【正文】 50* 美國(guó)石油公司（ Amoco Coporation）的使命陳述 ?任務(wù)陳述： 美國(guó)石油公司是一家在全球范圍經(jīng)營(yíng)的 、 綜合性的石油化學(xué)公司 。 ?我們的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是：為本社區(qū)的消費(fèi)者和企業(yè)提供全面的服務(wù) ， 進(jìn)行咨詢(xún)并為他們提供合理服務(wù) 。 它用來(lái)回答諸如 “ 我們的業(yè)務(wù)是什么 ” 、 “ 我們想成為什么 ” 以及 “ 我們推崇什么 ” 等問(wèn)題 。 企業(yè)愿景 （ Vision） 是使一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他類(lèi)似企業(yè)的長(zhǎng)期適用的對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的陳述 ， 也被稱(chēng)為目的 、 宗旨 、 任務(wù)陳述等 。 44* 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制 ? 利益相關(guān)者的測(cè)定 ? 關(guān)鍵領(lǐng)域的評(píng)定 ? 對(duì)高層管理者的評(píng)價(jià) ? 重審企業(yè)戰(zhàn)略 (圖 6) 45* 圖 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)模型 行動(dòng)一：重審企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù) 行動(dòng)二 準(zhǔn)備一個(gè)新的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表 將新表與原來(lái)的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較 不斷分析 企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的競(jìng)爭(zhēng)地位是否有重大改變 準(zhǔn)備一個(gè)新的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表 將新表與原來(lái)的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較 是否有明顯的改變？ 有 調(diào)整或改變企業(yè)戰(zhàn)略 否 46* 一 、 環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí) 二 、 戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策 三 、 有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 ? 企業(yè)愿景 ? 企業(yè)資源和能力分析 ? 企業(yè)定位 ? 組織變革 四、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略 五 、 案例： Alcatel公司 90年代以來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示 提綱 47* 有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 企業(yè)愿景 企業(yè)資源和能力分析 企業(yè)定位 組織變革 48* 企業(yè)愿景 （ 1） 對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求； （ 2） 將本企業(yè)與其它企業(yè)相區(qū)別； （ 3） 敘述足夠清楚 ， 以便為組織所廣泛理解 。 ④ 預(yù)算費(fèi)用的核報(bào)方式 ， 按計(jì)劃由本部財(cái)務(wù)公司核撥 。 ② 行業(yè)事業(yè)部的預(yù)算控制 。 ⑤ 引進(jìn)人才的政策 。 ③ 人事晉升制度及政策 。 42* 人事 政策 人事政策的要點(diǎn)： ① 產(chǎn)權(quán)代表的資格 、 選派 、 考核的政策 。 ⑤ 收購(gòu)兼并指導(dǎo)政策 。 這可視行業(yè)本部 、 孫公司實(shí)際需要 ， 經(jīng)營(yíng)能力等給予不同限額設(shè)置 。 40* 分配激勵(lì)政策 分配激勵(lì)政策的要點(diǎn)： ① 不同層級(jí)管理人員年薪不同 ② 不同層級(jí)管理人員福利待遇不同 ③ 給予一定剩余收益分享權(quán)利 ， 方式有： ? 送股 ? 權(quán)利 ? 剩余收益分享 ④ 各種精神與物質(zhì)結(jié)合式激勵(lì) ? 終身職工 ? 榮譽(yù)員工 ? 旅游獎(jiǎng)勵(lì) ⑤ 尊重人 ， 上下保持良好的人際關(guān)系 ， 形成企業(yè)精神 。 ⑤ 確認(rèn)三級(jí)子公司的決策限度 、行業(yè)限定 。 ③ 新增長(zhǎng)點(diǎn)確認(rèn)后 ， 逐步加強(qiáng)投入烈度 、 梯度投入 。 36* 事業(yè)部制的管理原則 ? 事業(yè)部制的管理原則可以總的概括為三句話： – 集中決策 – 分散經(jīng)營(yíng) – 協(xié)調(diào)控制 37* 三）實(shí)施政策 政策制定的基點(diǎn) ? 配合戰(zhàn)略的有效實(shí)施，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) ? 給定各級(jí)行為的一個(gè)框架 ? 激發(fā)各級(jí)積極性和創(chuàng)造性 38* 主要政策 ?投資政策 ?分配激勵(lì)政策 ?資本籌集運(yùn)政策 ?人事政策 ?預(yù)算控制政策 39* 投資政策 投資政策的要點(diǎn)： ① 對(duì)公司核心能力領(lǐng)域進(jìn)行重點(diǎn)傾斜或投資 ， 形成相封優(yōu)勢(shì) 。 ? 每個(gè)事業(yè)部實(shí)行相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng) 、 獨(dú)立核算 ,是利潤(rùn)中心 。 核心為：戰(zhàn)略管理 ，支持為投資 、 資本 ，控制為財(cái)務(wù)預(yù)算 、 人事變更 。 見(jiàn)表 4（ TWOS） 方格 。三張因素評(píng)價(jià)表 ， 見(jiàn)表 表 表 3 前提多元化發(fā)展 。 ③ 投資收益率 ， 自有資本收益率 ， 每股溢利測(cè)定企業(yè)的資本利用率 。 評(píng)價(jià)指標(biāo)： ① 用銷(xiāo)售額 、 銷(xiāo)售量 、資產(chǎn)總值測(cè)定公司成績(jī) 。 A． 監(jiān)視和分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化 ， 并重新評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略 。D． 程序 ―― 規(guī)定完成某一特殊行動(dòng)或任務(wù)之步驟和方法 。 B． 行動(dòng)方案是完成某一次性計(jì)劃的活動(dòng)和步驟的陳述 。 ?SWOT分析 ?集團(tuán)公司戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施 首先需要一個(gè)實(shí)施計(jì)劃體系提供保障 。 核心能力 、 領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格 。市場(chǎng) 、 客觀 。 （ 4）不同於企業(yè)戰(zhàn)略的制定，它不僅要求企業(yè)高層管理者的決策，而且也需要中、下層管理者和全體職工的支持與參與 8* 圖 1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程模型 外部環(huán)境分析 評(píng)價(jià)與控制 內(nèi)部環(huán)境分析 實(shí)施措施 實(shí)施體系 企業(yè)戰(zhàn)略制定 政策 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施 評(píng)價(jià)與控制 宗旨 目標(biāo) 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)和控制 戰(zhàn)略實(shí)施 9* 企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程模型簡(jiǎn)要說(shuō)明 戰(zhàn)略管理起點(diǎn) A． 企業(yè)定位發(fā)生了變化 ， 希望發(fā)生變化 。 目前西方企業(yè)制定了 5年或 10年發(fā)展戰(zhàn)略后，逐年封企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)，采取必要調(diào)整。戰(zhàn)略管理的時(shí)間跨度一般在 3年以上， 5－ 10年之內(nèi)。 （ 2）重視企業(yè)志其處的外部環(huán)境的關(guān)系，其目的是使企業(yè)能夠適應(yīng)、利用環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化、政府、顧客、股東、債權(quán)人）的變化。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略只為擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 。 ? 戰(zhàn)略只是發(fā)展模式的比較與選擇 。戰(zhàn) 略 新 思 維 培 訓(xùn) 1* 提綱 一 、 環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí) 二 、 戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策 三 、 有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 四 、 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略 五 、 案例： 90年代以來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示 2* 一 、 環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí) 二 、 戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策