【正文】 的指標(biāo)由運(yùn)營管理部提供考核意見n 本部分指標(biāo)應(yīng)在控股公司負(fù)責(zé)人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權(quán)重應(yīng)為 80%90%n 為使對控股公司負(fù)責(zé)人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)《控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表》（附后）對該負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價，由集團(tuán)人力資源部組織n 本部分評價結(jié)果在控股公司負(fù)責(zé)人最終考考核結(jié)果中的權(quán)重以 10%20%為宜根據(jù)集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)的安排，集團(tuán)管理層根據(jù)上述兩個方面的指標(biāo)系統(tǒng)，對控股公司的負(fù)責(zé)人作出綜合評價，由集團(tuán)的派出董事代表集團(tuán)，在控股公司的董事會上提出績效考評意見，并據(jù)此決定控股公司負(fù)責(zé)人的變動收入43169。討論、修訂下一考核周期的績效指標(biāo)一月初 二月初 二月中二月中 三月初時間步驟41169?？冃Э己伺c晉升和獎勵制度相關(guān)聯(lián)167。人力資源部、戰(zhàn)略和財務(wù)部門對績效結(jié)果進(jìn)行分析提出可能的改進(jìn)方法?？毓晒矩攧?wù)性指標(biāo)的考核，在年度財務(wù)報表完成后即可進(jìn)行，如此后的審計發(fā)現(xiàn)報表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績效考核結(jié)果167。人力資源部 匯總數(shù)據(jù)，計算形成考核結(jié)果167。財務(wù)部 提供財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行定量分析。人力資源部 發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。167。167。人力資源部： 匯總部門的績效指標(biāo)、形成關(guān)鍵績效指標(biāo)初步方案并經(jīng)管理層核準(zhǔn)167。各部門： 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及績效目標(biāo)制定出本部門的績效指標(biāo)及目標(biāo)值。董事會、管理層： 確立集團(tuán)的戰(zhàn)略及績效目標(biāo)標(biāo)。財務(wù)報告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值 圍繞短期財務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景評價和報告計劃和資源配置績效激勵 財務(wù)預(yù)算圍繞長期戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計實(shí)施戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景反饋和學(xué)習(xí)經(jīng)營計劃溝通和聯(lián)系 平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系管理控制體系項目組建議集團(tuán)逐步實(shí)施以平衡計分卡 （ BSC） 方法為基礎(chǔ)的績效管理體系40169。 Copyright 2023 機(jī)密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)人力資源管理與控股公司的關(guān)系 ,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排XX集團(tuán)集團(tuán)控股公司董事會集團(tuán)控股公司總經(jīng)理控股公司人力資源部集團(tuán)人力資源管理指導(dǎo)服務(wù)支持政策中心管理中心服務(wù)中心管理組織及職能關(guān)系 集團(tuán)對控股公司人力資源管理的職能管理中心政策中心服務(wù)中心n 集團(tuán)人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導(dǎo)意義n 由于集團(tuán)控股公司業(yè)務(wù)的多元性，集團(tuán)不直接干預(yù)控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持n 為集團(tuán)決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持n 控股公司總經(jīng)理的績效評價及薪酬水平由控股公司董事會決定，集團(tuán)人力資源部會同運(yùn)營管理部提出決策意見n 控股公司副總的設(shè)置由控股公司總經(jīng)理提出，集團(tuán)人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會表決n 集團(tuán)派出的財務(wù)總監(jiān)的績效評價和薪酬水平，由控股公司董事會決定，集團(tuán)人力資源部會同財務(wù)部提出決策意見n 集團(tuán)對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進(jìn)行評估，為控股公司董事會決定上述事項提出決策意見n 服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團(tuán)的服務(wù)能力，在下述方面的服務(wù)可為控股公司創(chuàng)造價值u政策及制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與支持u共享的招聘與培訓(xùn)服務(wù)，專業(yè)技能的培訓(xùn)和指導(dǎo)u指導(dǎo)、協(xié)助控股公司進(jìn)行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè)39169。 Copyright 2023 機(jī)密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)本部人力資源管理的功能定位政策中心 管理中心 服務(wù)中心擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實(shí)施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實(shí)現(xiàn) “ 選 ”“ 育 ”“用 ”“ 留 ” 的戰(zhàn)略性管理職能面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù)XX集團(tuán)人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團(tuán)的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求37169。 Copyright 2023 機(jī)密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用目錄n 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團(tuán)的管理流程n 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)n 集團(tuán)人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實(shí)施的建議35169。 Copyright 2023 機(jī)密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔(dān)心或顧慮 ……擔(dān)心或顧慮n 總體方案是否和集團(tuán)的實(shí)際情況相結(jié)合，如何認(rèn)并延續(xù)對集團(tuán)過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗n 新的組織架構(gòu)中，集團(tuán)本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率n 對三級公司如何管理n 金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理項目組的意見n 在方案制定的過程中，項目組充分分析了集團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)n 方案中延續(xù)了 “放權(quán)式 ”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計了過渡方案，保證管理變革的順利實(shí)施n 集團(tuán)此次以職能、流程部門化，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理，力求在風(fēng)險控制與效率之間取得平衡n 本次方案設(shè)計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團(tuán)對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考n 金融板塊暫不歸入運(yùn)營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進(jìn)行有效的管理，需由集團(tuán)進(jìn)一步研究n 項目組建議可由證融國際代集團(tuán)管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)金融板塊的管理，具體方案由集團(tuán)研究決定由于控股公司負(fù)責(zé)人在較短的時間內(nèi)，尚未對集團(tuán)管理變革的方案有充分的理解，在方案的實(shí)施過程中，還需要進(jìn)行大量的溝通工作33169。 Copyright 2023 機(jī)密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用核心管理流程清單戰(zhàn)略管理流程n 集團(tuán)本部n 指標(biāo)管理型企業(yè)n 扶持型企業(yè)n 培育型企業(yè)n 效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程n 集團(tuán)業(yè)務(wù)n 控股子公司－限額以上n 控股子公司－限額以下審計流程 *n 內(nèi)部審計流程n 離任審計流程裁決管理流程運(yùn)營管理流程n 重大項目跟蹤流程n 運(yùn)營計劃管理與考核n 運(yùn)營過程管理 /監(jiān)控財務(wù)管理流程 *n 預(yù)算管理流程－控股公司n 預(yù)算管理流程－集團(tuán)各部門n 資金管理流程－集團(tuán)本部n 資金管理流程－控股公司* 財務(wù)管理和審計流程僅供參考，以普華永道項目為主31169。29169。同時，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營提供了人力的保障，財務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團(tuán)防范經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。 Copyright 2023 機(jī)密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用目錄n 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團(tuán)的管理流程n 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)n 集團(tuán)人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實(shí)施的建議28169。 Copyright 2023 機(jī)密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的崗位在過渡期間的設(shè)置建議方案集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部戰(zhàn)略規(guī)劃助理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理運(yùn)營管理一部 運(yùn)營管理二部板塊運(yùn)營經(jīng)理板塊運(yùn)營經(jīng)理資產(chǎn)管理部投資項目經(jīng)理資本項目經(jīng)理項目助理公共關(guān)系部資產(chǎn)管理經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理審計部審計師計劃財務(wù)部 人力資源部財務(wù)分析會計二 統(tǒng)計和產(chǎn)權(quán)會計帳務(wù)會計培訓(xùn)管理經(jīng)理 薪資管理經(jīng)理績效管理經(jīng)理信息中心系統(tǒng)規(guī)劃工程師辦公室法律事務(wù)經(jīng)理行政后勤文秘黨群工作秘書人事管理經(jīng)理 系統(tǒng)維護(hù)工程師制度建設(shè)經(jīng)理 計劃預(yù)算會計板塊運(yùn)營助理板塊運(yùn)營助理出納財務(wù)分析會計一人力資源規(guī)劃經(jīng)理集團(tuán)黨委v v 黨群工作包括黨、團(tuán)、工會等工作，應(yīng)由集團(tuán)黨委根據(jù)上級部門的要求設(shè)置26169。建議 :運(yùn)營管理一部管理指標(biāo)管理型和扶持型板塊 ，即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊； 運(yùn)營管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊 ， 即貿(mào)易 、酒店、高科技n 根據(jù)集團(tuán)目前機(jī)構(gòu)狀況，金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)管理運(yùn)營管理二部運(yùn)營管理一部24169。為保證管理效率和質(zhì)量，同一個管理部門中，對不同板塊的管理深度不應(yīng)當(dāng)相差過大。 Copyright 2023 機(jī)密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用根據(jù)集團(tuán)復(fù)合型管理模式，建議運(yùn)營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個板塊，運(yùn)營管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理XX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式 說明n “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 期間，集團(tuán)的運(yùn)營中心下移至板塊，集團(tuán)本部履行管理職能。 Copyright 2023 機(jī)密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營運(yùn)管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部 運(yùn)營管理部部門主要職能部門所需技能示例n 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃n 集團(tuán)下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核n 集團(tuán)競爭環(huán)境的監(jiān)測與評估n 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力n 對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析能力n 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力研究分析是否進(jìn)入某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售n 集團(tuán)重大并購、重組、項目開發(fā)的方案設(shè)計與實(shí)施n 集團(tuán)下屬板塊投資權(quán)限以上項目的可行性分析與評估n 集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的組織實(shí)施n 重大項目開發(fā)與管理能力n 投融資分析與方案設(shè)計能力n 交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、盡職調(diào)查、談判定價的能力n 集團(tuán)運(yùn)營績效的分析與監(jiān)控n 集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營活動的支持與協(xié)調(diào)n 集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營過程的監(jiān)控與績效評價n 集團(tuán)所投產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景n 與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力n 數(shù)據(jù)分析與報告能力戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)拓展 運(yùn)營管理 績效管理戰(zhàn)略性管理流程主要的運(yùn)營功能在板塊企業(yè)設(shè)計方案：n新建？n合作？nOEM？實(shí)施方案：n尋找并確定合作伙伴n交易結(jié)構(gòu)談判n盡職調(diào)查n簽約完成交易部門運(yùn)營：n產(chǎn)品設(shè)計n工程建設(shè)n產(chǎn)品生產(chǎn)n產(chǎn)品銷售運(yùn)營過程與績效監(jiān)控：n是否有重大風(fēng)險n是否完成生產(chǎn)任務(wù)n是否完成銷售任務(wù)n運(yùn)營支持22169。 Copyright 2023 機(jī)密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)本部部門設(shè)置的主要變化業(yè)務(wù)拓展部 資產(chǎn)管理部審計部計劃財務(wù)部 人力資源部辦公室運(yùn)營管理部總經(jīng)理研究發(fā)展部 實(shí)業(yè)管理部 資產(chǎn)管理部審計法律部計劃財務(wù)部 人力資源部辦公室金融管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部現(xiàn)有部門建議部門公共關(guān)系部 信息中心重組前的部門重組后的部門新設(shè)的部門20169。 Copyright 2023 機(jī)密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在 “二次創(chuàng)業(yè) ”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險并形成合理有效的技能配置n 隨著集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，風(fēng)險控制逐漸成為集團(tuán)管理的重點(diǎn)，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機(jī)制n 流程的各個環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)化的技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)拓展 運(yùn)營管理 績效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運(yùn)營中心集團(tuán)本部戰(zhàn)略管理 風(fēng)險控制 運(yùn)營協(xié)調(diào) 職能支持人力資源、財務(wù)、信息等房地產(chǎn) 基礎(chǔ)設(shè)施 金融 高科技 酒店 貿(mào)易 其它18169。 Copyright 2023 機(jī)密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)派出董事的績效評價及報酬原則派出董事 績效評價的要點(diǎn)董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)n 由集團(tuán)評價其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價n 績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，是控股公司是否實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求n 由控股公司董事會評價其績效n 由集團(tuán)運(yùn)營管理部會同人力資源部提出集團(tuán)的績效評價意見，并由董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會出具n 績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo)n 由控股公司董事會評價其績效n 由集團(tuán)計劃財務(wù)部會同人力資源部提出集團(tuán)的績效評價意見，并由控股公司董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會出具該意見n 績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股公司的財務(wù)狀況薪酬決定及支付n 由集團(tuán)決定支付其薪酬n 薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤n 由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n 薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤n 如集團(tuán)派出財務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n 如集團(tuán)派出財務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團(tuán)決定并支付薪酬非執(zhí)行董事 n