【正文】 文化交流 信息流 參加博覽會：叫響“中國造” 國際獲獎 國外媒體宣傳 文化交流 創(chuàng)知名度、美譽度 信息流 海外信息中心產(chǎn)品設(shè)計分部 文化交流 技術(shù)聯(lián)盟整合中外科技資源 已在美國洛杉礬 、 硅谷 、 法國里昂 、 荷蘭阿姆婿特丹 、 加拿大蒙特利爾 、 日本東京設(shè)立了六個產(chǎn)品設(shè)計分部 ， 在韓國漢城 、 澳大利亞悉尼 、 日本東京 、美國洛杉礬 、 硅谷 、 荷蘭阿姆斯特丹 、 奧地利維也納 、 加拿大蒙特利爾 、 中國臺灣 、 香港設(shè)立了十個信息中心 1997年，日本松下公司代表來某集團進行企業(yè)文化交流，這是松下公司首次與中國企業(yè)進行企業(yè)文化交流 1998年，美國 GE公司來集團參觀訪問，交流管理經(jīng)驗 與荷蘭飛利浦公司 、 美國 C一 MOLD公司 ， 美國NETSCREEN等 l5個研究機構(gòu)成立技術(shù)聯(lián)盟 ， 整合了國外科枝資源 ， 提高了產(chǎn)品競爭力 。對外直接投資某集團國際化必不可少的一個步驟，最終要實現(xiàn)本土化設(shè)計、本土化生產(chǎn)，在國外生產(chǎn)出“某集團 海外市場網(wǎng)絡(luò)發(fā)展策略： ?在海外建立市場銷售三級體系：一般客戶、經(jīng)銷商和合作商 ?根據(jù)一般客戶的分銷量、信譽度及服務(wù)質(zhì)量，經(jīng)過篩選確定地區(qū)經(jīng)銷商，統(tǒng)一負責(zé)該地區(qū)的銷售，避免打亂戰(zhàn) ?對于大的經(jīng)銷商，某集團傾向于合資組建某集團產(chǎn)品銷售公司。1998年6月 ， 獲加拿大CSA全權(quán)認證 ?1996年 11月 ，獲歐盟 EN45001實驗室認證 某集團市場網(wǎng)絡(luò) 某集團根據(jù)“先難后易”的國際市場開發(fā)策略，把目前國際化的主攻方向定為積極拓展市場網(wǎng)絡(luò)。例如：在美國某集團車間，某集團旗和美國星條旗莊重地并掛在車間上方，看板上寫著“美國版”的某集團文化用語： Excellent Personnel Produce Excellent Products ——優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 Respond Quickly Act Immediately ——迅速反應(yīng)、馬上行動 某集團的國際化模式 質(zhì)量環(huán)保等級 認證 市場網(wǎng)絡(luò) 海外建廠 使出口成為可能 設(shè)立銷售機構(gòu) 對外直接投資 先有市場后有工廠，市場競爭力是海外建廠的前提 某集團質(zhì)量環(huán)保等級認證 國際認證 質(zhì)量認證 ?1992年 4月 ， 獲得 ISO9001質(zhì)量體系認證 ?獲德國 GS、 EMC、 美國 UL、 ETL、 DOE、 加拿大 CSA、 EEV、 美洲 NRTL/C、 澳大利亞 SAA、日本 S一 MARK、 歐盟 CE、 沙特 SASO、 俄羅斯GOST、 國際 CB、 南非 SABS、 菲律賓 PSB、 中國 CCEE、 韓國安全認證獲德國 GS、 EMC、 美國 UL、 ETL、 DOE、 加拿大 CSA、 EEV、 美洲NRTL/C、 澳大利亞 SAA、 日本 S一 MARK、 歐盟 CE、 沙特 SASO、 俄羅斯 GOST、 國際 CB、南非 SABS、 菲律賓 PSB、 中國 CCEE、 韓國安全認證 環(huán)保認證 1996年 8月，獲1SO14001國際環(huán)境管理認證，成為中國家電行業(yè)第一個通過此項認證的企業(yè) 等級認證 ?1995年 12月 ，獲 美 國UL“ C T D P 認可 ” ； 1995年1l月 ， 獲加拿大 CSA“ 分享認證 ” 。這樣充分調(diào)動了員工的積極性，大大提高了工作效率。 而某集團選擇市場網(wǎng)絡(luò)時 ， 主要方式是利用本土化的經(jīng)銷商 ， 經(jīng)篩選確定合作伙伴 ，合資時某集團都是擁有少數(shù)股權(quán) ， 調(diào)動本地經(jīng)銷商的積極性 某集團機制國際化 觀念國際化 某集團提出“內(nèi)抓市場鏈、外抓國際化”，內(nèi)外并舉，通過實施市場制約機制，把外部市場競爭引入企業(yè)內(nèi)部。 如美國某集團最初只是一般客戶發(fā)展成為某集團經(jīng)銷商 ， 現(xiàn)由經(jīng)銷商發(fā)展成為合作伙伴 。 某集團是一家五大產(chǎn)品全部通過 ISO9001國際質(zhì)保體系認證和國內(nèi)首家通過ISO14001認證的家電集團，確保了某集團產(chǎn)品在世界各地暢銷無阻。同時，某集團是世界上唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐洲滾筒式、亞洲波輪式和美洲攪拌式的企業(yè)，創(chuàng)造了知名度 某集團技術(shù)國際化 觀念國際化 某集團已經(jīng)通過全世界最嚴(yán)格的六種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，為了進一步提高產(chǎn)品設(shè)計能力，某集團成立了中央研究院，同時整合全球技術(shù)資源，建立全球技術(shù)聯(lián)盟，目前，某集團美國洛杉磯、硅谷、法國里昂、荷蘭阿姆斯特丹、加拿大蒙特利爾、日本東京設(shè)立了六個產(chǎn)品設(shè)計分部。 觀念國際化 ?對核心競爭力的認識： “企業(yè)真正的核心競爭力在該組織內(nèi)的人，而不在其產(chǎn)品和技術(shù)，某集團的競爭優(yōu)勢在于速度、靈活和高效” ?對市場的認識： “用戶、用戶、還是用戶！一切工作的出發(fā)點和落腳點都在用戶，為了滿足用戶的需求，必須不斷改進我們的工作” ?對品牌的認識： “質(zhì)量、質(zhì)量、還是質(zhì)量！”質(zhì)量是品牌的重要基礎(chǔ) 某集團產(chǎn)品國際化 觀念國際化 某集團的原則是開發(fā)三種差別化的產(chǎn)品群： ? 通過主導(dǎo)產(chǎn)品提高品牌知名度 ? 通過潮流產(chǎn)品提高品牌信譽度 ? 通過縫隙產(chǎn)品提高品牌美譽度 具體案例： “小小神童”就是典型的縫隙產(chǎn)品。某集團認為國際化的核心是觀念的國際化，依托觀念的國際化，來實現(xiàn)某集團產(chǎn)品、技術(shù)、市場、網(wǎng)絡(luò)和機制的國際化，只有這五個方面都實現(xiàn)了國際化，才能說某集團是國際化的某集團。 “ 創(chuàng)牌 ”是某集團出口的目的 。某集團產(chǎn)品目前已出口 150多個國家和地區(qū) ， 其中歐美占 60％ 以上 ， 并進入了15家世界大的連鎖集團 。 某集團國際化發(fā)展的時間不長 ， 但是戰(zhàn)略鮮明 ， 策略積極有效 ， 昭示著某集團進行了又一次戰(zhàn)略創(chuàng)新和轉(zhuǎn)移 。某集團人力資源開發(fā)策略的真諦在于：從小變?yōu)榇螅褪敲馈?對于每個在位的干部和后備人才均納入日?？己朔秶?， 嚴(yán)格考核和審核 源頭活水論 源頭論： 某集團是海，它的源頭是每個員工的辛勤付出，只有每個人都發(fā)揮出最大的潛能，大海才能奔騰不息，才能充滿活力 市場鏈制度 ?小老板 ?“寧做雞頭、不做鳳尾” ?下道工序就是用戶 ?不是對上級負責(zé)，對市場負責(zé) 典型案例 如在冰箱返修線的返修工原是按計件工資形式核算工資 ， 按此分配形式 ， 則返修線越是返修品多則返修工的工資越高 ， 而返修的產(chǎn)品數(shù)量與制造者的報酬掛的很少 ， 制造者不關(guān)心返修的數(shù)量 ， 從而返修品越來越多 ， 質(zhì)量越來越低 。為保證干部的知識多元化，必須定期輪崗 抓關(guān)鍵的少數(shù) “馬特萊法則” 又稱 80/20法則，說明經(jīng)營企業(yè)不能面面具到，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的崗位、關(guān)鍵項目 抓住干部，實施后備人才庫管理機制 對干部每個月進行公開考評 ， 在考評檔次上設(shè)有表揚和批評兩個欄目 ， 表揚得 1分 ， 批評扣 1分 ，一年后 ， 批評和表揚抵消 ， 如果是－ 3分 ， 就要淘汰 。常務(wù)副總裁只有 35歲，本部長級干部普遍 30歲左右 某集團人力資源開發(fā)策略 人，始終是某集團管理的第一要素 搭建競爭平臺 抓關(guān)鍵的少數(shù) 源頭活水論 人才資源論 從小變?yōu)榇? 搭建競爭平臺 你能翻多大的跟頭，就給你多大的舞臺 人才招聘 ?公開招聘 ， 人力資源開發(fā)中心每月公布一次空缺崗位的任聘條件 、 工作目標(biāo)程序 ， 任何人都可參加公開競聘 ?招聘新員工 ， 最主要的條件是必須具有符合某集團文化理念 ， 也就是符合一種 “ 狼性 ” 文化的要求 人才選拔 人才培育 ?“賽馬競爭”機制，“賽馬不相馬”。中專學(xué)歷占 7％。華為在實施了并行工程以后，收到了良好的效果： 縮短了產(chǎn)品的開發(fā)周期 增加了華為的獲利能力 提高了產(chǎn)品的市場競爭力 控制了設(shè)計和制造的費用 全面提高產(chǎn)品的質(zhì)量 使各部門間的聯(lián)系更緊密 培養(yǎng)了員工的團隊精神 某集團人力資源基本情況 工人 62％ 科技人員28％ 其他管理人員10％ 高中學(xué)歷 中學(xué)學(xué)歷 52％ 4％ 21％ 23％ 技校學(xué)歷 其他 大專以上學(xué)歷 高中學(xué)歷 中專學(xué)歷 78％ 15% 7% 某集團人員構(gòu)成 目前某集團的員工總數(shù)為 2萬 3千多人 ， 某集團的員工平均年齡30歲 。 充分發(fā)揮了企業(yè)各個部門的靈活性和創(chuàng)造性 ， 也促使整個企業(yè)管理水平的提高 。 為保證流程正常運行 ， 某集團設(shè)計了 SST制度 （ 索賠 、 索酬 、 跳閘 ） 。 內(nèi)部訂單制： 某集團內(nèi)部采用內(nèi)部訂單制 ， 部門之間相互簽訂內(nèi)部合同 ， 而商流推進本部與市場簽訂合同 。在企業(yè)內(nèi)部這個市場表現(xiàn)為一個從銷售－信息－開發(fā)－制造一個周而復(fù)始的過程 。以這三個導(dǎo)向把企業(yè)組織活動串接起來，并作為衡量績效的依據(jù)。現(xiàn)在集團正在積極推進市場鏈制度和負債經(jīng)營制度，目標(biāo)是建立以流程驅(qū)動的運營方式。更重要的在于理清了集團內(nèi)部滿足客戶需求、創(chuàng)造新的需求、產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)，客戶關(guān)系管理等企業(yè)活動的流程 由于技術(shù)的作用不斷擴展 ， 使得流程創(chuàng)新以及新的組織和工作方式成為可能 。 進出口公司只負責(zé)集團各產(chǎn)品的市場開拓，產(chǎn)品本部負責(zé)海外項目管理 設(shè)立海外推進本部，下設(shè)商務(wù)部、財務(wù)部、綜合管理部和項目部，統(tǒng)一負責(zé)集團海外市場營銷網(wǎng)絡(luò)建立、海外投資和海外項目管理，并設(shè)有海外營銷中心和設(shè)計中心 各部門之間條塊分割，獨轄一方，滋生官僚主義作風(fēng) 運用市場鏈制度，以客戶需求為起點，采用內(nèi)部合同訂單制把企業(yè)內(nèi)各部門活動串接起來，并與部門及員工利益相掛鉤，鼓勵內(nèi)部競爭和創(chuàng)新活動 某集團組織流程改造設(shè)計特點 員工表現(xiàn) 流程設(shè)計 技術(shù)應(yīng)用 ? ? ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計最重要的在于調(diào)動人的積極性 。 地區(qū)設(shè)立地區(qū)經(jīng)理 ， 統(tǒng)一負責(zé)所有產(chǎn)品的銷售 ， 各產(chǎn)品事業(yè)部派出人員對地區(qū)銷售進行產(chǎn)品知識培訓(xùn) ， 起輔助支撐作用 設(shè)立物流推進本部 ， 運用 ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理集團所有產(chǎn)品的物質(zhì)資源計劃 。 原有結(jié)構(gòu)問題 ?企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風(fēng) ?對外部市場反應(yīng)日益遲緩 ?內(nèi)部銷售 /采購渠道混亂 ?不利于企業(yè)迅速擴張 ?外部競爭壓力 改革目標(biāo) ?創(chuàng)造激勵創(chuàng)新的氛圍 ?強化顧客導(dǎo)向和市場反饋 ?取消不必要和重復(fù)的活動 ?加強彈性和靈活性 ?設(shè)置障礙 設(shè)計思路 把滿足客戶需求作為一切工作的起點，逆向組織企業(yè)的營銷、生產(chǎn)和科研開發(fā)活動，以市場價值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個企業(yè)的經(jīng)營活動，并以此確定相應(yīng)的報酬激勵制度。 某集團組織結(jié)構(gòu)流程改造 隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，某集團原有的組織結(jié)構(gòu)模式阻礙了其在新時期的進一步發(fā)展。 這一階段某集團組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機。為了克服這些危機，某集團的組織結(jié)構(gòu)不斷地進行組織創(chuàng)新，從組織結(jié)構(gòu)形態(tài)上看，經(jīng)歷了五個階段： 合作階段 協(xié)調(diào)階段 授權(quán)階段 引導(dǎo)階段 創(chuàng)業(yè)階段 這一階段某集團只是一個擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨立作出，缺乏完整的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 這一階段某集團在張瑞敏的帶領(lǐng)下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。伴隨著某集團組織規(guī)模的擴大，并與某集團經(jīng)營領(lǐng)域多元化和地域領(lǐng)域國際化相適應(yīng)，某集團的組織結(jié)構(gòu)也歷經(jīng)了多次變革，下圖反映了某集團組織結(jié)構(gòu)的演進變化。某集團目標(biāo)是通過自身龐大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為消費者提供所需要的服務(wù)，與消費者實現(xiàn)零距離 發(fā)掘新的剩余價值 通過服務(wù)，可以拉近與消費者的距離，培養(yǎng)消費者的忠誠度；另一方面通過服務(wù)可以發(fā)現(xiàn)消費者新的需求，并加以分析，開辟新的剩余價值源泉 與供應(yīng)商 、 消費者或競爭者合作獲取剩余價值 ? 技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 國內(nèi)利用高?？蒲辛α? ?上海復(fù)且大學(xué)聯(lián)合建立兩個博士后科研工作站 ?與上海交大聯(lián)合建立 “ 數(shù)字電視 ” 和 “ 移動電話 ” 兩個博士后科研工作站 ?與北京航空航天大學(xué)及美國第二大專業(yè)軟件開發(fā)商 CMOD公司合資組建 “ 北航某集團軟件開發(fā)公司 ” ? 國外與國際大公司技術(shù)聯(lián)盟 ?與日本 GK集團合資成立了 “ 青島海高設(shè)計制造有限公司 ” ?與 ICI、 BAS合作開發(fā) CFE替代發(fā)泡料技術(shù) 。另一方面，某集團卻可能是市場價格戰(zhàn)的真正發(fā)動者，某集團經(jīng)常推出新概念產(chǎn)品，從而提升了消費者感受到的利益，而價格水平大致不變，如上圖所示使得等值線向右移動，低端的競爭者在無法提供附加利益的前提下，只能通過削價來維持等值線的平衡。 價格戰(zhàn)： 某集團不參與價格競爭，對于價格戰(zhàn)其競爭策略也是“不去分蛋糕，而是做蛋糕”。 為了維持這種均衡 ， 某集團需要使消費者感受到比競爭對手更多的利益 ， 某集團的策略在于強