【正文】 模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向我們將對各種組織模式進(jìn)行討論以對組織模式的選擇取得共識 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)總是由于企業(yè)運(yùn)作目標(biāo)、環(huán)境等因素變化導(dǎo)致的矩陣式事業(yè)部式職能式X 戰(zhàn)略為只向有限市場提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù)X 公司規(guī)模較小或極大X 組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量X 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場領(lǐng)域X 公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對外部環(huán)境的適應(yīng)X 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速決策和增加靈活性戰(zhàn)略目標(biāo)同時強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性總 裁財務(wù)開發(fā) 市場制造總 裁研發(fā) 財務(wù) 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 1總 裁 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 2研發(fā) 財務(wù) 制造 研發(fā) 財務(wù) 制造 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博羅姆（ ROLM）公司是一家新型的電話通訊公司，于 1984年被 IBM收購。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博前面所述的萬博組織和文化方面尚不理想狀況很大程度上是由于萬博公司本身無法控制的客觀因素造成的公司的發(fā)展階段決定在公司成立階段，公司領(lǐng)導(dǎo)需掌握全面信息，決策迅速，甚至獨(dú)斷公司成立時間短，尚未形成利于技術(shù)公司發(fā)展的企業(yè)文化缺少品牌效應(yīng)萬博發(fā)展現(xiàn)實與員工的期望之間存在偏差規(guī)模不夠大 資源瓶頸由于公司資金、人員等資源的不足導(dǎo)致公司的整體氛圍緊張、觀望、彷徨資料來源：內(nèi)訪與分析 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設(shè)計和選擇萬博公司的組織模式 1 設(shè)計組織模式時應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃目 錄 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博是否存在最優(yōu)的組織模式？組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績 效。成就感缺乏主動性與創(chuàng)造性 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博公司薪酬、考核、培訓(xùn)制度不靈活，不利于調(diào)動員工的積極性員工士氣低落的另一個原因是受到資金瓶頸的限制，整體工資水平與同行業(yè)相比沒有明顯優(yōu)勢。ECO可采用的策略u 不搞特殊化u 提倡不拘禮節(jié)的作風(fēng)u 錄用自覺工作的員工u 弱化 “職能經(jīng)理 ”的角色職能經(jīng)理們并不推崇同事間的相互尊重，他們喜歡設(shè)置等級階層觀念。認(rèn)為員工希望通過自己的努力改變世界，使自己與眾不同。組織：設(shè)立機(jī)構(gòu)監(jiān)督控制員工的行為，以保障規(guī)章制度的順利實施。公司內(nèi)部應(yīng)該形成 “員工是同事、朋友，是公司的主人翁，是把握公司命運(yùn)的關(guān)鍵人物 ”的觀念。POWERSOFT公司首席執(zhí)行官米歇爾 ?克茨曼說：在一個不提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化環(huán)境中，誰都不敢發(fā)表自己的新見解和新設(shè)想。CEO們并不期望自 己的員工事事都做得盡善盡美，而只希望他們能亡羊補(bǔ)牢，不斷從失敗中汲取教訓(xùn)。進(jìn)取精神：為了實現(xiàn)企業(yè)的理想，而對一切艱難險阻都無所畏懼。欺騙行為：為了避免受到責(zé)備，員工們想方設(shè)法推卸責(zé)任，捏造事實。自己的同事、雇員也許是敵人，最好也不過是暫時的盟友?？刂撇荒墚a(chǎn)生效益，規(guī)范管理不能解決市場問題。權(quán)力分散：權(quán)力分散增強(qiáng)了整個管理機(jī)構(gòu)的靈活性，能令行禁止。管理＝服務(wù)管理靈活：更多決策權(quán)下放，使公司具有更強(qiáng)的應(yīng)變能力。惟命是從：員工服從經(jīng)理的意見，甚至不惜隱瞞自己更好的建議。害怕解雇、受嘲并不敢冒險改革復(fù)雜而艱難，除非公司到岌岌可危才為之商場＝系統(tǒng)公司＝團(tuán)體管理＝服務(wù)雇員＝同事動力＝理想改革＝發(fā)展客戶是伙伴雇員具有奉獻(xiàn)精神，為實現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)努力工作管理工作是 “引導(dǎo) ”，為員工提供做好工作所需要的資源每個崗位、成員都有取得卓越成就的機(jī)會人們目標(biāo)明確，都清楚實現(xiàn)目標(biāo)則會獲得很豐厚的獎賞，每環(huán)節(jié)都充滿樂趣，激情和動力改革是值得向往的事情 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博公司正在向新的管理模式的轉(zhuǎn)變過程中?？贪褰┗y(tǒng)嚴(yán)格嚴(yán)密監(jiān)控強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度機(jī)制靈活用人不疑不拘形式預(yù)期目標(biāo)文化 行為 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博高技術(shù)公司的管理模式轉(zhuǎn)變源于六種觀念的轉(zhuǎn)變商場＝戰(zhàn)場公司＝機(jī)器管理＝控制雇員＝孩子動力＝畏懼改革＝痛苦客戶是陣地經(jīng)理是統(tǒng)治者，改革如同改造機(jī)器嚴(yán)格按照管理要求行事“孩子愚蠢幼稚，不能委以重任”。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷 1 公司業(yè)務(wù)特點(diǎn) 2 組織模式探討 3 企業(yè)文化與激勵機(jī)制二、設(shè)計和選擇萬博公司的組織模式 1 設(shè)計組織模式時應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博公司的管理層在員工心中有著良好的形象v 高層領(lǐng)導(dǎo)有戰(zhàn)略眼光和較強(qiáng)的洞察力v 能夠把把企業(yè)發(fā)展方向，明確發(fā)展目標(biāo)v 高層領(lǐng)導(dǎo)能夠通過自身言行向員工宣傳企業(yè)發(fā)展方向，影響他們的思想觀念方向的把握協(xié)調(diào)與合作如果萬博公司的管理層進(jìn)一步引入柔性管理模式，將會帶領(lǐng)萬博員工開創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)的新天地資料來源：內(nèi)訪與問卷調(diào)查 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博公司需要形成一種適應(yīng)高技術(shù)公司的新型企業(yè)文化企業(yè)行為在受到企業(yè)文化約束的同時，也在不斷地使其文化進(jìn)一步鞏固和發(fā)展，從而這種文化便可以再創(chuàng)造出如同過去一樣成功的企業(yè)行為。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目前萬博公司的剛性結(jié)構(gòu)，不能充分利用員工的多面能力，也未形成一種機(jī)制能使員工能夠向公司最需要人才的任務(wù)上流動。?容易導(dǎo)致信息傳遞不暢?不利于啟動和靈活組合資源?容易滋生等級觀念?以部門為中心的設(shè)置難以適應(yīng)以客戶為中心的要求?不利于培養(yǎng)全面型的管理人才萬博目前所采用的組織結(jié)構(gòu)存在一些弱點(diǎn)： 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博與同業(yè)公司曉通的培訓(xùn)業(yè)務(wù)相比，萬博公司培訓(xùn)部的服務(wù)支持人員業(yè)務(wù)量還非常不飽滿。 ”高技術(shù)核心能力就在于它們的員工知道怎么干活，它們的組織特征是一種員工個人能力和非正規(guī)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的蒙太奇組合，而不是一系列事先安排好的角色和位置。Digital 式組織結(jié)構(gòu) Novell式組織結(jié)構(gòu)公司總部－強(qiáng)調(diào)奉行單一策略－修改批準(zhǔn)生產(chǎn)計劃產(chǎn)品設(shè)計市場開發(fā)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品部門－產(chǎn)品設(shè)計－市場開發(fā)－產(chǎn)品銷售首席執(zhí)行官辦公室－協(xié)調(diào)工作－提倡生產(chǎn)合作產(chǎn)品部門－產(chǎn)品設(shè)計－市場開發(fā)－產(chǎn)品銷售產(chǎn)品部門－產(chǎn)品設(shè)計－市場開發(fā)－產(chǎn)品銷售當(dāng) DIGITAL公司意識到必須做出轉(zhuǎn)變時，時機(jī)已經(jīng)錯過了，靈活機(jī)智且實行多條腿走路的競爭對手們已往走到了 DIGITAL公司的前面。NOVELL公司的員工們逐漸形成另一種市場觀，這種市場觀使他們能夠更靈活、更機(jī)智、更有效地去適應(yīng)市場變化，把握和利用市場機(jī)遇。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博靈活的組織機(jī)構(gòu)更有利于搶占 IT市場商機(jī)老式的或尚未這行改革的公司都有著規(guī)模龐大、等級森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)例： DIGITAL公司它的組織結(jié)構(gòu)是按職能劃分，所有的產(chǎn)品設(shè)計歸屬于一個部門，而所有的市場營銷又歸屬于另外一個部門，在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，人們都把遵守公司規(guī)章制度看作對公司最忠誠的表現(xiàn)。由于公司減少了內(nèi)部聯(lián)系，而加強(qiáng)了同外部的其它聯(lián)系，公司因此變得多中心和更外向型了，適應(yīng)市場、迅速反應(yīng)的能力也大幅度提高了。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷 1 公司業(yè)務(wù)特點(diǎn) 2 組織模式探討 3 企業(yè)文化與激勵機(jī)制二、設(shè)計和選擇萬博公司的組織模式 1 設(shè)計組織模式時應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)有限公司所從事的是非常有前景的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)，進(jìn)一步快速發(fā)展需要逾越以下障礙：尚未建立起現(xiàn)代管理平臺資源瓶頸成立時間短、規(guī)模較小、未形成萬博品牌效應(yīng)本報告針對萬博公司的狀況，討論一種強(qiáng)調(diào)動態(tài)資源組合的組織模式，提高萬博有限資源的利用效率。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博為中國領(lǐng)先的信息技術(shù)服務(wù)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺清華萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司TSINGHUA WISDOM遠(yuǎn)卓管理顧問 二零零零年元月 北京 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷 1 公司業(yè)務(wù)特點(diǎn) 2 組織模式探討 3 企業(yè)文化與激勵機(jī)制三、設(shè)計和選擇萬博公司的組織模式 1 設(shè)計組織模式時應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目前期的工作進(jìn)展?fàn)顩r－配合方案的實施對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)：目標(biāo)管理。－萬博公司內(nèi)部問卷調(diào)查 70份；－外部訪談 4家，三個行業(yè)；－萬博公司內(nèi)部中高層研討兩次；－遠(yuǎn)卓公司內(nèi)部大型討論會四次（李波博士主持）－遠(yuǎn)卓公司內(nèi)部小型研討會若干次－萬博公司內(nèi)部訪談 23人次；此咨詢項目采用國際領(lǐng)先的管理顧問公司通常的工作方法，依據(jù)一切從事實和數(shù)據(jù)出發(fā)的原則，在前期工作中主要進(jìn)行的是對萬博及其它相關(guān)行業(yè)進(jìn)行訪談與調(diào)查，并搜集及分析相關(guān) IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)部及業(yè)務(wù)管理的文獻(xiàn)等，主要工作內(nèi)容有： 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目進(jìn)程及組織安排管理模式HR開發(fā)核心管理層企業(yè)文化報酬體系培訓(xùn)~ ~ ~~考核體系因為我們感到對萬博提供具體的實施方案將更具有實際意義，因此原定于 10日召開的診斷溝通會與此次方案討論會合并在今天召開。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)企業(yè)文化與業(yè)務(wù)運(yùn)作的沒有很好融合 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博所