情景領導ppt-文庫吧資料
2025-01-08 12:02本頁面
【正文】 els)是指人們在每項工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿的不同組合。 ?能力 是個人或組織在某一項特定的工作或活動中所表現(xiàn)出來的知識、經(jīng)驗與技能。它是可變的因素。 領導者正確評估被領導者準備度的能力，是決定兩者關系是否成功的關鍵因素。如果被領導者不打算服從領導者的指令，那么其他的變量就變的沒有意義。 重要的變量因素 —被領導者 領導者不可能隨時控制組織內(nèi)所有的可變因素。 時間 —這是另一個可變因素，如果一個房間著火了，你讓他們分組討論逃生的策略，這種做法就是錯誤的，這時候或許只是命令大家從安全門逃生。 工作要求 —通常被領導者會對領導者布置的任務有看法。 同事 —主要指在組織中與領導者同級的人，領導者完成他的工作需要這些的合作。 被領導者 —也會將個人的態(tài)度和行為帶入情景中，決定領導有效性的不是領導者個人的行為風格和價值觀，而是兩者間的相互作用。 測試 ?領導風格測試 ?MBTI測試 第三單元 評估情景 背景 被領導者的準備度 準備度水平 關鍵因素 背景因素的組成 領導者 —他將自己的領導風格或?qū)κ挛锏目捶◣肭榫爸?，成為別人眼中的行為模式。 特征：領導者采取的工作行為和關系行為均低于平均水平。他問你該如何處理這個問題，但你沒有時間幫他。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項工作，而沒有插手或命令你做什么。這種風格與 S1和 S2有著明顯的區(qū)別，運用 S S2風格的領導者會下達命令并做出決策。 特征：領導者采取的關系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。 一個工作小組希望他們的管理者能對一個項目給出指導性的意見。經(jīng)理對他很有信心，認為他能做的很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。同時，領導者會做出說明和解釋。 正確 錯誤 運用 S2的領導者會對被領導者提出指導性的意見。在部門會議上，盡管員工對任務的了解程度和經(jīng)理一樣深刻，還是有經(jīng)理提出決策，并且他對工作所需的每個程序都做出了詳細的解釋。而且在會談結束之前，這位員工有機會提出問題，并得到經(jīng)理的回答。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何出著手。 S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝通過程中，領導者會命令被領導者去完成或?qū)崿F(xiàn)目標。 特征：領導者采取的工作行為高于平均水平，關系行為低于平均水平 正確 錯誤 S1的風格是命令式的。這個部門的員工以前曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，而且做的非常好。隊長沒有做出任何解釋地發(fā)出命令，同時密切關注他的隊員是否嚴格按照指示來完成工作。 提供支持行為 工作行為 高 高 低 關系行為 提出明確指示，直接干涉下屬行為 高工作 低關系 S1 高工作 高關系 S2 低關系 低工作 高關系 低工作 S3 S4 領導模式的結構圖 風格一 （ S1） 消防隊長負責撲滅一場大火。 態(tài)度 （ attitude） 指對事物的感覺、評價、或?qū)δ呈碌年P注或反對。隨著技巧的完善和各方面的成長，對于以后發(fā)生的問題你會幫助分析，聽取他們的想法，給予更多的信任和支持。醫(yī)生對于你認為化驗該如何進行絲毫不感興趣 關系行為的事例 例子： 當一個新員工下到你們的組里，你會要求他們在很短的時間內(nèi)熟悉產(chǎn)品的分類、價格、版位，每天必須達到要求拜訪的客戶量不會考慮他們的感受。那個醫(yī)生對你的態(tài)度可能非常的友好，但他的行為和語言都是為了完成工作。在抽血的過程中，你可能會暈過去，但醫(yī)生還是按部就班的完成工作，不會理會你的感受和想法。他對你的不安毫不理會，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告訴你在抽血的時候要緊握拳頭。 工作行為的事例 例子 ： 血液化驗就是一個存在大量工作行為的例子。 關系行為（ Relationship behavi
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