【正文】 （一）多元化戰(zhàn)略的階段 （ 3）非相關(guān)多元化時(shí)期（ 1997年 ） 1997年海爾謹(jǐn)慎地嘗試進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)，一個(gè)與家電行業(yè)在技術(shù)和市場(chǎng)方面均是無相關(guān)的行業(yè)。 四川大學(xué) 楊繼瑞 （一）多元化戰(zhàn)略的階段 （ 2）中度相關(guān)多元化時(shí)期（ 1997年） 1997年海爾進(jìn)入的黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性： 1）技術(shù)方面，由于白色家電的關(guān)鍵技術(shù)是設(shè)計(jì)，而黑色家電大多是以電子技術(shù)為核心，兩者之間技術(shù)相關(guān)性是低度的； 2）市場(chǎng)方面，品牌及銷售資源是高度相關(guān)的。 1992年海爾進(jìn)入的冰柜和空調(diào)行業(yè)與之前經(jīng)營的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性。最后根據(jù)排名決定公司資源配置的優(yōu)先次序和發(fā)展方向。 好的戰(zhàn)略相關(guān)只是提供了一種可能，惟有良好的資源匹配才能使之從藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 （一）產(chǎn)品市場(chǎng)組合 （二）資源組合 （三）客戶組合 如果在分析中同時(shí)考慮客戶組合，我們的認(rèn)識(shí)水平就會(huì)進(jìn)一步提高。 四川大學(xué) 楊繼瑞 二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)分析 通過將每一標(biāo)準(zhǔn)下的業(yè)務(wù)單元的評(píng)估值與設(shè)定權(quán)數(shù)相乘得到加權(quán)的力量評(píng)估值，例如，競(jìng)爭(zhēng)力量評(píng)估的分值 6乘以權(quán)數(shù) 加權(quán)的評(píng)估力量評(píng)估值 ，所有標(biāo)準(zhǔn)的加權(quán)評(píng)估值相加的總和就是對(duì)業(yè)務(wù)單元的整體競(jìng)爭(zhēng)力力量的數(shù)量度量。 狀況改善檢驗(yàn) 四川大學(xué) 楊繼瑞 二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)分析 可以采用競(jìng)爭(zhēng)力分析矩陣，如下頁表所示。 行業(yè)吸引力檢驗(yàn) 四川大學(xué) 楊繼瑞 四、剝離清算（含業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變、收縮和重組戰(zhàn)略） 剝離可以采用以下兩種形式中的任一種：母公司可以從一項(xiàng)經(jīng)營中抽離股本，使之成為財(cái)務(wù)和管理獨(dú)立的公司；母公司可以在其中部分保留或不保留所有權(quán)，或者母公司可以將其業(yè)務(wù)單元徹底賣掉，這種情況需要尋求一個(gè)購買者。 四川大學(xué) 楊繼瑞 二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 內(nèi)部開發(fā)是指主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域來開展多元化經(jīng)營。這就是說，只有一步一個(gè)腳印地扎扎實(shí)實(shí)搞多元化，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)大追求。怎么造呢？不能采取飛機(jī)播種方式，而應(yīng)采取種一棵活一棵的方式。 四川大學(xué) 楊繼瑞 三、多元化戰(zhàn)略時(shí)機(jī) 以上幾條，概括起來，正如一位企業(yè)家說，可稱之為“森林戰(zhàn)略”。 四川大學(xué) 楊繼瑞 三、多元化戰(zhàn)略時(shí)機(jī) 專業(yè)化經(jīng)營也有其重要的組織、管理和戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，許多企業(yè)多年來持續(xù)集中于一項(xiàng)經(jīng)營而不依靠多元化同樣取得了成功，如麥當(dāng)勞、可口可樂、沃瑪特等。 當(dāng)企業(yè)通過兼并他人進(jìn)行多元化經(jīng)營的時(shí)候還會(huì)面臨一種風(fēng)險(xiǎn)，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險(xiǎn)。 四川大學(xué) 楊繼瑞 （五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風(fēng)險(xiǎn) 多元化經(jīng)營多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場(chǎng)模式，因而對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。 四川大學(xué) 楊繼瑞 （四）行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn) 摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了“銥星”計(jì)劃，當(dāng)最后“銥星”負(fù)債數(shù)十億而隕落時(shí)，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項(xiàng)目注冊(cè)為獨(dú)立的實(shí)體而只承受了有限的責(zé)任和損失。然而，如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。所以，進(jìn)入某一行業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。 一家產(chǎn)品出品公司可通過多元化經(jīng)營擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，然而在面臨金融危機(jī)沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)中與最強(qiáng)硬的對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)，最終落得被各個(gè)擊破的下場(chǎng)。也就是說，“雞蛋”仍放在一個(gè)籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。 四川大學(xué) 楊繼瑞 （二）市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn) 支持多元化經(jīng)營的一個(gè)流行的說法是，多元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) —— 正所謂“東方不亮西方亮”。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注間力的分散也是一個(gè)方面，它所帶來的后果往往是嚴(yán)重的。多元化經(jīng)營主要面臨五個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)： （一）削弱原有產(chǎn)業(yè)；（二）市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)； （三）行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)；（四）行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)； （五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風(fēng)險(xiǎn)。雖然可以搞國際化戰(zhàn)略，但由于長(zhǎng)虹集團(tuán)在這方面缺乏經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)，其國際化戰(zhàn)略成效尚有待于進(jìn)一步觀察。 四川大學(xué) 楊繼瑞 （六）追求成長(zhǎng) 四川長(zhǎng)虹集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)“進(jìn)入世界 500強(qiáng)”的成長(zhǎng)目標(biāo)，于 1997年開始進(jìn)行多元化經(jīng)營，進(jìn)入 VCD、空調(diào)及電腦行業(yè)。認(rèn)為“多元化經(jīng)營一定可以分散風(fēng)險(xiǎn)”是不正確的，問題的關(guān)鍵在于： 如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營？ 四川大學(xué) 楊繼瑞 （六）追求成長(zhǎng) 當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)容量達(dá)到飽和或產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)時(shí)，企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可實(shí)現(xiàn)其成長(zhǎng)的目標(biāo)。 四川大學(xué) 楊繼瑞 （五）分散風(fēng)險(xiǎn) 很多研究證明，多元化經(jīng)營與風(fēng)險(xiǎn)的降低沒有直接關(guān)系。 如何通過多元化經(jīng)營來分散風(fēng)險(xiǎn)呢？其中一個(gè)至關(guān)重要的問題是新行業(yè)的選擇。 同時(shí)，新行業(yè)的選擇不應(yīng)超出設(shè)定的核心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能力的目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)。 這個(gè)目標(biāo)的設(shè)定及經(jīng)營活動(dòng)的展開應(yīng)該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。這種能力與佳能公司原擁有的精密機(jī)械技術(shù)和光學(xué)技術(shù)方面的核心能力相互結(jié)合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企業(yè)成長(zhǎng)中，佳能利用上述核心能力成功地進(jìn)入復(fù)印機(jī)等辦公設(shè)備行業(yè)，使這些能力得以充分利用并提高。 四川大學(xué) 楊繼瑞 （四）提高或獲取核心能力 以提高核心能力為目標(biāo)的多元化經(jīng)營通常有兩種形式： 一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用來提高核心能力水平； 二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個(gè)整體來提高核心能力。 四川大學(xué) 楊繼瑞 （三）范圍經(jīng)濟(jì) 這類多元化經(jīng)營活動(dòng)的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。 這類經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。 這類經(jīng)營活動(dòng)成功最好，但即使失敗了，對(duì)企業(yè)總體的影響也不大；但戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業(yè)總體的命運(yùn)。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的資源投入相對(duì)其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營則是資源投入較大和很大，具有全局性。即其戰(zhàn)略目標(biāo)可為也可不為：而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標(biāo)大多是是無選擇性的，必須作為，否則企業(yè)將會(huì)進(jìn)入“死亡期”。 四川大學(xué) 楊繼瑞 （一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標(biāo)的多元化經(jīng)營以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種： 一是進(jìn)入新行業(yè)后，企業(yè)同時(shí)在原行業(yè)和新行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升； 二是進(jìn)入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原