【正文】 不必過分細(xì)致的關(guān)心，不必事無巨細(xì)地干涉其行動， 要讓員工 自主行動、自我管理、充分給予信任感 。 DEVOTION 績效計劃的制定 評定者選擇與培訓(xùn) ◆ 直接主管評估 DEVOTION ◆ 自我評估 是績效評估的輔助手段和參考依據(jù) □提高自我意識，使員工更好的認(rèn)識到自己的優(yōu)點和不足 □促進(jìn)員工對績效評估過程的支持 □有助于主管人員發(fā)現(xiàn)員工在自我認(rèn)識和對績效評估認(rèn)識上的問題 □識別員工自身的培訓(xùn)和發(fā)展需求 ◆ 下屬的評估 對主管而言： 不僅是對各級管理層人員的工作能力、管理水平的自下而上的評鑒，也是一種來自部屬的監(jiān)督與幫助； 對部屬而言 ： 為改進(jìn)部門的目標(biāo)實施和工作績效，除了個人的努力外，有機會向管理層 提出自己的評價和建議； 管理者和部屬是績效伙伴關(guān)系 ， 彼此有義務(wù)提出建議 ， 共同提高； 這種評估方法提供了一種與主管的溝通方式 ， 提高了員工對管理者的信任度和對企業(yè)的忠誠度 ， 有利于增強企業(yè)的凝聚力 。 DEVOTION 追蹤與檢討依據(jù) ◆ 各類財務(wù)統(tǒng)計報表、（預(yù)算）分析報告 …… ◆ 進(jìn)度報告、檢驗記錄、評估報告 …… ◆ 交辦記錄、意見反饋、管理日志 …… DEVOTION MBO特別強調(diào) 執(zhí)行者的角色定位 1 要了解整體目標(biāo)，上級目標(biāo)、個人目標(biāo) 2 自我管理與控制 3 自我啟發(fā)與突破 DEVOTION 主管的角色定位 1 適當(dāng)授權(quán) 2 提高部屬的工作意愿 3 給予部屬支援與協(xié)調(diào)（做支持型領(lǐng)導(dǎo)） 4 適時適地的保持溝通與反饋 5 適當(dāng)?shù)目刂? DEVOTION 目標(biāo)管理方法分析 優(yōu)點 – 便于各層級的有效溝通 – 實用、費用較低 – 注重職責(zé)履行，減少沖突與紊亂 – 明確如何努力、如何衡量 缺點 – 易產(chǎn)生短期行為 – 過程有不可控制的因素 – 有運氣成分、有時不被接受 – 對管理者的技能要求較高 1，員工比較系統(tǒng) ( ) ( 對偶比較法 ) ( 強制分布法 ) 2, 尺度評價法 3, 關(guān)鍵事件法 4,行為等級評價 5, 行為觀察法 6, 目標(biāo)管理 DEVOTION 績效管理流程技術(shù) ?確定考核目的與對象； ?選擇統(tǒng)一的工具量表與考核方法； ?確定不同系列人員的考核內(nèi)容； ?確定不同系列人員的考核周期； ?考核組織領(lǐng)導(dǎo)、時間安排、職責(zé)界定； DEVOTION ——確定工作目標(biāo)與衡量標(biāo)準(zhǔn) 制定績效計劃的主要依據(jù)是工作職責(zé) 管理者和管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。 精髓 ： 自我控制與突破；協(xié)助指導(dǎo)與追蹤 DEVOTION 目標(biāo)管理的原則 期望原則 參與原則 SMART原則 DEVOTION 與高層一致 期望原則（雙方） 通過努力能夠達(dá)到 實現(xiàn)目標(biāo)要激勵 激勵程度要足夠 DEVOTION 參與原則 部屬提供合理建議 參與制定 對目標(biāo)的承諾 與高層一致 了解公司發(fā)展規(guī)劃； 圍繞公司工作重點開展本部門工作； 擁有全局意識，領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖； （ P田曾桌） 注重橫向協(xié)調(diào)與配合。 ◆建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系： —— 整體目標(biāo)逐級分解到各部門、各員工，權(quán)力和責(zé)任已經(jīng)明確； —— 方向一致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)； —— 個人完成目標(biāo)，組織的總目標(biāo)才能完成。 DEVOTION 行為觀察法 優(yōu)點 – 有效指導(dǎo)雇員行為 – 有利于監(jiān)控雇員行為 – 有利于反饋 缺點 – 花大量精力和時間開發(fā) – 每一種工作需要一種單獨的工具 – 除非一項工作有許多任職者，否則將成本很大且不實際 DEVOTION 目標(biāo)管理 （ MBO） 1954年 彼得 徳魯克《管理的實踐》 “每一項工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開” 1960年 道格拉斯 麥格雷戈《在企業(yè)中的人的因素》 自下而上制定管理目標(biāo) 1961年 愛德華 施來《成果管理》 “自上而下制定目標(biāo)管理” 喬治 奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》 “管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn)。 4=良好 滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)， 3=中等 滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過一些標(biāo)準(zhǔn) 2=需要改進(jìn)，某些方面需要改進(jìn) 1=不令人滿意，不可接受 DEVOTION 尺度評價法分析 優(yōu)點 – 實用 – 成本低 – HR能很快開發(fā)出這種形式 – 實用于組織中全部或大部分工作 缺點 – 判定績效的準(zhǔn)確性不夠 – 不能有效地指導(dǎo)行為，未說明員工需做什么才能得到好的評價 – 不利于負(fù)面反饋 DEVOTION 關(guān)鍵事件法 優(yōu)點 – 有理有據(jù) – 及時反饋，可提高員工績效 – 成本很低 績優(yōu) 表現(xiàn) 日耐心傾聽客戶的抱怨，認(rèn)真檢查回返產(chǎn)品，做出解釋和道歉，及時辦理退貨，客戶較滿意 績差 表現(xiàn) 日，已經(jīng)有 2名客戶（ ）焦急地等在會客室里，他們是按照約好的時間來訪的 缺點 — 積累小過失之嫌 — 不可單獨作為考核工具 客戶關(guān)系維護 觀察、書面、關(guān)鍵事件（情景、目標(biāo)、行動、結(jié)果） DEVOTION 行為定位等級評價法 評價要素：維護客戶關(guān)系 打分 經(jīng)常幫客戶處理力所能及的事情，即使這不是她的份內(nèi)工作 經(jīng)常耐心幫助客戶解決復(fù)雜問題 相關(guān)信息及時反饋客戶 遇到情緒激動的客戶基本保持冷靜 忙于工作時有時忽略等待中的客戶達(dá)數(shù)分鐘 經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說這事和我沒關(guān)系 用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。 ? 如果您是王經(jīng)理，應(yīng)該怎么辦？ 對一個人的不公就是對所有人的威脅?。? 離職的兩大因素 DEVOTION 員工比較系統(tǒng) ——排序法 常用考評方法 DEVOTION 員工比較系統(tǒng) ——對偶比較 考核要素：工作紀(jì)律 江民 胡濤 夏俊 郭彤 沈冰 江民 － — + — 胡濤 + — + + 夏俊 + + + + 郭彤 — — — — 沈冰 + — — + 名次 2 4 5 1 3 DEVOTION 員工比較系統(tǒng) ——硬性分布法 體現(xiàn)高區(qū)分度，把各個等級的人數(shù)比例做出限制。甲負(fù)責(zé)的區(qū)域由于經(jīng)濟發(fā)達(dá)，人們的健康、保健意識較強，所以幾乎不費吹灰之力就使銷售回款直線上升；而乙負(fù)責(zé)的區(qū)域經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)，人們的觀念意識較落后，盡管乙非常賣力的工作，但是銷售回款還是一直不理想；丙的拓展能力最強，其負(fù)責(zé)的北京市場一直在加大投入，也做了所有該做的工作，可一年半以來收效甚微。 什么是職位分析 （職務(wù)、工作、描述） 職位分析 DEVOTION 為什么要進(jìn)行職位分析 Ⅰ 職位分析 DEVOTION ◆ 組織要求：職能的有效分解，職責(zé)的層層落實 （不缺項、漏項、無盲區(qū)；職責(zé)歸屬合理 、 分布合理） ◆ 職位要求：任職人明確責(zé)任、權(quán)力和工作關(guān)系 （我要干什么？我需要什么條件？我有什么職權(quán)？我要與誰合作？） ◆ 主管要求：管理者首先要讓下屬知道做什么 （這些工作誰來做？安排是否合理？如何指導(dǎo)與檢查？） 為什么要進(jìn)行職位分析 Ⅱ 職位分析 職位評估 培訓(xùn)與發(fā)展 （標(biāo)準(zhǔn)） 薪酬管理 （算式） 人員招聘 (標(biāo)尺 ) 績效管理 （來源） 系統(tǒng)實施人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)文件和第一工具； 組織高效的保障 。 DEVOTION 部門劃分與職能識別 ◆ 企業(yè)應(yīng)該建立幾個管理層次？ ◆ 設(shè)置多少個管理部門？ ◆ 每個職能部門的職責(zé)權(quán)限是什么？ ◆ 每一級的管理層次又起著什么樣的作用？ DEVOTION 組織結(jié)構(gòu) 體現(xiàn)組織戰(zhàn)略與核心流程 ， 重點突出； 簡化 、 扁平化； 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) ， 職能合理歸屬； 合理管理幅度； 考慮人的因素； 適應(yīng)當(dāng)前及未來發(fā)展的需要 ， 富有彈性 把握原則： 要不要設(shè)這個職位？ （職位存在的理由） 組織職能的體現(xiàn) 比較重要，不能替代或兼并 足夠的工作量 功能 /需求導(dǎo)向 — 因事設(shè)職，因職擇人，按能分工 職位職責(zé) —— 職位分析 DEVOTION 什么人能勝任這個職位？ （ 職位的要求 ） （讓這個人干點什么？） 職責(zé)履行中的問題 —— 管理者的不到位 職責(zé)不全，職責(zé)盲區(qū)，應(yīng)分未分； 人、事矛盾，分工不公，鞭打快牛； 反復(fù)無常，亂點兵將，不按職責(zé)分配任務(wù)； 越級指揮，協(xié)調(diào)不力 …… 職位分析 DEVOTION 員工的不到位 理解偏差：是該我做嗎？做到什么樣？ 執(zhí)行不力：言行不一，只說不練 技能不足：心有余而力不足 意愿不強：不該我做；做與不做又如何？ 不清楚本部門或本職位工作職責(zé) 難以把握工作重點 工作中有推諉 、扯皮現(xiàn)象 部門工作交叉 ，協(xié)作不暢 越級匯報 、 越級管理 管理層級多 、 職務(wù)設(shè)置繁多 …… 對組織中某個特定職位的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對該職位的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件與人員的過程。 但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。工作時間 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 雇員與管理人員開發(fā) 如果不匹配，我們需要什么樣的人，如何招募他們 對薪資和福利計 劃有何種影響 人力資源規(guī)劃的程序 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 現(xiàn)人力資源盤點核查 人力供給預(yù)測 人員凈需求量 人力需求預(yù)測 影響需求因素： 公司人才籌備 營造良好的工作生活環(huán)境 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的職責(zé)與目標(biāo) DEVOTION 組織目標(biāo) A B C D E F 激勵與約束 —— HRM封閉模式 組織、結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略與使命 部門 職責(zé)與目標(biāo) 職位 職責(zé)與目標(biāo) 管理基礎(chǔ)平臺 制度、決策 計劃、預(yù)算 甄選要求 觀念引導(dǎo) 培訓(xùn) 績效管理 推 動 力 培訓(xùn) 晉升、職業(yè)發(fā)展 薪酬福利計劃 企業(yè)文化 牽 引 力 淘汰機制 DEVOTION 核心過程： 責(zé)權(quán)利對等 ！ 核心目的：調(diào)動積極性，發(fā)揮潛能 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 總計劃 職位編制計劃 人員配置計劃 人員需求計劃 人員供給計劃 投資預(yù)算計劃 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定總的原則、方針、目標(biāo) 政策調(diào)整計劃 教育培訓(xùn)計劃 組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置、職位分析 職位的人員數(shù)量、職位變動、職位空缺狀況 所需求的職位名稱、數(shù)量、希望到崗時間 供給方式、內(nèi)外部流動政策、獲取實施計劃 培訓(xùn)的需求確定、內(nèi)容、形式、效果反饋 調(diào)整的原因、步驟、范圍 上述各項計劃的費用預(yù)算 DEVOTION 人力資源規(guī)劃與其他管理活動一致性 （內(nèi)部） 組織的總體計劃 工作分析 我們需要什么樣的 人來做這項工作 組織內(nèi)有誰可以 勝任這項工作 兩者相互 匹配嗎 因此 沒有萬能不變的管理模式，要求管理人員善于觀察職工之間的個別差異，根據(jù)具體情況采取靈活多變的管理方式。 ?一個人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作會產(chǎn)生不