【正文】 小結(jié)：從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍(lán)海硬碰硬的競爭 開創(chuàng)藍(lán)海產(chǎn)業(yè) 關(guān)注產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者 跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場戰(zhàn)略集團 專注于戰(zhàn)略集團內(nèi)部的競爭地位 跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團看市場買方群體 專注于更好的為買方群體服務(wù) 重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍 專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價值最大化 跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)看市場功能 — 情感導(dǎo)向 專注于產(chǎn)業(yè)既定功能 —— 情感導(dǎo)向下性價比的改善 重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向時間 專注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流 跨越時間參與塑造外部潮流藍(lán)海戰(zhàn)略的精髓? 王軍霞：東方神鹿、東方奇跡? 蠟燭的兩頭同時燃燒? 第一次競賽：虛擬競爭案例 新創(chuàng)餐廳中式高檔餐廳傳統(tǒng)小吃（成都小吃）麥當(dāng)勞西式快餐連鎖你新開的餐廳身邊案例，消化知識點，掌握知識點的應(yīng)用！案例討論與設(shè)計虛擬餐廳時，時刻想著應(yīng)用知識點！演講時，強調(diào)運用了那些知識點！? 互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式? 電子商務(wù) “快公司 ”創(chuàng)造性地防止盜版：最多可刻錄 7次 通過允許顧客單獨購買一首歌曲，并且非常合理地進行策略性定價。i跨越時間案例 盡管音樂制作業(yè)努力打擊這種非法拷貝 CD的行為，但是非法的數(shù)碼音樂下載行為屢禁不止。諸如 Napster、 Kazaa和 LimeWire等音樂共享計劃在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)造了一個音樂愛好者的網(wǎng)絡(luò)，他們可以在全球范圍內(nèi)自由但非法地共享音樂?？缭綍r間案例 為了形成藍(lán)海戰(zhàn)略，這些趨勢必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)有決定性作用、必須不可逆、必須具有清晰的路線。但是，藍(lán)海戰(zhàn)略主要來自深入分析這一趨勢會如何影響客戶價值和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。途徑六：跨越時間? 企業(yè)經(jīng)營者通常比較注重預(yù)測趨勢本身。功能性產(chǎn)品的情感性導(dǎo)向Swatch手表Kappa? 取消了熱毛巾、肩部按摩、咖啡，減少吹干 /剃須等特別護理，創(chuàng)造了 “ 氣洗系統(tǒng) ” ，理發(fā)時間從一小時減到了十分鐘，引入 “ 一次性 ” 機制，為每位顧客提供一套新的毛巾和梳子。? QB美發(fā)店藍(lán)海戰(zhàn)略的核心在于將亞洲美發(fā)行業(yè)從一個情感導(dǎo)向型行業(yè)轉(zhuǎn)變成高度功能導(dǎo)向型行業(yè)。顧客數(shù)量從1996年的 2023年的 350萬。? 當(dāng)企業(yè)愿意挑戰(zhàn)行業(yè)中已經(jīng)存在的功能或情感訴求時，常常會發(fā)現(xiàn)新的市場機會。? 大多數(shù)的產(chǎn)品或服務(wù)的訴求并不是一定非此即彼。NABI案例途徑五：跨越功能與情感導(dǎo)向? 行業(yè)競爭不僅在產(chǎn)品或服務(wù)的范圍上趨同，而且在兩個基本的訴求上也很類似。Unit組織評為世界上最成功的 30家公司之一。? 它已經(jīng)獲得了價值超過 10億美元的訂單，而且在 2023年 10月被 Economist– 考慮客戶的附帶成本與煩惱（看電影怎么解決臨時保姆問題）– 考慮客戶整體成本（ TCO）– 送奶上門服務(wù)：抱著、可拎設(shè)計、送奶上門NABI案例? 從 1993年引進美國后， NABI已經(jīng)占據(jù)了 20％的市場份額，迅速獲得了市場占有率、業(yè)務(wù)增長率和盈利能力的第一位。? 關(guān)鍵是要弄清楚消費者在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時需要的整個解決方案是什么。Nordisk本身在歐洲胰島素市場的份額超過 60％，在日本為 80％，但是它 70％的營業(yè)額來自糖尿病患者護理，這一轉(zhuǎn)變來自企業(yè)將目標(biāo)客戶從影響者轉(zhuǎn)為使用者。病人，成功地將企業(yè)形象從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿』颊咦o理企業(yè)。Nordisk的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競爭狀況，關(guān)注點從 “ 關(guān)鍵影響者 – 這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔(dān)心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬。? NovoPen看起來就像一支鋼筆，包含了一個胰島素容器，非常方便攜帶，一管的劑量差不多可以用一個星期。案例? 在 1985年推出了 NovoPen。? 醫(yī)藥行業(yè)主要將目光放在有影響力的群體即醫(yī)生身上；辦公用品行業(yè)主要關(guān)注采購者，即企業(yè)的采購部門；而服裝行業(yè)主要直接向使用者銷售產(chǎn)品。主題語：每天花上一杯咖啡的價格，通過適當(dāng)鍛煉換來寶貴的健康！收費降低到 30美金 /月。? 家庭鍛煉計劃保護隱私，便利、成本低；但沒有氣氛，容易懈怠? 曲線美健身俱樂部全部女性，器械簡單，擺放為圈式易于交流。高端收費，每人 100美金，市中心不便花費時間，設(shè)備復(fù)雜。 Curves充分發(fā)揮了美國健身行業(yè)中兩個戰(zhàn)略類別 （傳統(tǒng)的健身俱樂部和家庭鍛煉計劃） 的優(yōu)勢，消除或降低了其它因素的影響。? 然而，在一開始， Curves被認(rèn)為進入了一個過度飽和的市場，它提供的服務(wù)是顧客不想要的，它的競爭力也非常差。平均每 4個小時就有一間 Curves健身中心新開張。從 1995年開始實行連鎖經(jīng)營以來， 比如，奔馳、寶馬和捷豹汽車公司在豪華轎車領(lǐng)域你追我趕，而其它一些汽車公司則在經(jīng)濟型轎車領(lǐng)域展開廝殺。? 根據(jù) 價格和性能 ，可以把戰(zhàn)略集團按等級排序。第三層：處于遠(yuǎn)離你的市場的 “未探知型非顧客 ”問題：我們該選哪一塊？最大的那塊！如何制定藍(lán)海戰(zhàn)略分析框架1 2分析工具和框架 超越現(xiàn)有需求3 4 5遵循合理順序注重全局重建市場邊界路徑二路徑一路徑三? 跨越戰(zhàn)略集團? 跨越他擇產(chǎn)業(yè)? 跨越買方鏈路徑四? 跨越針對賣方的功能和情感導(dǎo)向? 跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)項目? 跨越時間路徑五路徑六重建市場邊界 —— 對邊界的評論? 所有的科學(xué)研究、企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、決策，都是有假設(shè)前提和成立的邊界條件。（禮品裝）? 這一潛在非客戶原則對大多數(shù)行業(yè)都能適用第一部曲：超越現(xiàn)有需求 /非顧客的三個層次第一層次第二層次第三層次你的市場 第一層：徘徊在你市場邊界上，隨時準(zhǔn)備換船而走的 “準(zhǔn)非顧客 ”? 兒童發(fā)飾： 高檔餐廳與商務(wù)宴會 這些客戶的需求，以及與之相聯(lián)系的商機，一般被認(rèn)為是屬于其他市場的。第三層：未探知型非顧客? 第三層的非客戶和行業(yè)的現(xiàn)有客戶差別最大。案例：低價、可衡量效果的廣告，得到中小企業(yè)追捧? 第二層非客戶拒絕使用你所在行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵原因是什么呢？尋找他們反應(yīng)中的共同點吧。– 然而，在這樣的客戶群體中，仍存在著極大的需求有待開發(fā)。第二層：拒絕型非顧客? 這一類客戶屬于拒絕型的非客戶，他們或是覺得無法接受該產(chǎn)品，或是因為價格太貴而負(fù)擔(dān)不起。PPG/賣襯衣男裝 216。216。216。216。? 經(jīng)驗：非顧客與那些相對滿足的現(xiàn)有顧客相比，更能啟發(fā)我們開創(chuàng)藍(lán)海216。? 第一層非客戶重新選擇產(chǎn)品的根本原因是什么呢？就是他們的共同需求。離開， 90秒）、有益健康（新鮮三明治）、價格合理。A然而，封閉在這一層次非客戶群中的，是大量有待釋放的未開發(fā)的需求。第三層：處于遠(yuǎn)離你的市場的 “未探知型非顧客 ”第一層：準(zhǔn)非顧客? 第一層：準(zhǔn)非客戶，即將轉(zhuǎn)化的非客戶，就是那些湊合著使用當(dāng)前市場產(chǎn)品但騎驢覓驢的那些人。第一部曲：超越現(xiàn)有需求 /非顧客的三個層次第一層次第二層次第三層次你的市場 第一層：徘徊在你市場邊界上，隨時準(zhǔn)備換船而走的 “準(zhǔn)非顧客 ”為什么很多人不參加高爾夫運動？ 給他們更好的吧 ”? 索尼隨身聽的創(chuàng)造花絮第一部曲：超越現(xiàn)有需求? 企業(yè)的競爭往往導(dǎo)致通過細(xì)分市場來滿足顧客的偏好，但這樣一來開創(chuàng)的市場就有過小的危險。導(dǎo)致傳統(tǒng)的高星級酒店失去了自身的獨特性。不在餐廳、桑拿、 KTV、大廳等方面上做過多的投資。如家和世界知名汽車租賃公司推出的 “ 租車 ” 服務(wù)。– 開展 “ 書適如家 ” 的活動。– 床下沒有地板磚。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。– 在人員管理方面，如家每百間房的用人為 30— 35人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)高星級酒店的每百間房 100－200人的配置?？焖匍_業(yè)。選址盡量靠近一些商務(wù)區(qū)和酒店配套比較匹配的地方，周圍具有良好的購物、餐飲和娛樂場所。– 不設(shè)門童，沒有豪華、氣派的大堂，舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑那、 KTV、酒吧等娛樂設(shè)施?？蛻舻男枨笤诟淖?，而我們往往對此容易忽視。 重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所不為有所不為：– 超出 “ 住宿 ” 需求以外的不做。如家酒店案例? 4年時間， “ 如家酒店 ” 上市傳奇? 突破性的創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的價值 /成本框架這樣的酒店你愿意付多少錢入住？社會旅館和星級酒店戰(zhàn)略形態(tài)...../重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所為? 有所為：– 高度關(guān)注床與衛(wèi)生間。這一工具很容易被各層次管理者所理解，在戰(zhàn)略實施中獲得企業(yè)上下高度的參與和支持。及時提醒企業(yè)，不要只專注于增加和創(chuàng)造兩個方面，而抬高了成本結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計得過了頭。? 哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？? 答：第四個問題幫助發(fā)現(xiàn)購買者價值的新來源，以創(chuàng)造新的需求，改變行業(yè)的戰(zhàn)略定