【正文】 回顧總結(jié)上一年度計劃 /預(yù)算完成情況 ? 宣布考核結(jié)果和獎懲 ? 上一年度考核結(jié)果 36 會議總結(jié) 會議名稱 會議召開時間 參與人員 會議內(nèi)容 會議預(yù)期結(jié)果 年度計劃 /預(yù)算下達(dá)會 每年 12月 22日前的最后一個工作日 集團(tuán)總裁、總監(jiān)及各職能部門負(fù)責(zé)人、各二級單位領(lǐng)導(dǎo) ? 集團(tuán)總裁和各二級單位領(lǐng)導(dǎo)一對一簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書； ? 集團(tuán)總裁和總監(jiān)及各職能部門負(fù)責(zé)人一對一明確下一年度工作任務(wù)； ? 集團(tuán)、各部門和各單位預(yù)算方案生效 ? 計劃 /預(yù)算生效 年度計劃 /預(yù)算（預(yù)案）審核會 總裁辦公會 每年 11月 15日前的最后一個工作日 集團(tuán)總裁，各職能部門領(lǐng)導(dǎo)和各二級單位領(lǐng)導(dǎo) ? 聽取計劃 /預(yù)算（預(yù)案）的匯報； ? 提出修改意見 ? 對計劃 /預(yù)算（預(yù)案）的修改意見 專題討論會 不定期 由集團(tuán)總裁召集相關(guān)人員 ? 對于經(jīng)營狀況有重大問題的單位進(jìn)行分析、研討 ? 改進(jìn)建議 37 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 計劃 /預(yù)算流程 績效考核流程 投資管理流程 信息管理流程 附件：流程信息流轉(zhuǎn)列表 目錄 38 關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的職責(zé)分工 涉及考核的 部門 /機(jī)構(gòu) 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的職責(zé)分工 領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu) 作為公司績效管理的最高機(jī)構(gòu)，從專業(yè)角度規(guī)劃公司的績效管理方向。 計劃 /預(yù)算前準(zhǔn)備 計劃 /預(yù)算編制 計劃 /預(yù)算執(zhí)行 計劃 /預(yù)算反饋、分析和控制 銷售預(yù)算 市場預(yù)測 年度經(jīng)營目標(biāo) 業(yè)務(wù)預(yù)算 期末存貨預(yù)算 直接人工預(yù)算 直接材料預(yù)算 費用預(yù)算 銷售成本預(yù)算 銷售費用預(yù)算 管理費用預(yù)算 預(yù)計損益表 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計現(xiàn)金流量表 資本支出預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 集團(tuán)中長期規(guī)劃 集團(tuán)計劃預(yù)算流程 32 計劃 /預(yù)算編制時間表 預(yù)算前準(zhǔn)備 預(yù)算編制 10月 5日 10月 10日 10月 13日 10月 16日 10月 19日 10月 20日 11月 10日 11月 15日 11月 16日 12月 15日 12月 22日 進(jìn)行預(yù)測等 前期分析 啟動 參加計劃 /預(yù)算 編制大會 參加計劃 /預(yù)算 編制大會 審核匯總 預(yù)算（預(yù)案） 聽取計劃 / 預(yù)算（預(yù)案） 布置預(yù)算 修正 修改計劃 /預(yù)算 （預(yù)案） 審核匯總 預(yù)算（草案） 編制大綱完成 預(yù)算生效 預(yù)算部 計劃 /預(yù)算執(zhí)行責(zé)任部門 集團(tuán)總裁辦公會 * *表中的日期若非工作日，則前推一個工作日。這樣調(diào)整才不會削弱預(yù)算控制的力度，反而可能增加預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，促使各責(zé)任部門和單位認(rèn)真、負(fù)責(zé)的編制預(yù)算，努力探求本責(zé)任中心預(yù)算編制項目的合理定額以及變化規(guī)律。 預(yù)算追加 —— 由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算指標(biāo)追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)。各部門、單位計劃 /預(yù)算的制訂和執(zhí)行情況上報頻度詳見后頁所列表格。對預(yù)算進(jìn)行年終審核評述，不斷提高預(yù)算編制能力和預(yù)算的準(zhǔn)確性。防止期末突擊花錢現(xiàn)象。 **：說明發(fā)生資金困難的原因和用途，制定具體的還款計劃并保證按時還款。 C 抽查審核使 用情況 B 本單位審計部審核使用情況 收入與支出分開帳戶登記 C 各全資公司（企業(yè)） 各成本中心（含集團(tuán)各職能部門） 各全資公司和運(yùn)行保障部 集團(tuán)財務(wù)部內(nèi)部審計 執(zhí)行月度滾動預(yù)算 資金 下?lián)? 的使用 集團(tuán)計劃預(yù)算流程 ** 26 集團(tuán)總裁辦公會 集團(tuán)計劃 /預(yù)算子流程 ：資金的下?lián)? 計劃 /預(yù)算前準(zhǔn)備 計劃 /預(yù)算編制 計劃 /預(yù)算執(zhí)行 計劃 /預(yù)算反饋、分析和控制 集團(tuán)財務(wù)部資金管理部 綜合平衡 財務(wù)總監(jiān) 集團(tuán)財務(wù)部預(yù)算部 審批 *：根據(jù)批準(zhǔn)的資本性支出的預(yù)算。從子公司看來，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均通過結(jié)算中心辦理。子公司在銀行開戶，須經(jīng)母公司審批同意，所開帳戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。對于一年的預(yù)算期來說，具體某個項目的預(yù)算可以采用總額控制法，允許本月節(jié)余轉(zhuǎn)入下月使用，但總額不能超出預(yù)算，控制過程以實行自我控制為主；預(yù)算項目間的挪用是要堅決控制的，應(yīng)以外部控制為主，這樣才能使預(yù)算活動有序而高效地運(yùn)行。外部控制是指預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下級的控制；自我控制是指每一責(zé)任單位對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制。 財務(wù)總監(jiān) 集團(tuán)預(yù)算部 集團(tuán)總裁辦公會 審核匯總控股公司預(yù)算（草案）編制集團(tuán)總預(yù)算 計劃 /預(yù)算生效，抄送各相關(guān)部門 否 集團(tuán)經(jīng)營 績效部 審核匯總控股公司計劃（草案）編制集團(tuán)總計劃 下達(dá)年度計劃 /預(yù)算 是 是 總監(jiān)審核總預(yù) 算（草案） 審批 否 是 總監(jiān)審核總計 劃（草案） 是 否 集團(tuán)計劃預(yù)算流程 24 集團(tuán)計劃 /預(yù)算子流程 ：月度滾動預(yù)算編制方法 1月 2月 3月 上一年 12月編 實際完成情況分析 計劃 /預(yù)算修正因素 月度滾動預(yù)算 內(nèi)部環(huán)境 外部環(huán)境 2月 3月 4月 新的月度滾動預(yù)算 1月編 計劃 /預(yù)算前準(zhǔn)備 計劃 /預(yù)算編制 計劃 /預(yù)算執(zhí)行 計劃 /預(yù)算反饋、分析和控制 注：月度滾動預(yù)算編到 12月份為止，即 9月時，編制 1012月預(yù)算，而 10月時，僅編制 1 12兩個月的預(yù)算； 11月時，僅編制 12月的預(yù)算。 ，及時上交報表。 編制預(yù)算時要注意以下幾點： （比如：將營業(yè)額、經(jīng)營利潤、稅前利潤及現(xiàn)金流量等前后期發(fā)生變化的原因逐點說明清楚） 、合理地說明預(yù)算的假設(shè)條件。其中，時間表和負(fù)責(zé)預(yù)算編制的人員名單將在動員會上確定下來。 **：這里的控股公司包括 x國際機(jī)場股份有限公司， x機(jī)場房地產(chǎn)公司，酒店事務(wù)委員會（空港花園酒店 /機(jī)場賓館， 浦東民航置業(yè)，京瑞房產(chǎn)） ，創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部下屬公司（ x公務(wù)機(jī)有限公司，空港俱樂部有限公司，物流中心）， 中鵬飲料水、唐山銀豐制鹽。是流程擁有人 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司運(yùn)營監(jiān)控和績效考核方案的設(shè)定和實施 ? 指導(dǎo)、督促集團(tuán)公司各部門完善并做好計劃、統(tǒng)計工作 ? 制定集團(tuán)公司年度計劃并根據(jù)考核結(jié)果作月度 /季度 /年度調(diào)整 ? 審核二級單位上報的年度 /季度計劃并根據(jù)考核結(jié)果提供調(diào)整建議 ? 組織相關(guān)部門審核、協(xié)調(diào)計劃 ? 將經(jīng)過審查、協(xié)調(diào)的計劃提交集團(tuán)總裁辦公會 ? 負(fù)責(zé)跟蹤收集各部門計劃執(zhí)行狀況的匯總信息和預(yù)算執(zhí)行情況信息，并對各項執(zhí)行結(jié)果開展有效評估 ? 根據(jù)實施結(jié)果，調(diào)整監(jiān)控方案，對集團(tuán)公司經(jīng)營績效考核方案提出改進(jìn)意見 ? 負(fù)責(zé)制定保障運(yùn)營計劃落實的各項措施 是計劃的責(zé)任主體 ? 制訂本部門、單位的運(yùn)營計劃，并上報經(jīng)營績效部審核 ? 提供計劃 /預(yù)算相關(guān)支持文件 ? 執(zhí)行本部門、單位的運(yùn)營計劃 ? 向經(jīng)營績效部和預(yù)算部提供計劃 /預(yù)算執(zhí)行情況 性質(zhì) 組織 19 集團(tuán)預(yù)算管理的組織體系 預(yù)算管理決策層 組織層次 集團(tuán)總裁辦公會 預(yù)算管理職能部門 預(yù)算部 預(yù)算執(zhí)行責(zé)任部門 集團(tuán)職能部門和各二級單位 投資中心 利潤中心 成本中心 主要權(quán)力 /職責(zé) ? 集團(tuán)各項預(yù)算的終審權(quán) ? 涉及資本性支出、企業(yè)并購等重大資本預(yù)算的最后批準(zhǔn)權(quán) ? 對集團(tuán)預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督、檢察權(quán) 作為最高決策機(jī)構(gòu)，居于集團(tuán)整個預(yù)算組織體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位 是財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的專司集團(tuán)預(yù)算管理日常事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)。 4．考核職能 預(yù)算是考核評價企業(yè)及其內(nèi)部各部門業(yè)績的尺度，通過實際完成預(yù)算情況的考核和評價企業(yè)各個部門的工作成績，并通過一定的獎懲措施激勵員工的工作熱情和科學(xué)的工作素養(yǎng)。 通過編制全面預(yù)算，就能促使企業(yè)各部門主管人員清楚地了解本部門在全局中所處的地位和作用，協(xié)調(diào)好自身發(fā)展和企業(yè)整體發(fā)展之間的有機(jī)關(guān)系。 ? 預(yù)算管理的作用 1．計劃作用 為了保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，就需要從企業(yè)全局出發(fā)進(jìn)行綜合計劃，而全面預(yù)算就是編制這種綜合計劃。 業(yè)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算的綜合反映。 3． 財務(wù)預(yù)算指有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果、財務(wù)狀況的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。這些預(yù)算以實物量指標(biāo)和價值量指標(biāo)分別反映企業(yè)收入與費用的構(gòu)成情況。全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體，主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三部分 。對本流程圖的一些說明 圖例 名稱 說明 開始框 流程由此開始 轉(zhuǎn)向框 從另一流程轉(zhuǎn)入，或轉(zhuǎn)入另一流程 行動框 流程中的動作 判斷框 在流程中需做出決定，根據(jù)不同結(jié)果采取不同動作 結(jié)束框 流程到此結(jié)束 子流程 此處有子流程，將另頁描述 連接框 此流程未完，將在另一頁繼續(xù) 文件框 流程中產(chǎn)生的文件 開始 X流程 結(jié)束 A 注：除非另作說明，下列管理流程中所用圖例均按此頁說明 1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 計劃 /預(yù)算流程 績效考核流程 投資管理流程 信息管理流程 附件：流程信息流轉(zhuǎn)列表 目錄 2 集團(tuán)總裁 戰(zhàn)略規(guī)劃部 項目工作組 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程：第一層 注 :*如果使用中介機(jī)構(gòu)，項目工作組由戰(zhàn)略規(guī)劃部人員和中介機(jī)構(gòu)項目組人員組成；如果不使用中介機(jī)構(gòu)，則由戰(zhàn)略規(guī)劃部人員（可能抽調(diào)其它職能部門骨干）組成 **項目啟動會由項目工作組主持，各總監(jiān)、主要子公司負(fù)責(zé)人參加，目的是向項目工作組以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門 /子公司進(jìn)行的配合 開始 授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員 起草項目計劃 用中介機(jī)構(gòu) * 成立項目工作組 項目啟動會 ** 業(yè)務(wù)診斷 市場環(huán)境分析 選擇中介機(jī)構(gòu) A 流程開始條件： 1. 每三至五年制訂集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 集團(tuán)經(jīng)營班子重大調(diào)整 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃部門跟蹤實施現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃過程中發(fā)現(xiàn)有重大調(diào)整 /重新規(guī)劃的必要，提請集團(tuán)總裁考慮 4. 流程持續(xù)時間：三至五個月 否 是 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 3 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程：第一層（續(xù)） 集團(tuán)總裁 戰(zhàn)略規(guī)劃部 項目工作組 規(guī)劃發(fā)展總監(jiān) A 向集團(tuán)總裁 匯報結(jié)果 明確集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo) 制訂業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 設(shè)計組織架構(gòu) 制訂實施計劃并匯報 確定后上報主管部門 戰(zhàn)略實施啟動會 B 確認(rèn)？ 是 否 通過？ 是 否 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 4 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程：第一層（續(xù)） 集團(tuán)總裁 經(jīng)營績效部 全資、控股子公司 戰(zhàn)略規(guī)劃部 B 年度預(yù)算 預(yù)算部 投資項目部 年度計劃 集團(tuán)投資計劃 制訂子公司戰(zhàn)略 8. 集團(tuán)戰(zhàn)略實施管理 結(jié)束 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 5 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃子流程 1：選擇中介機(jī)構(gòu) A 開始 準(zhǔn)備需求說明書 確認(rèn) 確認(rèn) 提出中介機(jī)構(gòu)名單 與中介機(jī)構(gòu)接觸 初步準(zhǔn)備項目預(yù)算 訪談戰(zhàn)略規(guī)劃人員 召開第一輪評選會 * 初步準(zhǔn)備項目預(yù)算 準(zhǔn)備項目建議書 答復(fù)中介機(jī)構(gòu) 演示項目建議書 召開第二輪評選會 ** 注 :*第一輪評選主要就項目建議書的內(nèi)容在： 公司品牌； 對項目的理解； 方法論； 咨詢團(tuán)隊； 對該項目的重視程度等方面進(jìn)行評分，兼顧報價；評選結(jié)果允許 36個中介機(jī)構(gòu)進(jìn)入第二輪 **第二輪評選主要就演示的內(nèi)容、演示會上回答問題的質(zhì)量、項目建議書的內(nèi)容進(jìn)行評分，并去除報價相差太大的中介機(jī)構(gòu)，允許與兩個中介機(jī)構(gòu)分別進(jìn)行價格商談，價格商談過程中原則上不改變項目范圍和對方投入人員 /時間 集團(tuán)總裁 財務(wù)總監(jiān) 中介機(jī)構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃部 規(guī)劃發(fā)展總監(jiān) 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 6 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃子流程 1：選擇中介機(jī)構(gòu)（續(xù)） 集團(tuán)總裁 財務(wù)總監(jiān) 中介機(jī)構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃部 A 規(guī)劃發(fā)展總監(jiān) 確認(rèn)評選結(jié)果 商議價格 商議價格 起草 /核定項目協(xié)議書 結(jié)束 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 7 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃子流程 2：業(yè)務(wù)診斷 開始 制作訪談問卷、調(diào)研問卷和數(shù)據(jù)收集清單 整理財務(wù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計信息、訪談結(jié)果和基準(zhǔn)數(shù)據(jù) 經(jīng)營績效部 子公司聯(lián)系人 項目工作組 財務(wù)分析部 提供業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù) 提供財務(wù)數(shù)據(jù) 安排訪談和問卷調(diào)研 整理用以對照的基