【正文】 析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因或條件，結合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超標桿企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。 （ 4）設定新的績效目標。（ 3）對比實際績效水平與績效目標。在明確組織戰(zhàn)略之后，上下級共同商討確定各層級績效目標，并在確定后就績效標準及如何測量達成共識。 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 戰(zhàn)略導向型績效考核方法 又叫成果管理，是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。（ 2）確定評估指標。設立關鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。（ 6）定期考察。（ 5）實施。（ 4）最后一輪討論會。推進者對討論會得出的結果進行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計分卡與每位高級經(jīng)理再次舉行會談。最終在確定了關鍵的成功因素后，制定初步的平衡計分卡，其中應包括針對戰(zhàn)略目標的績效評估指標。（ 2）進行首輪討論會。 操作流程：（ 1）準備。通過來自各方的反饋，讓受評者更加全面地了解自己，清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距，從而縮小差距，完善自身。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估。使所有相關人員正確理解企業(yè)實施 360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 戰(zhàn)略導向型績效考核方法 戰(zhàn)略導向型績效考核方法 360度績效考核方法 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 戰(zhàn)略導向型績效考核方法 360度績效考核方法 又稱為全方位考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、客戶等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚被考核者的長處和短處，從而發(fā)揮長處而避免或者修正短處，最終達到提高的目的?？荚u的內容、格式、篇幅、重點等均不受拘束，完全由考評者自由掌握，不存在標準規(guī)范。 操作流程：（ 1）對相關績效維度進行嚴格界定；（ 2）分別對每一個維度內部代表好、中、差績效的內容加以闡明；（ 3）在實際評價表格的基礎上將這些說明與其他維度中的各種績效的內容加以闡釋；（ 4）在實際評價表格的基礎上將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明 在一起。 檢驗內容效度的方法是：記錄隨著被分類的關鍵事件的增加而增加的行為指標的數(shù)目；（ 5）確定行為信度標準的相對重要程度。該法主要通過描述與各個具體考核項目相對應的一系列有效行為，由考核者判斷、指出被考核者出現(xiàn)各相應行為的頻率，來評價被考核者的工作績效。即檢查分配到各個要素各個等級上的關鍵事件，是否可以代表各自的要素和等級；（ 5）建立最終的績效考核體系。 操作流程：（ 1）選擇合適的人來獲取關鍵事件；（ 2）界定合適的評估要素；（ 3）根據(jù)評估要素重新分配關鍵事件。（ 3）將所獲得的信息進行整理并分門別類，歸納總結出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。（ 2）調查人員記錄有效的信息。在預定的時間，主管利用積累的紀錄對員工的優(yōu)缺點和潛在能力進行評論的基礎上得出考核結論，并提出改進工作績效的意見。 操作流程：（ 1）選定考核維度并賦予權重；（ 2） 確定考核量表的尺度；（ 3）界定量表 。那些標準分為（或接近） 1的員工應得到中等的考評，而那些標準分明顯大于 1的員工應得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標準分明顯低于 1的員工應得到及格甚至不及格的考評。（ 3）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考核的平均分。 操作流程：（ 1）由部門的員工根據(jù) 的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。（ 4）根據(jù)每個人最終得到的“ +” 或分值，進行最終排序。（ 2）將所有雇員依據(jù) 要素進行配對比較，然后用“ +” 和“ ” ，或“ 1” 和“ 0” ，來標記誰好一些、誰差一些。 操作流程：（ 1）將每一位雇員按照所有的評價要素與所有其他雇員進行比較。 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 結果導向型考核方法 配對比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對比較法或相對比較法。 操作流程：（ 1）列出所有要進行考核的 ；（ 2）在所有被考核員工中挑選出最優(yōu)秀的員工和最差勁的員工，這兩位員工分別為第一名和最后一名；（ 3）在剩下的被考核員工中，繼續(xù)像上述那樣進行挑選，分別為第二名和最后第二名。根據(jù)心理學的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。企業(yè)內員工較多時，簡單排序法就很難進行下去。 操作流程：（ 1）確定 ，但并不需要確定達到的工作標準；（ 2）根據(jù)考核要素，對相同職務的員工進行排序，在該要素下表現(xiàn)好則排名前，表現(xiàn)不好則排名相對落后；（ 3）將員工在所有要素考核下的排名進行加總，總數(shù)最小者排名最前，以此類推。 某一指標的權重是指該指標在整體評價中的相對重要程度。 工作結果型的績效考評指標 無論組織或員工個人，工作績效總是表現(xiàn)為某種實際的產(chǎn)出結果，無論這些結果是物質性的實物產(chǎn)品，還是精神性的非實物成果，都是可以采用一定的生產(chǎn)技術經(jīng)濟的指標，進行衡量和評定的。 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 七、績效管理涉及五類人員 考評者 被考評者 被考評者同事 被考評者下級 企業(yè)外部人員 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 考核關系 被考核者 （部門 /個人） 滿意度評價 滿意度評價 考核 溝通 民主管理委員會 人力資源部 考核者 （直接管理者） 相關部門 相關部門 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 八、選擇績效指標的原則 針對性原則 科學性原則 性原則 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 績效考核指標劃分 按不同性質指標構成的考評指標 品質特征型的績效考評指標 品質特征型的績效考評指標體系以反映和體現(xiàn)被考評者的品質特征的指標為主體的考評指標。使上級更了解下屬，給予適當、明確的指導。 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 績效反饋 讓員工正確地認識自我、評估自我。 績效考評 制定出一個健全合理的考評方案并實施績效考評。 績效考核（考評）僅僅是績效管理活動中的一個重要環(huán)節(jié)。 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 四、工作崗位評價 工作崗位評價是在崗位分析的基出上，對工作崗位的難易程度、責任大小、能力要求、勞動強度和工作環(huán)境等相對價值進行衡量評比的過程。 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 三、工作崗位分析 工作崗位分析是對企業(yè)各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔該職務所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。 活動記錄法。 關鍵事件法。 結構調查表。 書面調查。 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 二、工作崗位調查的方式 面談。 (position)：是指在特定的組織中，在一定時間、空間范圍內，由員工所要完成的工作任務，以及與之對應的責任、權限和職務組成的統(tǒng)一體。 一般單位會指定一個有信譽的或長期往來的醫(yī)療機構；在大單位中，體檢通常在招聘單位的醫(yī)療部門中進行。 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 體檢 不同于一般的身體健康檢查，它包括健康檢查、身體運動能力測試。 估計調查材料的可靠程度。 慎重選擇“第三者”。 人格測試： 5D性格 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 人格測試： 5D性格 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 人格測試： 5D性格 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 人格測試： 5D性格 ? 回答完畢后，請統(tǒng)計各選項的數(shù)量到下表： ? 答案及性格分析，請見老師博客 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 人格測試： 5D性格 火 金 水 木 土 外傾 內傾 感性 理性 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 背景調查 背景調查的原則 只調查與工作有關的情況，并以書面形式記錄，以證明將來的錄用或拒絕是有依據(jù)的。如果發(fā)現(xiàn)難以選擇時，只需憑直覺回答即可。測試結果與五行無關，但性格定位與五行的基本屬性密切相關。 通過兩個維度劃分出五種性格類型。 主講人 : 宋聯(lián)可 博客： 人格測試： 5D性格 “5D模型”是“五類性格模型”（ Five Disposition Model）的簡稱。 事務處理能力測試：側重于考察事務處理能力，如公文處理、沖突處理、