【正文】 規(guī)則和要求分解成相互獨(dú)立的、互相影響的、互相聯(lián)系的項(xiàng)目單元，將它們作為項(xiàng)目的觀察、設(shè)計(jì)、計(jì)劃目標(biāo)和責(zé)任分解、成本核算和實(shí)施控制等一系列項(xiàng)目管理工作的對(duì)象單元—— “計(jì)劃前的計(jì)劃 ”或 “設(shè)計(jì)前的設(shè)計(jì) ”項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析的主要工作 —— 結(jié)構(gòu)分解、單元定義、關(guān)系分析層次 Structure）： 以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說(shuō)明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。 WorkBreakdown項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)范圍 —— 范圍說(shuō)明書(shū)到位—— 落到實(shí)處討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè)？？完整性 —— 范圍變更管理第４單元。告訴盲人如何去廁所：與正常人有何不同7。 MECE算科學(xué)納入 “麥肯錫方法 ”？5。落到實(shí)處3。反向界定與完整性模型還有搞不定的嗎？－Ａ全都搞定了嗎？－Ｂ如何問(wèn)你的手下？反向表達(dá)與反向思考Ａ＋Ｂ＝１Ａ＝１－Ｂ其他等等完整性 —— 把異常納入到正常的管理之中1。 自下而上法一般都很費(fèi)時(shí)，但這種方法對(duì)于 WBS 的創(chuàng)建來(lái)說(shuō)，效果 特別好 。項(xiàng)目管理模板方法書(shū)籍編寫(xiě)的模板方法論文寫(xiě)作的模板方法風(fēng)險(xiǎn)分析的模板方法以工作結(jié)構(gòu)分解方法為例1．類(lèi)比法 —— 類(lèi)比法就是以一個(gè)類(lèi)似項(xiàng)目的 WBS 模板為基礎(chǔ)，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。原因是畢竟一周時(shí)間很短，而經(jīng)辦及課長(zhǎng)的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運(yùn)作，規(guī)劃性的比例很小。為了扭轉(zhuǎn)此一局面，我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報(bào)，二是讓部下做工作異常記錄。８ .化整為零刀尖在哪里？如何切入？ 實(shí)事求是、摸者石頭過(guò)河如何切入？ “ 有工作計(jì)劃，卻沒(méi)有實(shí)施步驟 ”抓住異常 作業(yè)異常報(bào)告當(dāng)我們部下比較多，或者自己的工作也很忙的時(shí)候，我們是無(wú)法把部門(mén)內(nèi)所有的事項(xiàng)都了解清楚的，即便是那些工作中的異常事項(xiàng)，我們都可能會(huì)是 “ 一問(wèn)三不知 ” 的。TIMETHERIGHTTHE一竿子插到底、一鏟子鏟到底第１單元。反向界定與完整性模型第４單元。漸進(jìn)明細(xì)與個(gè)案突破第２單元。13．有時(shí)具有管理訓(xùn)練之效果。11．各部門(mén)間之運(yùn)作，除靠制度規(guī)章之規(guī)范，定期性之協(xié)商，可加強(qiáng)共識(shí)互補(bǔ)之效果。Work）。意見(jiàn)及做法的相互尊重，可養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)精神（ Team9． 開(kāi)會(huì)的妙用：8． 7． 主管可以以此聽(tīng)取反饋意見(jiàn)和信息6． 信息發(fā)布的接受者相互證明，沒(méi)有抵賴的余地4． 有效率的信息發(fā)布方式2． 對(duì)較大一些的公司，開(kāi)會(huì)的用處尤其明顯。某律師乘飛機(jī)把保險(xiǎn)單寄給家人。某人七八個(gè)存折近１００萬(wàn)元被一場(chǎng)大火燒掉，怎辦？３。第二系統(tǒng)什么是第二系統(tǒng)１。好在 A掌握了舌戰(zhàn)絕招 來(lái)上一個(gè)跳出： “朋友，在一位小姐面前，壞 （了） 我聲譽(yù)怎么好？ ”的確， A采用的是跳出話題之外的方法 第３單元。練聲：鐘的道理，氣往下壓，深呼吸“你是唱美聲的嗎？ ”藝術(shù)作品的留白“勢(shì)不可用盡 ”—— 動(dòng)能勢(shì)能兩條腿一語(yǔ)雙關(guān)與《意識(shí)心理學(xué)》的投入與跳出?兩位先生一位小姐，小姐問(wèn) A“喜歡音樂(lè)嗎？ ”先生 B答道： “喜歡，喜歡得都不考慮別人了 ”。3. MBA報(bào)告會(huì)主講一小時(shí) ,歡迎您到場(chǎng)指導(dǎo) .本周六下午一點(diǎn)半時(shí)代廣場(chǎng)七樓國(guó)際會(huì)議廳 ,電 86184300預(yù)約見(jiàn)到名片想到你 ,亞加達(dá) MINI 相結(jié)合，推出國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理文憑班，為培養(yǎng)國(guó)際通用的管理人才鋪設(shè)了一條嶄新的道路， （也） 為有志成為大型企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)人士打開(kāi)了一扇成功之門(mén)。管理精英。準(zhǔn)確性 —— 嘗試刻?。狐c(diǎn)還是面７。投入與跳出 —— 歧義自查５。深化、熟能生巧 —— 寫(xiě)出來(lái)、表達(dá)出來(lái)、自我檢查３。深入淺出 —— 起點(diǎn)與終點(diǎn)吻合原理遣詞造句修煉有方１。講清楚不等于聽(tīng)清楚 —— 走神、留神原理１１。同樂(lè)同感同向 —— 感性原理：不可對(duì)面而坐９。故事比理論、理念吸引人 —— 懶惰原理７。與事物的層次性相吻合 —— 人人具有佛性５。此時(shí)無(wú)聲勝有聲 —— 如何讓打磕睡的人醒來(lái)？３。澤堯五坐標(biāo)口才模型☆裝腔作勢(shì)深度廣度心理邏輯素質(zhì)閱歷遣詞造句把話說(shuō)到別人心坎上去 —— 真正的尊重他人的技巧！形式美，語(yǔ)言本身的藝術(shù)！感性的人會(huì)流連忘返牛皮不是吹的！別廢話連篇、言之無(wú)物換個(gè)角度去談，避實(shí)就虛，瞎編也能扳上幾句！ 言之成理感性的人容易被你欺負(fù)！澤堯理論： 心理邏輯幾大原理１。人格牽涉：把人格和面子與某事物聯(lián)系起來(lái)人格脫落：把人格和具體的行為言語(yǔ)分開(kāi)幽默感從哪里來(lái)？你能夠自嘲 能夠同自己開(kāi)玩笑嗎？如果一個(gè)無(wú)法把自己的人格同自己身體或具體的某個(gè)言行相分開(kāi)，我們?cè)趺纯梢云谕麑?duì)自己開(kāi)玩笑呢？如果人格沒(méi)有脫落出來(lái)，你去開(kāi)他的玩笑葉他就會(huì) “敏感 ”而與你 “認(rèn)真 ”、導(dǎo)致生氣。第二系統(tǒng)第１單元。澤堯五坐標(biāo)口才模型第３單元。啟示世界創(chuàng)造了人，人改變著世界在我們看到的這個(gè)世界里，人是（唯一的？）創(chuàng)造性的動(dòng)物而人類(lèi)創(chuàng)造力金字塔的塔尖則是人性把握了人性也就把握住了創(chuàng)造力的源泉修煉出至真的人性便可以釋放出無(wú)比的創(chuàng)造力第三模塊智慧演繹 —— 強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理的溝通手法第１單元。這，是由于他人的人類(lèi)精靈 I的非邏輯性造成的，他的非邏輯性、非物性（也非習(xí)性）的人類(lèi)精靈 I使他的行為超越了邏輯的因果關(guān)系?！础大w會(huì)你內(nèi)心中的自由意志〉〉《可意料的前提》。 超邏輯 —— 人類(lèi)創(chuàng)造力因子猜拳中的超邏輯 —— 人類(lèi)創(chuàng)造力因子要改變一個(gè)系統(tǒng)的狀態(tài)，就必須要有一只來(lái)自系統(tǒng)之外的手。因?yàn)槿瞬艁?lái)自于人力資源政策，而人力資源政策來(lái)自于決策層的人格理念。決策團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)４。人才的競(jìng)爭(zhēng)２。4．人們說(shuō) “管理就是理順 ”，可是有幾人去認(rèn)真理順過(guò)大腦、管理過(guò)大腦？確立你的坐標(biāo)，建立你的索引．尤其在當(dāng)今知識(shí)爆炸的時(shí)代，書(shū)店里的新書(shū)堆積如山，你能讀多少？所有的、絕大部分的知識(shí)都可以從網(wǎng)上找到，問(wèn)題是：你的大腦有沒(méi)有足夠的內(nèi)存去裝下那么多？2．就算你可以裝下那么多，請(qǐng)問(wèn)你如何 “查詢 ”、如何 “索引 ”？ 如何融會(huì)貫通？于是：你必須確立你的坐標(biāo)，建立你的索引。精明人：一句話的意思＝字面意思＋字面外意思憨厚者：一句話的意思＝字面意思啟示聰明只是一種自然屬性只有精明才具有人性的色彩第４單元。 狡猾聰明憨厚愚蠢 現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)與務(wù)實(shí)只有你拿起武器，對(duì)手才有可能放下武器—— 朝鮮與美國(guó)李澤堯 “寫(xiě)給厚道者讀的書(shū) ”現(xiàn)實(shí)不只是觀念而更是手段：計(jì)件工資降低１０％會(huì)否罷工？“灰色地帶 ”—— 盈虧平衡分析“灰色地帶 ”—— 盈虧平衡分析吃的就是差價(jià)夾縫中生存就是折中和妥協(xié)壓力？ —— 你會(huì)踩鋼絲繩嗎？員工與公司 —— 緣分與不得已緣分不得已選擇烏托邦感動(dòng)：女孩看重你的是真誠(chéng)？異教徒面子與十字架：人格牽涉與人格脫落啟示現(xiàn)實(shí)的人不會(huì)期望用感動(dòng)去解決問(wèn)題現(xiàn)實(shí)的經(jīng)理用實(shí)力說(shuō)話不懂得用實(shí)力說(shuō)話的人不能做經(jīng)理人第３單元?？薜恼軐W(xué)寶玉挨打的故事也許他是存心拆臺(tái)呢？如何避免別人生氣？尊重人的藝術(shù)：讓你的心和選擇去面對(duì)他人尊重個(gè)人，尊重個(gè)人的心，比遵守規(guī)則更重要更有效，其中的原因在于，只有人，只有人的心才是需要被尊重的。什么時(shí)候可以生氣？故意？還是無(wú)意？我曾堅(jiān)持認(rèn)為 “只要他不是故意的，我就可以不生氣 ”，那么試問(wèn)，我們?yōu)槭裁磳?duì)他的 “故意”就要 “生氣 ”呢？ —— 為什么不允許他有他的 “故意 ”呢？請(qǐng)你不要同我說(shuō) “對(duì)不起 ”??！人是自主的人是有預(yù)見(jiàn)性的踩我一腳說(shuō)對(duì)不起？ —— 我相信你的成熟度：請(qǐng)你不要同我說(shuō) “對(duì)不起 ”?。∽竽_踩右腳，你踩自己一腳就好了。 超邏輯 —— 人類(lèi)創(chuàng)造力因子第１單元。 精明第４單元。主見(jiàn)第２單元。案例： 學(xué)習(xí)推銷(xiāo)自己 本以為憑借著這幾年的豐富工作經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)水平能在新公司里有一番大作為，可是沒(méi)過(guò)三個(gè)月，她便發(fā)覺(jué)事情沒(méi)有她想得那么簡(jiǎn)單。職場(chǎng)焦點(diǎn)　　新官上任，發(fā)現(xiàn)手下集結(jié)成幾個(gè)小團(tuán)體，如果不理會(huì)他們，這些小團(tuán)體勢(shì)力強(qiáng)大，能左右領(lǐng)導(dǎo)的施政計(jì)劃；與他們親近，又會(huì)身陷其中，被其牽制，該如何是好？ 策略 職場(chǎng)焦點(diǎn)　 35歲的你可能已是公司里的中層業(yè)務(wù)骨干，職位好、薪水高，但十多年來(lái)從事同一種工作，早就使你心生厭倦，要跳槽、改行又沒(méi)有合適的職位，要從頭做起，又不愿意面對(duì)拼搏，更麻煩的是，公司里新生代風(fēng)頭正勁，上司時(shí)時(shí)處處給予他們機(jī)會(huì)，再呆下去恐怕會(huì)就此 “老死 ”，跳還是不跳？ １． 先具體后抽象：活多、領(lǐng)土多 你才能向上做更有意義的事３． 中國(guó)不會(huì)放棄釣魚(yú)島：學(xué)會(huì)搶活做２． １． 能力自問(wèn)：路在腳下 你的成績(jī)老板看得到： “求生企業(yè) ”與國(guó)營(yíng)企業(yè)之別：老板是人民、國(guó)家（無(wú)窮大在極限處 你看不到、找不到） 成熟的人格 正確人生觀 既來(lái)之則安之：在你離開(kāi)之前，請(qǐng)認(rèn)真對(duì)待每一天 認(rèn)同公司 上司是你的客戶，安排工作是下定單（ 3） 你可以拒絕和排斥某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的 “賞識(shí) ”，你可以不稀罕某一位顧客，但你卻不能沒(méi)有顧客（ 2） （ 1） 全體（恍然大悟般）：哦， —— 是?。。保谕獠渴袌?chǎng)里，老板們搶活做；在企業(yè)內(nèi)部，員工之間卻常有互相推諉的情形２． “拉一次沒(méi)問(wèn)題，但主動(dòng)一拉就永遠(yuǎn)成我部門(mén)的事了。全體（吃驚地）：?，F(xiàn)在在做什么就不知道了。主動(dòng)進(jìn)取１．學(xué)會(huì)搶活做，舞臺(tái)等你去使用和利用２．學(xué)會(huì) “在給定邊界條件下求解 ”３．學(xué)會(huì) “路在腳下 ”、 “每天進(jìn)步１％ ”４ 結(jié)果導(dǎo)向的思維方法 —— 過(guò)程方法 ３．生拉活扯：動(dòng)起來(lái)再說(shuō)４．先保六十分：不求完美你有月報(bào)表嗎 ?你有年度、月度計(jì)劃嗎？你有項(xiàng)目嗎？人有預(yù)見(jiàn)性 ２． １．結(jié)果導(dǎo)向： “招聘廣告 ”里的 ４．不允許 “三分錯(cuò)誤七分成績(jī) ”：追求 100%２． “還有時(shí)間讓你生?。?”沒(méi)可能允許三分錯(cuò)誤七分成績(jī) —— 業(yè)績(jī)考核前后部門(mén)之間要否扣除？？ ６．棘手問(wèn)題之化解方法 結(jié)果導(dǎo)向同時(shí)是一種工作思路７．建立結(jié)果導(dǎo)向的制度 —— 機(jī)制為王 ４．你是否 “以為 ”那是做不到的？ 結(jié)果導(dǎo)向要報(bào)告 ２．結(jié)果導(dǎo)向 成功失敗一念之差：創(chuàng)造條件也要上 要點(diǎn)個(gè)人退縮理由困難公司結(jié)果想方設(shè)法“站在結(jié)果的高度 ”—— 結(jié)果導(dǎo)向的魔力 企業(yè)的現(xiàn)實(shí)生存問(wèn)題讓他必須 “結(jié)果導(dǎo)向 ”。超越你的部門(mén)、地位、權(quán)力，從事情的結(jié)果面去思考問(wèn)題 學(xué)會(huì)找到一種感覺(jué)：結(jié)果是你強(qiáng)烈地、一定要要的。 于是我想問(wèn)：為什么同樣一個(gè)問(wèn)題，對(duì)下屬是棘手問(wèn)題，而對(duì)上司卻是個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題呢？李老師：作為管理人員，要有獨(dú)立性、結(jié)果導(dǎo)向的理念是這里的關(guān)鍵。職能部門(mén)、職能劃分、按職能思考結(jié)果導(dǎo)向流程導(dǎo)向項(xiàng)目式組織跟單員結(jié)果導(dǎo)向的思維方法 —— 流程導(dǎo)向?qū)W員：有些工作問(wèn)題，我們感到很棘手，于是，我們會(huì)請(qǐng)求上司的指導(dǎo)。將派車(chē)這件事表格化，在外資企業(yè)是一個(gè)基本的做法。所謂流程化就是按照一定的順序或要求，一條線貫通下去執(zhí)行工作的形式?？?jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合 第５單元 。美國(guó)有類(lèi)似微軟那樣大型的軟件公司，而中國(guó)即使是超過(guò)一千人的軟件公司也可謂鳳毛麟角。經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到 “一個(gè)中國(guó)人是一條龍，三個(gè)中國(guó)人就變成三條蟲(chóng) ”，這里反映出的其實(shí)就是黏合性的問(wèn)題。 如果以個(gè)人為參照系來(lái)分析這句話，就會(huì)讓人覺(jué)得 “你難道有權(quán)利不讓人生病 ”；反之，如果以公司為參照系，公司要面對(duì)市場(chǎng)極大的壓力，員工生病就意味著某項(xiàng)工作可能會(huì)失信于客戶，就會(huì)讓公司蒙受損失。 以公司為參照系，即使有時(shí)候要犧牲個(gè)人的一些利益。影響服從的因素：a、 本位主義，局部利益的驅(qū)使；b、 官僚主義，面子很大；c、 缺少訓(xùn)練，沒(méi)有危機(jī)感和生存的威脅；d、 沒(méi)當(dāng)過(guò)兵，沒(méi)有打過(guò)硬仗；e、 討價(jià)還價(jià)，目中無(wú)人搞慣了；f、 在家不知敬父母、不知燒香拜佛、不知敬畏、妄自菲薄、自暴自棄；g、 沒(méi)有大的理想，不知個(gè)人必須納入集體和環(huán)境之中h、 缺少倫理，沒(méi)大沒(méi)小，文化大革命搞出來(lái)的后遺癥。 沒(méi)有服從精神的組織，只能稱(chēng)之為 “烏合之眾 ”。比如，主管責(zé)備下屬一張采購(gòu)單都會(huì)寫(xiě)錯(cuò)，下屬應(yīng)該馬上承認(rèn)錯(cuò)誤并且馬上改正錯(cuò)誤，這就叫 “馬上按指令行動(dòng) ”。馬上按指令行動(dòng)體現(xiàn)的是一種服從的精神。 如果真有什么困難，可以在會(huì)后去跟主管溝通。這不是一種好習(xí)慣，任何領(lǐng)導(dǎo)都不喜歡。先接受再溝通這項(xiàng)要求主要針對(duì)那些馬上推辭命令的人。事實(shí)上，企業(yè)需要這種直截了當(dāng)?shù)?、沒(méi)有阻力的傳遞過(guò)程，這是非常重要的一個(gè)參數(shù)或者指標(biāo)，是管理效能的一個(gè)非常重要的方面。因?yàn)?“在家怕老婆 ”意味著 對(duì)老婆總是恭敬不如從命，對(duì)老婆唯命是從，怕老婆的具體表現(xiàn)就是老婆一句話能讓他跑的飛快。服從要直截了當(dāng)服從還要講求直截了當(dāng)。 其實(shí)，他們這樣做的主要原因就是要面子。面對(duì)上司，要理由少一些，行動(dòng)多一些。你有困難嗎：做起來(lái)再講 特別是在會(huì)議上 服從：不要討價(jià)還價(jià)、把面子拿掉、把架子放掉、直截了當(dāng)對(duì)事不對(duì)人 ”哪有