【正文】 題和投訴，決定優(yōu)秀員工的比例，等。 行為指標 發(fā)展指標 業(yè)績指標 一級考核 高管人員 （年度考核） 10% 團隊精神 5% 學習培訓 5% 10% 領導激勵 5% 溝通協(xié)調 5% 80% 目標完成 60% 預算執(zhí)行 10% 工作創(chuàng)新 10% 二級考核 中層管理人員 （季度考核） 20% 團隊協(xié)作 5% 勤奮敬業(yè) 5% 職業(yè)道德 5% 學習培訓 5% 15% 組織管理 5% 業(yè)務能力 5% 溝通協(xié)調 5% 65% 目標完成 50% 預算執(zhí)行 10% 工作創(chuàng)新 5% 三級考核 一般員工 （月度考核） 25% 團隊協(xié)作 5% 勤奮敬業(yè) 5% 職業(yè)道德 5% 遵紀出勤 10% 15% 業(yè)務知識 5% 專業(yè)技能 5% 理解溝通 5% 60% 目標完成 55% 工作創(chuàng)新 5% 實施九個維度的考核 績效考核的 10個步驟 ? 成立公司績效管理機構 ? 確定績效管理的實施政策與行動計劃 ? 實施系列培訓和輔導 ? 確定績效考核的內容與標準 ? 確定崗位 /部門的 KPI標準 ? 確定獎懲和薪酬掛鉤方案 ? 實施績效考核 ? 確定明年績效管理和考核的目標 ? 實施全方位的績效面談 ? 績效考核結果反饋和運用 第一步：成立考核管理機構 成立相應的管理機構負責考核的綜合協(xié)調 ，即設置公司 “ 績效考核領導小組 ” （ 或 “ 績效管理委員會 ” ） 。 直接創(chuàng)造利潤的業(yè)務體系和支持保障類的職能體系構成企業(yè)組織的兩類，各類有自己單獨的一套考評標準、各自權重不同。前者容易實現(xiàn)滿分，后者難以實現(xiàn)滿分。 績效管理的 6個平衡 企業(yè)業(yè)績和利潤增加 企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn) 員工個人和團隊得到進步和成長 員工和客戶滿意度提升 內部管理流程強化 企業(yè)創(chuàng)新文化增強 績效考核中的行為指標舉例 責任心 誠實可靠 學歷背景 工作技能 相關經(jīng)驗 學習能力 創(chuàng)造性 領導能力 溝通能力 待人友好熱情 積極聯(lián)系客戶 工作深入細致 員工積極性高 影響帶動客戶 溝通密切高效 分享知識經(jīng)驗 提出改進建議 團隊建設優(yōu)秀 銷售額 回款額 銷售費用控制 潛在客戶數(shù) 合作伙伴數(shù) 簽單成功率 大客戶數(shù)量 客戶滿意程度 素 質 行 為 業(yè) 績 素質評定量表： 5 優(yōu)秀 4 良好 3 中等 2 不合格 1 較差 業(yè)績目標管理： 計劃業(yè)績 實際業(yè)績 績效考核評分標準： 5 杰出 4 優(yōu)秀 3 良好 2 改進 1 淘汰1 淘汰 2 改進 3 良好 4 優(yōu)秀 5 杰出 行為觀察法： 1 極少 2 偶爾 3 有時 4 經(jīng)常 5 總是 行為指標考核舉例 評定要素 評定項目 1 2 3 4 5 誠信表現(xiàn) 勇于承擔責任 準確客觀提供數(shù)據(jù) 客戶意識 及時跟蹤響應客戶需求 努力實現(xiàn)對客戶承諾 變革創(chuàng)新 積極支持和參與公司變革 愿意接受新的挑戰(zhàn) 團隊協(xié)溝 主動的部門溝通協(xié)調 愿意與同事共享知識經(jīng)驗 溝通能力 善于傾聽并準確表達 領導力 對下屬適當激勵和放權 必要的指導和培訓 7個模塊的績效管理軟件系統(tǒng) 員工信息 崗位說明書 目標設定 目標監(jiān)控 崗位和部門 KPI設定 年終績效考核 獎金和薪酬發(fā)放 8個以下的 KPI部門 ， 績效管理中的標準制定 因各個部門的工作性質和考核的標準不同。 l 5分 : 超出多項工作目標和指標 ， 明顯做出優(yōu)異成就 ，整個效績表現(xiàn)對于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務方面的楷模。 l 3分 : 完成全部工作指標 ， 達到公司和部門規(guī)定的衡量標準 。 5檔打分設計思路 l 1分 : 沒有完成主要的工作指標和工作目標。主要有四個階段： l 目標設定 l 目標實施 l 績效考核 l 獎懲管理 這四個階段具有內在關聯(lián)性而且逐步過渡到績效管理，是基于公司的組織戰(zhàn)略和企業(yè)目標 ， 最終以支持這些組織戰(zhàn)略和目標為結果。 如果這些小項的分數(shù)而影響了一個員工的整體業(yè)績甚至影響整個部門一個月的考核成績，那就說明該公司的績效考核就有偏差了。 核心工作內容和工作成果 績效考核主要是考核工作業(yè)績、核心工作內容和主要工作成果，不能舍本求末。 每個企業(yè)都必須在運行現(xiàn)行考核制度后的一段時間，逐步積累數(shù)據(jù)、逐步推廣到針對崗位的績效考核制度。在設定目標時，要把 100%的權數(shù)依重要性不同分配給不同的 KRA， 這樣一來可以讓員工體會事情的輕重緩急，而且在考核中也會有不同的重要性的體現(xiàn)。這樣做的好處一是幫助員工辨清自己的職權范圍，另外在考核時也要做適當?shù)目紤]（因為有時工作沒完成好不一定是員工自身的責任） 。沒有時限要求的目標幾乎和沒制定目標沒什么區(qū)別 . 目標管理 SMART原則 ? Focused Targets 集中重點的 目標不可以定的太多 ,太多就意味著沒有重點 . ? Empowerment Level 有授權等級的 對于為完成主要工作職責所采取的行動方案 ,必須界定員工在完成這一工作過程中所得到的授權等級。 績效管理應與企業(yè)發(fā)展階段配套 考核成熟度 與薪資聯(lián)系 與晉升掛鉤 初期 績效考核標準不成熟 部分績效指標與薪資掛鉤 暫不掛鉤 中期 業(yè)績指標成熟 行為指標不成熟 業(yè)績指標與薪資全面掛鉤 業(yè)績做為晉升參考 后期 業(yè)績指標成熟 行為指標完善 業(yè)績指標和行為指標按一定比例與薪資掛鉤 行為指標和業(yè)績指標按一定比例與晉升掛鉤 績效管理應有支持機制保證 1．注重實績的人力資源甄選機制（實力） 2．實施適量淘汰的競爭機制（壓力、競爭力） 3．建立利益共同體的協(xié)作機制（合力） 4．推行“工作 — 學習”的創(chuàng)新機制（活力） 5．營造全員責任環(huán)境影響機制（責任力） 6．依靠規(guī)范制度的約束機制（群體動力） 7．以績效為依據(jù)的薪酬分配機制（效力、動力） 8．完善社會化的保障機制（安全與保障力 ） 績效管理 的三個基礎 ： 理清各職位該做什么事 －每件事都有人在做 －每個人都做正確的事 ：確認做到什么程度是“好” －創(chuàng)建衡量指標 －符合考核標準 “3R” 和“ 3P” ： Right Person (合適的人 ) Right Positio