【正文】 ?A銷售人員的業(yè)績?B銷售人員的主要工作職責(zé)?C銷售人員的能力?銷售人員對照手冊自評?上級(jí)給銷售人員評估并反饋給銷售人員，制訂來年發(fā)展計(jì)劃目的引導(dǎo)銷售人員對照評估標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展計(jì)劃自我提高銷售人員一年來工作績效的總評，總結(jié)工作并制訂來年計(jì)劃HR PAGE 71XX可以在績效考評的基礎(chǔ)上采用多種激勵(lì)方式，從各方面提高銷售人員的積極性能力業(yè)績工作職責(zé)晉升獎(jiǎng)金加薪獎(jiǎng)勵(lì)上級(jí)的鼓勵(lì)和表揚(yáng)給銷售人員以更高的成就感和責(zé)任感，滿足銷售人員的自我發(fā)展的需要肯定銷售業(yè)績的直接表現(xiàn)肯定銷售業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)鼓勵(lì)引導(dǎo)銷售人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮令銷售人員隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重的簡單方法HR PAGE 72薪酬福利體系思路建議?對現(xiàn)行的薪酬福利體系進(jìn)行重新架構(gòu)?將工資分成基本工資、浮動(dòng)工資，設(shè)立地區(qū)系數(shù)，允許恰當(dāng)?shù)牡貐^(qū)差別存在?強(qiáng)化年終紅包的激勵(lì)作用，綜合考慮公司、事業(yè)部、個(gè)人績效表現(xiàn)，?建立特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)對公司有特別貢獻(xiàn)的銷售人員?嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)法的規(guī)定，完善社會(huì)保障，避免法律糾紛?簡化和規(guī)范公司內(nèi)部福利，制定住房貸款具體條例或明確公司不提供住房貸款，并制定還款計(jì)劃HR PAGE 73現(xiàn)行薪酬福利體系應(yīng)考慮的修改方面增加特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 簡化 規(guī)范規(guī)范細(xì)化建立一系列指標(biāo)，體現(xiàn)激勵(lì)保持改為月獎(jiǎng)金HR PAGE 74薪酬體系設(shè)計(jì)原則、目的和思路收入時(shí)間個(gè)人工資收入曲線圖原則： 公平性、合理性、滿足公司的發(fā)展戰(zhàn)略目的： 試圖解決各 BU間收入差異的不合理 試圖解決地區(qū)差異的不合理 試圖解決銷售人員績效與獎(jiǎng)金的脫節(jié) 建立合理的工資體系給銷售人員以合理的引導(dǎo)和正確的期望思路： 設(shè)置合理的級(jí)別和職別調(diào)整目前的　　　　　不合理差異 設(shè)地區(qū)系數(shù)調(diào)整地區(qū)差異 年終獎(jiǎng)與員工的績效考評體系掛鉤HR PAGE 75重新構(gòu)架的薪酬福利體系薪酬福利體系基本工資 年底雙薪基準(zhǔn)工資年功工資職務(wù)工資月獎(jiǎng)特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年終紅包薪酬 福利工資 獎(jiǎng)金 內(nèi)部福利 社會(huì)保障HR PAGE 76基本工資和月獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)建議?將現(xiàn)有的工資加貨幣化的小額福利統(tǒng)一進(jìn)行重新架構(gòu)，分成基本工資和月獎(jiǎng)金?將來的結(jié)構(gòu)化工資為：規(guī)范收入 =基本工資 +月獎(jiǎng) =基本工資 （ 1+ ?）其中： ? 為月獎(jiǎng)系數(shù)或浮動(dòng)系數(shù) ， 0 ?1 基本工資 =（職務(wù) +基準(zhǔn) +年功） 地區(qū)差系數(shù) 職務(wù)分為：銷售代表、區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)理等職別 基準(zhǔn)分為；不同的級(jí)別，如初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)，每一級(jí)中再分為 3等?從公式中看出 銷售人員的基本工資由基準(zhǔn)工資、年功工資和職務(wù)工資構(gòu)成。引導(dǎo)銷售人員按手冊的指導(dǎo)不斷提高自己的能力HR PAGE 64XX應(yīng)建立一套完善的績效考評體系，綜合考評銷售人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為銷售人員年終紅包、晉級(jí)等的依據(jù)C 銷售人員的能力A銷售人員的業(yè)績?人際交往能力?影響力?員工發(fā)展 *?溝通?判斷和決策?計(jì)劃和執(zhí)行?工作態(tài)度?客戶服務(wù)?銷售量?回款?銷售單價(jià)?銷售費(fèi)用＋ B 銷售人員的主要工作職責(zé)?安全?質(zhì)量?領(lǐng)導(dǎo) *?績效管理 *?財(cái)務(wù)管理和盈利性?團(tuán)隊(duì)協(xié)作?培訓(xùn)和發(fā)展 *?實(shí)施?業(yè)務(wù)開拓?發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求?項(xiàng)目過程管理?技術(shù)能力＋*: 僅對銷售經(jīng)理HR PAGE 65考評指標(biāo)的制訂應(yīng)考慮各 BU銷售的不同特點(diǎn)產(chǎn)品一集裝產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品材料銷售特點(diǎn)固定客戶和大客戶為主； hemple全球網(wǎng)絡(luò)的支持大固定客戶和大客戶 。HR PAGE 51產(chǎn)品一 產(chǎn)品二 產(chǎn)品三 產(chǎn)品材料大約知道本部門有無考評確知本部門有無考評及方法不清楚有無考評產(chǎn)品一 自 1999年起有考評表，根據(jù)銷售量指標(biāo)考評集裝產(chǎn)品二 無考評指標(biāo)產(chǎn)品三 無具體考評方法，各區(qū)域有總的銷售指標(biāo)產(chǎn)品材料 自 1999年起有《各辦事處獎(jiǎng)金發(fā)放評分方案》對區(qū)域經(jīng)理考評，銷售人員的考評由區(qū)域經(jīng)理定銷售人員獎(jiǎng)罰與考評相關(guān)性不高多數(shù)銷售人員對考評的知曉度不高銷售人員獎(jiǎng)罰與考評相關(guān)性不高說明HR PAGE 52薪酬體系中績效目標(biāo)的不明確使員工缺乏努力目標(biāo)而失去工作熱情和動(dòng)力能力業(yè)績努力程度績效評估加薪獎(jiǎng)勵(lì)升職 員工沒有明確的努力目標(biāo)本節(jié)關(guān)注內(nèi)容HR PAGE 53平均的激勵(lì)平均的激勵(lì)等于等于沒有激勵(lì)沒有激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)體系未達(dá)到促進(jìn)工作績效的功能缺少針對性應(yīng)從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā) ,針對各事業(yè)部所面對的不同市場競爭特點(diǎn) ,在薪酬制度方面采取不同的激勵(lì)方式只做一次性發(fā)放年終紅包的激勵(lì)效果隨時(shí)間的變遷而淡化，此時(shí)需要持續(xù)激勵(lì)手段來強(qiáng)化，這種持續(xù)的激勵(lì)在公司還未形成制度平均對待HR PAGE 54津貼標(biāo)準(zhǔn)的不同 ,使銷售人員感到不公平產(chǎn)品一 集裝產(chǎn)品二 產(chǎn)品三出差補(bǔ)助飛機(jī) 飛機(jī)手機(jī)費(fèi)用報(bào)銷寬松出差交通工具L？ L？ L？住宿費(fèi)45 45 45出差長途話費(fèi)報(bào)銷 180元 L？ 實(shí)報(bào)實(shí)銷產(chǎn)品材料和四控制相對嚴(yán)格飯店長途費(fèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷長期出差補(bǔ)助應(yīng)人而異地 4015不等因人而異， 300180不等飛機(jī) /鐵路，視任務(wù)緊急程度飛機(jī)報(bào)銷寬松 報(bào)銷寬松L事業(yè)部之間的不公平L同一事業(yè)部內(nèi)的政策 “對人不對事 ”，使津貼失去原本意義 ,使銷售人員感到不公平，降低他們對公司的認(rèn)同感L用 “暗補(bǔ) ”的辦法來提高個(gè)人收入，會(huì)影響風(fēng)氣；就公司而言，其代價(jià)遠(yuǎn)比 “明補(bǔ) ”高HR PAGE 55公司現(xiàn)行福利概況?社會(huì)保障是指依據(jù)國家勞動(dòng)法規(guī)定 ,應(yīng)該給員工提供的失業(yè)、養(yǎng)老保險(xiǎn)及醫(yī)療保險(xiǎn)等?內(nèi)部福利是為了體現(xiàn)公司對員工的關(guān)懷，而提供的小額貨幣或?qū)嵨锔＠?，如蛇口廠的水果費(fèi)等HR PAGE 56公司福利政策不健全，有些辦事處尚未滿足勞動(dòng)法的基本要求問題一L未能滿足勞動(dòng)法的基本要求問題二L福利政策不公平一些辦事處，尚未與員工簽訂勞動(dòng)合同和辦理社會(huì)保障，員工反應(yīng)強(qiáng)烈對住房貸款，由于公司沒有明文規(guī)定，員工認(rèn)為： “公司的政策是對人不對事，會(huì)哭的孩子有奶吃 ”HR PAGE 57現(xiàn)行薪酬福利體系存在問題總結(jié)L沒有統(tǒng)一的分配制度指導(dǎo)思想 ,沒有形成公平合理的薪酬體系L沒有明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn) , 工資確定隨意性大。 hemple全球網(wǎng)絡(luò)的支持大項(xiàng)目多但分散 ,階段性客戶多 。銷售培訓(xùn)99年參加公司組織的銷售管理培訓(xùn)以會(huì)代培，合同法培訓(xùn)；公司組織的銷售管理培訓(xùn)；部門經(jīng)理組織的培訓(xùn)丹麥考試；海外培訓(xùn) 丹麥考試 海外培訓(xùn) 海外培訓(xùn)工廠生產(chǎn)培訓(xùn)赴江陰大橋、等施工現(xiàn)場學(xué)習(xí)；工廠生產(chǎn)培訓(xùn)工廠生產(chǎn)培訓(xùn)工廠生產(chǎn)培訓(xùn)新員工HR PAGE 29員工入職培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)專業(yè)知識(shí) ,技能培訓(xùn) 配合個(gè)人發(fā)展的 短期培訓(xùn)配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓(xùn)在職培訓(xùn)和自學(xué)XX的培訓(xùn)層次不健全 ,更多是銷售人員的自我培訓(xùn)無法造就有競爭力的銷售隊(duì)伍令員工具備目前和未來應(yīng)有的技能知識(shí)和工作態(tài)度 ,培養(yǎng)和保持行業(yè)中有競爭力的銷售隊(duì)伍培訓(xùn)只是能夠完成工作的基本培訓(xùn) !XX欠缺發(fā)掘潛力 ,培養(yǎng)長期競爭力的培訓(xùn)階段 ,海外培訓(xùn)不成體系基本培訓(xùn)不完全 ,缺乏對公司文化 ,經(jīng)營哲學(xué)等的主動(dòng)引導(dǎo)在職培訓(xùn)無規(guī)劃、無引導(dǎo)專業(yè)知識(shí)和技能不滿足銷售人員的需要差距表示 XX沒有HR PAGE 30XX無培訓(xùn)體系，缺乏層次，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié) ,培訓(xùn)的實(shí)施簡單 ,不能夠滿足現(xiàn)代銷售的要求培訓(xùn)需要確定目標(biāo)設(shè)置擬定培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)培訓(xùn)的總結(jié)和評估組織分析工作分析個(gè)人分析培養(yǎng)技能傳授知識(shí)塑造態(tài)度?XX的發(fā)展目標(biāo)是什么 ??各 BU銷售特點(diǎn)是什么 ??各 BU銷售人員的條件怎樣 ??銷售人員的個(gè)人發(fā)展道路怎樣 ??XX目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識(shí)和技能 ,未能與企業(yè)發(fā)展和銷售人員個(gè)人發(fā)展相結(jié)合?XX的銷售培訓(xùn)安排隨意性大 ,無詳細(xì)的計(jì)劃?培訓(xùn)安排缺乏與銷售人員的充分溝通?缺乏針對不同層次的不同安排?無培訓(xùn)的總結(jié)和評估?培訓(xùn)活動(dòng)簡單 ,主要是課堂講授?缺乏現(xiàn)代銷售意識(shí)的引導(dǎo)在細(xì)致的需求分析基礎(chǔ)上 ,建立完善的培訓(xùn)體系 ,加強(qiáng)與各級(jí)銷售人員共同制訂培訓(xùn)計(jì)劃是 XX培訓(xùn)的主要工作脫產(chǎn)培訓(xùn)HR PAGE 31培訓(xùn)的方式缺乏針對性、實(shí)踐性、自主性和交流性，令培訓(xùn)效果欠佳更多交流性學(xué)習(xí)的立方體模型更多自主性更多實(shí)踐性A BGDFC EH培訓(xùn)內(nèi)容 ＋ 銷售人員特點(diǎn) 可選擇的培訓(xùn)方式?課堂講授?案例研究?討論交流?現(xiàn)場學(xué)習(xí)?模擬練習(xí)?角色扮演?基礎(chǔ)知識(shí)?銷售管理?銷售技巧?方式創(chuàng)新?有銷售經(jīng)驗(yàn)?有一定的銷售技巧?尋求銷售能力的提高HR PAGE 32由于培訓(xùn)內(nèi)容和方式不能夠滿足銷售人員的需要而造成的信息錯(cuò)失XX實(shí)際上也進(jìn)行了不少培訓(xùn)活動(dòng) ,包括海外培訓(xùn) ,但銷售人員的認(rèn)識(shí)與公司培訓(xùn)意圖并不相符公司意圖 銷售人員感知知識(shí)技能傳授接受知識(shí)技能信息錯(cuò)失銷售人員認(rèn)為培訓(xùn)是公