【正文】 IPMA：國際項目管理協(xié)會 是一個在瑞士注冊的非贏利性組織，它是項目管理國際化的主要促進者 。 PMI在教育、會議、標準、出版和認證等方面發(fā)起技術計劃和活動 ,以提高項目管理專業(yè)的水準。 六、對項目經理的要求 要具有兩面性： (1)宏觀和微觀并重 Seeing the big picture versus paying attention to the detail. (2)原則性和靈活性 Maintaining firmness versus being flexible. (3)既嚴格又要寬容 Being hard versus soft in dealing with people (4)技能和靈感并重 Possessing analytical skills versus trusting one’s instincts 七、項目經理的主要任務 ，包括分包人 八、項目范圍管理及項目描述 （ 1）項目來源 （ 2）項目啟動原因 （ 3）用戶期望得到的結果以及不希望看到的結果 （ 1）項目的目標 （ 2）需要解決的問題 （ 3）項目的主要任務 （ 1）用戶接收的成果 （ 2）項目產出 （ 3）中間成果 八、項目范圍管理及項目描述（續(xù)） （ 1）需要用戶確認的關鍵點 （ 2）需要進行評估的關鍵點 （ 3）例行的關鍵點，主要來自用戶領導 ,如領導視察 必須遵守的標準和規(guī)范 （即危及項目成功的因素） 成本、計劃、需求、質量、用戶滿意度等 人員、物質、設施（包括環(huán)境及設備）等 技術、人員、政治因素等 八、項目范圍管理及項目描述（續(xù)） 對其他項目的影響，以及其他項目對本項目的影響，包括政治上的影響 （ 1）功能需求、性能需求 （ 2）文檔、程序等中間成果及最終提交件 （ 1）何時進行（中間成果、最終成果） （ 2）誰負責簽字 （ 1）例行檢查及其目的 （ 2）用戶檢查及其目的 （ 3）項目管理組檢查及其目的 八、項目范圍管理及項目描述（續(xù)） （ 1）項目組成員之間的溝通方式以及溝通計劃 （ 2）項目組與項目利益相關者的溝通 （ 3）會議制度，包括內容、頻率以及目的 （ 4）報告制度，包括內容、頻率以及目的 項目經理如何控制預算和成本 對各種成果的歸檔和備份機制 九、項目管理組織 PMI（ Project Management Institute ） 成立于 1969年的美國項目管理學術組織，是一個有著近 5萬名會員的國際性學會。 ： 要求項目管理人員能與他們的經理、客戶、廠商及屬下進行有效的交流。 ： 項目管理人員應掌握較強的合同管理技巧。風險管理模式通常由三個步驟組成：風險確定、風險沖擊分析以及風險應對計劃。 ： 著重于對組內人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結構規(guī)劃，團隊工作和團隊形成以及人際關系技巧。 ： 要求項目管理人員培養(yǎng)規(guī)劃技巧，當項目出現偏離規(guī)劃時，知道如何讓它重回規(guī)劃。 分別納入：綜合管理、范圍管理、配置管理、時間管理、費用管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、合同管理、招標代理管理等。 四、項目管理概念（續(xù)） 在范圍、時間、成本、質量、具有不同期望的利益相關者、明確或不明確的需求等之間進行平衡。 ： 把各種知識、技能、手段和方法運用于項目活動，以便滿足或超過利益相關者對項目的要求和期望。 三、項目的主要風險（續(xù)） ，又缺乏對需求變更的有效控制，導致工期和費用的變化 ，如項目資源（資金、人員、設備、場 地等）不能及時到位，或者不合格 ，例如在大的節(jié)假日前啟動項目 （任務分解） 對策： 項目組要有合理的人員搭配，各方面均有一個能夠把關的人，不能把所有問題都集中在項目經理身上 三、項目的主要風險（續(xù)） ，在項目管理方面發(fā)生人事變 化，引入不同的管理方式，從而導致混亂 對策： 團隊要盡量穩(wěn)定 ，包括合同款項的支出方式和 支出標準 ，導致銜接不上，或 開發(fā)商為了降低成本采用的模式可能會給用戶 項目個案帶來風險 對策： 需求人員和設計人員必須同體 四、項目管理概念 ： 以計劃、組織、指揮、協(xié)調及控制等職能為要素組成的活動過程。 ，導致進度的不可控制。 、招標的漏項，包括功能性和非功能 性需求漏項導致采購內容的缺項和不合理。 二、 IT行業(yè)項目類型（續(xù)） （ 1）大型項目（ program）：如金保工程 （ 2）項目（ project）：如社會保險管理信息系統(tǒng) （ 3）子項目（ subproject）：如機房建設 電話咨詢服務中心 （ 4）活動或任務（ task）：如系統(tǒng)集成、 硬件采購、軟件開發(fā) （ 5）工作包（ work packages） （ 6）工作單元（ work unit） 三、項目的主要風險 ，追求高大全，又要求短平快 對策： 采取總體規(guī)劃、分布實施的策略 、科學、合理的計劃 ,或者執(zhí)行不力 對策： 制定合理的計劃，不能通過給開發(fā)商時間壓力來推動項目的完成 ，或在整個項目過程中，用戶不能自始至終地參與項目 對策： 兩頭把關中間控制，不能大撒把，并要事先考慮系統(tǒng)的移交問題 對策： 一個項目中項目經理不能太多，至多可以增加一個軟件項目經理（ PSM),對項目經理的能力和不可替換要做保證 三、項目的主要風險（續(xù)） ，或需求含混不清 對策： 用戶、開發(fā)商、監(jiān)理共同提出需求，或開發(fā)商和監(jiān)理提出建議，由用戶確認 ，以及項目管理、設計人員和開發(fā)人員之間缺乏溝通，甚至正常的溝通都會造成信息的丟失 ，即總體目標的調整，如五險統(tǒng)一征繳替代分險種征繳 三、項目的主要風險（續(xù)） 。帶有很強的地方特色，一般不適合其他地方，且有系統(tǒng)集成、后期維護等服務要求。一般不會因客戶特殊需求進行調整。廠商事先調研需求、獨立開發(fā)，售出即可。 (3)項目完成的任務要滿足一定的功能、質量、數量、性能、技術指標等要求。 包含三層意思 : (1)項目是一項有待完成的任務 ,且有特定的環(huán)境和要求。 定義 2： A temporary endeavour undertaken to create a unique product or service. 為了一個特定的產出或服務而進行的一項臨時性的活動。 10．監(jiān)理工程師 在總監(jiān)的領導下，根據項目監(jiān)理崗位職責分工和總監(jiān)的指令負責實施某一方面的監(jiān)理工作，經總監(jiān)授權可以簽發(fā)有關監(jiān)理文件。 十六、術語表 （續(xù)） 8．總監(jiān)理工程師 經監(jiān)理單位法定代表人授權，派駐實施現場監(jiān)理組織的總負責人，行使監(jiān)理合同賦予監(jiān)理單位的權利和義務，全面負責受委托項目的監(jiān)理工作，簡稱 “ 總監(jiān) ” 。 6．項目監(jiān)理部 監(jiān)理單位派到受委托項目實施現場的監(jiān)理機構。 十六、術語表 4．監(jiān)理單位 在工商行政管理機關辦理注冊登記，具有企業(yè)法 人營業(yè)執(zhí)照，取得相應等級資質證書，為建設單位提供建設監(jiān)理服務的單位。 2．信息系統(tǒng)工程監(jiān)理 具有信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質的單位，接受建設單位的委托，依據國家和地方有關規(guī)定、信息系統(tǒng)工程建設標準和工程承建、監(jiān)理合同，對信息系統(tǒng)工程的質量、進度和投資方面實施監(jiān)督。 2． 軟件開發(fā)中的作用 提出較為明確的需求，盡量避免后期變更，對過程進 行參與、適當加以控制，對結果進行測試，對界面、文檔 提出要求、按照合同規(guī)定對成果進行驗收。 可見，監(jiān)理就是一種圍繞質量、進度和費用等內容的項目管理活動，只是實施主體、工作重點和工作形式與項目管理有所區(qū)別。 2．項目管理的目標 在范圍、時間、成本、質量、具有不同期望的利益相關者、明確或不明確的需求等之間進行平衡。 4．監(jiān)理人員必須長期駐在項目現場，對項目執(zhí)行的全部過程進行跟蹤，而咨詢人員可以只在系統(tǒng)建設的關鍵環(huán)節(jié)進駐現場幫助把關。 十三、監(jiān)理與咨詢的區(qū)別 2．監(jiān)理擁有對項目的控制權和指揮權，而咨詢方基本不介入項目管理方面的事務。 八、監(jiān)理 階段劃分 （續(xù)） 九、監(jiān)理組織機構及人員 總監(jiān)理工程師 總監(jiān)理工程師代表 監(jiān)理工程師 監(jiān) 理 員 監(jiān)理工程師 監(jiān) 理 員 監(jiān)理工程師 監(jiān) 理 員 監(jiān)理工程師 監(jiān) 理 員 九、監(jiān)理組織機構及人員 （續(xù)） （ 1）對監(jiān)理合同的實施負全面責任 （ 2