【正文】 即指標體系不僅要有數(shù)量上的變化 ， 還要有指標內(nèi)容上的變化 ， 在實際過程中可以根據(jù)需要對指標體系進行修改 、增加和減少 。 確立建筑企業(yè)合作伙伴選擇目標 合作伙伴的評價與選擇是一個復雜的過程 ， 建筑企業(yè)必須確定合作伙伴評價程序 、 實施步驟 、 信息流程以及運作模式等 ， 而且必須建立實質(zhì)性的目標 ， 這一步驟本身就是企業(yè)內(nèi)外的業(yè)務流程重組過程 。 對于長期需求而言 ， 要求合作伙伴能保持較強的核心競爭力 ， 能帶來相當?shù)墓湢I利 ， 因此最好選擇戰(zhàn)略性重要合作伙伴；對于短期需求而言 ， 只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可 。 重要合作伙伴比較少 ， 與企業(yè)關系密切；而一般合作伙伴則相對比較多 ， 并且與企業(yè)關系不那么密切 。 供應鏈合作伙伴關系建立的步驟可以表示如下： 在供應鏈管理環(huán)境下 ， 合作伙伴關系的運作需要減少供應商的數(shù)量 ， 使相互的聯(lián)系更緊密 ， 并盡可能尋找最優(yōu)秀的合作伙伴 。 在項目的實施過程中 ， 合作伙伴思想可以在各企業(yè)間建立良好的關系 ， 制造信任 、 協(xié)作的氣氛 ， 通過節(jié)約工程成本 、 共享供應鏈營利 、 提高質(zhì)量和控制進度 ， 達到雙贏或多贏為目的 。 長期以來 ,建設項目的獲得常常低價中標作為依據(jù) ,在市場經(jīng)濟條件下 ， 低價中標是企業(yè)競爭力的集中體現(xiàn) ， 但在實際工程中 ， 往往可能會由于各參與方缺乏交流 、 缺乏協(xié)調(diào)而導致工程實際成本的上升 。 利益共享 強調(diào)了工程總成本的節(jié)約以及質(zhì)量 、進度 、 客戶服務及工作安全 。建筑企業(yè)合作伙伴關系的引入能較好地解決這一問題。 目前的建筑市場上，常?？梢钥吹巾椖吭谶\行中由于缺乏交流、難以協(xié)調(diào)等導致的進度拖延問題，嚴重影響到建設項目的績效，另外，由于資金不能按時到位、施工中出現(xiàn)變更、施工質(zhì)量達不到標準、材料質(zhì)量不合格以及安全事故等，使得建筑工程難以計劃、組織、領導和管理。通過提高供應鏈整體透明度，可以加強合作伙伴的聯(lián)盟關系，提高產(chǎn)品的監(jiān)控力度，使產(chǎn)品從原材料、生產(chǎn)到銷售、保修等每一個環(huán)節(jié)都處于監(jiān)督之下，減少產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的冗余環(huán)節(jié)和不必要的消耗，提高整個供應鏈的管理水平。 供應鏈合作伙伴關系的形成，有利于降低供應鏈總成本、增強信息共享、改善各企業(yè)間的交流、以便產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢。建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)是一個龐大而復雜的過程，具有建設周期長、涉及部門多、重復性少以及知識技術交叉密集等特點。 1 建筑 供應鏈合作伙伴的選擇 建筑業(yè)供應鏈合作伙伴關系，可以定義為各企業(yè)在一定時期內(nèi)信息共享、風險共擔、共同獲利的協(xié)議關系，包括總承包商－供應商、總承包商－分包商、 總承包商－設計單位、供應商－分包商等多種關系。 設計建筑業(yè)供應鏈，主要需要解決的問題包括： 供應鏈成員的組成 ； 原材料的來源 ； 生產(chǎn)計劃 ； 信息管理系統(tǒng)設計 ； 物流管理系統(tǒng)設計 等。供應鏈中的成員組成分析主要包括材料設備供應商、建筑師、工程師及承包商的選擇和定位，以及確定選擇和評價的標準。 提出供應鏈設計的目標，獲得較高用戶服務水平和較低單位成本兩個目標之間的平衡。 分析和總結建筑企業(yè)現(xiàn)狀，研究供應鏈開發(fā)的方向，分析建筑企業(yè)存在的問題及可能影響供應鏈設計的因素。一般而言，建筑企業(yè)適用基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略。而在供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈企業(yè)間實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，支持企業(yè)不同業(yè)務及其并行處理的相關數(shù)據(jù)庫，為實現(xiàn)同步運作提供了可能。以原材料采購的業(yè)務流程為例，在供應鏈管理環(huán)境下，由于各方信息共享，供應商可以根據(jù)施工進度、材料消耗情況及時安排材料設備的進場，這樣一方面可以降低庫存成本，另一方面，由于建立了長期良好的關系，信譽得到保證，也降低了交易成本。 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程發(fā)生變化 供應鏈管理的應用，提高了企業(yè)管理信息計算機化的程度。這樣一環(huán)一環(huán)地傳遞下去， 導致產(chǎn)品生產(chǎn)周期很長。 在企業(yè)業(yè)務流程重組過程中，建筑企業(yè)將產(chǎn)生三大主要變化。過去開發(fā)企業(yè)信息系統(tǒng)沒有取得成功，很大原因在于企業(yè)是處在原有的組織結構和管理方式之下，造成了先進的信息技術遷就于落后的管理模式的結果，難以達到企業(yè)的目標。不少企業(yè)耗費巨資引入計算機技術和信息技術，希望利用先進的信息技術來提高企業(yè)對外界變化的反應速度，然而，長期的實踐活動并沒有使企業(yè)得到或沒有完全得到采用新技術所期望的結果。其核心是企業(yè)業(yè)務流程再造（ Business Process Reengineering）即為了能夠適應新的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)拋棄已成慣例的運營模式和工作方法，重新設計管理流程、組織方式和運營方式，以便達到工作流程和生產(chǎn)效率的最優(yōu)化。Champy ） 在其《再造企業(yè)》（ Reengineering the Corporation） 一書中首次提出了企業(yè)再造的管理理論。Hammer ） 和詹姆斯 供應鏈管理的基本理論 —— 業(yè)務流程重組理論 上世紀九十年代初，美國管理學家邁克爾 在合同的執(zhí)行過程（也就是企業(yè)委托代理關系的實現(xiàn)過程）中，會遇到許多在制定委托－代理決策時所預想不到的實際問題，如逆向選擇、敗德行為、信任危機、緊急例外情況等，供應鏈上的合作企業(yè)需要在一定的協(xié)商機制的指導下，通過協(xié)商解決好沖突以及利潤分配等問題。在供應鏈管理中，當企業(yè)以動態(tài)聯(lián)盟的形式加入供應鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與代理企業(yè)之間形成一個合作協(xié)商機制和委托代理機制。在供應鏈管理中，當企業(yè)以動態(tài)聯(lián)盟的形式加入供應鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與代理企業(yè)之間形成一個合作協(xié)商機制和委托代理機制。 一般來說 ， 可以外包的業(yè)務包括：合作者能夠比本企業(yè)做的更出色的；合作者能夠以更低的費用完成的；合作者能夠以更快的速度完成的；需要在不同文化的國家或地區(qū)進行的；需要特殊能力的；需要昂貴資源但可能出現(xiàn)新的資源使其突然貶值的；在企業(yè)內(nèi)部進行風險太大的；投資回報率較低的等 。 業(yè)務外包策略有利于企業(yè)降低成本 、 提高業(yè)務能力 、改善質(zhì)量 、 提高利潤率和生產(chǎn)率 。在這種情況下，企業(yè)往往需要先進行成本/利潤分析，確認在長時期內(nèi)這種外包是否有效，由此決定是否采用業(yè)務外包的策略。 業(yè)務外包的 理由 風險分擔的需要 企業(yè)本身的能力和資源是十分有限的 ， 通過外部資源的借用 ， 可以達到與合作伙伴分擔風險的目的 ， 從而使企業(yè)更具有柔性 ， 更能適應市場的需要 。與傳統(tǒng)模式相比，實行業(yè)務外包的企業(yè)更強調(diào)集中企業(yè)資源于具有競爭力的核心業(yè)務，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上，而把其他非核心的業(yè)務外包給其他企業(yè)，并與這些企業(yè)保持良好的合作關系。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)只有積極培育核心競爭力，建立自己獨特的優(yōu)勢，在能在市場競爭中保持不敗之地。 企業(yè)核心競爭力是現(xiàn)代企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要手段，對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。但由于企業(yè)核心競爭力總是與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、管理模式以及企業(yè)資源等變量高度相關。在核心競爭力的建立過程中，企業(yè)不能簡單模仿其它企業(yè)，應靠自身的不斷學習、積累和創(chuàng)造乃至在市場競爭中的磨練，建立和強化獨特的核心競爭力。由此可見，核心競爭力是聯(lián)系現(xiàn)有各項業(yè)務的粘合劑，也是發(fā)展新業(yè)務的引擎，它能夠創(chuàng)造出新的市場，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。 企業(yè)核心競爭力的特征 擴展性 企業(yè)核心競爭力體現(xiàn)于最終產(chǎn)品，是企業(yè)通向未來市場的大門。 執(zhí)行能力指企業(yè)進行調(diào)整和最終給出產(chǎn)品服務的能力，它主要關注企業(yè)的效率。 具體來說，可以分為 洞察能力 和 執(zhí)行能力 。另外，由于供應鏈管理打破了傳統(tǒng)系統(tǒng)管理的邊界，追求企業(yè)內(nèi)外資源要素的優(yōu)化整合，從而使得企業(yè)邊界越來越難以確定。 因此，供應鏈管理行為不僅涉及企業(yè)內(nèi)部的技術行為，而且涉及一系列復雜的社會經(jīng)濟行為。 管理要素更加多樣 傳統(tǒng)的管理活動中，人、財、物是基本的管理要素，而在供應鏈管理中，管理要素的種類和范圍都比以前有更大的拓展，從人、財、物到信息、知識、策略，幾乎涵蓋了所有的軟硬資源要素，其中軟性要素在供應鏈管理中的作用日益主要，往往成為決定供應鏈實施成敗的關鍵。 供應鏈管理的特征 管理視域極大拓寬 管理視域代表著管理主體行為的活動范圍，管理視域越寬闊，管理行為越不受限制，其影響力度必然就越大。 供應鏈管理的特征 管理目標呈現(xiàn)多元化特征和超常的性質(zhì) 在傳統(tǒng)的管理活動中，管理目標一般是針對現(xiàn)有問題來制定的，設計的管理行為主要著力于解決問題，因此管理的目標比較單一；供應鏈管理的目標則較復雜，它不僅追求問題的解決，而且關注解決問題的方式，要求以最快的速度、最優(yōu)的方式解決問題，這就使得管理的目標包括了時間、成本以及效果三方面的要求。建筑產(chǎn)品在供應鏈上經(jīng)過一個個節(jié)點企業(yè)獲得增值，給相關企業(yè)帶來收益。 推 /拉邊界（ push/pull boundary） 是推和拉的分離點，拉動式供應鏈從響應客戶訂單開始，在運作時需求是確定并已知的；推動式供應鏈從預測客戶訂單開始，在執(zhí)行時需求是未知的，必須先做預測。 每一個供應鏈都具有一定的、相對穩(wěn)定的設備容量和生產(chǎn)能力（所有節(jié)點企業(yè)能力的綜合），但客戶需求處于不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足客戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存 增加、浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)的狀態(tài)下運作，則供應鏈處于傾斜狀態(tài)。 有效性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物理功能，即以最低的成本實現(xiàn)原材料、半成品、成品的生產(chǎn)及在供應鏈中的運輸?shù)?；反應性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介功能，即把產(chǎn)品分配到客戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。在實際運作中，需要根據(jù)需求的變化情況，相應地改變供應鏈的組成。 供應鏈的類型 根據(jù)供應鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以將供應鏈劃分為穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈。 開放式的企業(yè)信息系統(tǒng) 供應鏈是一種集成化的模式，要求企業(yè)之間有較好的信息透明度，保持較好的溝通和聯(lián)系，達到信息共享，使供應鏈上企業(yè)并行化、同步化工作。 動態(tài)聯(lián)盟的組織形式 動態(tài)聯(lián)盟建立在“強－強”聯(lián)合思想的基礎之上，根據(jù)這一思想，企業(yè)聯(lián)合起來，以最小的組織實現(xiàn)最大的權能。供應鏈從顧客的差異入手，針對具體客戶提供完整的解決方案。 供應／供應商 裝配 制造 分銷 零售 需求／用戶 信息流 設計 ） （ 需求和 需求拉動 銷售點信息 供 應 商 需 求源 核心企業(yè) 用戶的用戶 用戶 供應商 供應商的供應商 物流或／和服務流 資金流 供應鏈的特征 供應鏈是一個網(wǎng)鏈結構，由圍繞核心企業(yè)的