【正文】 、不指責(zé)，并征求員工的看法。對事不對人，描述而不是判斷：描述這種行為所帶來的后果。具體地描述員工的行為：具體的描述員工的行為（所說與所做）。態(tài)度真誠，描述具體。強(qiáng)化這些良好的行為，提出增大這種行為重復(fù)性的要求。員工知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可。 你認(rèn)為我們應(yīng)把計劃定在什么時間？216。 你有什么建議？216。 你有什么想法？216。 你似乎對 ……感到很不開心（喜悅）216。 我明白你的心情，假若 ……216。如何傾聽你的員工（續(xù)）要善于經(jīng)常運(yùn)用以下句子 :216。216。216。用一些肢體語言，讓被面談?wù)咧滥阍谡J(rèn)真傾聽216。 如果你不能認(rèn)真傾聽員工，同理，員工也不會傾聽你。　　例如，不要對員工講： “ 你做這件事的速度太慢了 ” ， “ 你怎么能犯這樣的錯誤呢？！ ” 等，也不要把其績效與他人的績效對比，例如， “ 張三寫這個報告的速度比你快多了 ……”面談技巧（ 3）談話不要繞彎子　　盡管要對事不對人，但必須要確保員工明白他到底做對了什么，又做錯了什么，因此需要給他舉例子說明；確信員工對他工作中存在問題已經(jīng)明白，且更重要的是你們之間已經(jīng)達(dá)成共識?！　〖匆鶕?jù)客觀的且能反映員工工作情況的資料來進(jìn)行，例如包括：考勤情況、定貨處理、成本費(fèi)用、任務(wù)與計劃的達(dá)成情況、客服投訴、退貨、訂貨處理時間、工作報告等等。⑦ 為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)⑧ 工作中需要的支持和資源被考核人（員被考核人（員 工）工）VS溫馨提示：盡量安排一個 輕松的，沒有壓力的位置正確正確錯 誤錯 誤面談座位安排 認(rèn)真傾聽員工的看法和意見，鼓勵其多談。p 員工、管理者以及人事人員在 《 績效面談表 》 簽字p 績效面談的基礎(chǔ)上共同制定績效改進(jìn)計劃， 對考核等級不佳的員工以書面形式制定 《 績效改進(jìn)行動計劃書 》 。p 評價員工在工作能力上的強(qiáng)項和有待改進(jìn)方面（弱項）。p 分析員工工作成功和失敗的原因。p 說明績效面談的目的、步驟和時間。增進(jìn)友誼和強(qiáng)化團(tuán)隊 績效面談的范圍問題：為什么進(jìn)行績效面談？答案：談的更多。發(fā)揚(yáng)成功、戰(zhàn)勝困難認(rèn)可能力和潛力評估溝通（面談） 的目的? 幫助管理者及其下屬通過制定績效改進(jìn)計劃以克服在工作過程中所揭示出來的低效率行為。幫助員工成長是各級干部的責(zé)任。序 言第二部分 關(guān)于 部門分?jǐn)?shù)掛鉤法良好有效的績效面談是績效考核中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，其重要性甚至遠(yuǎn)超過績效考核本身本指引旨在針對干部與人力資源人員在組織與開展績效面談工作所面臨的困惑與遇到的問題提供必要的管理方法與工作技巧。 其基本計算方法和部門系數(shù)掛鉤法非常相似 , 但不同之處在于 , 在消除主觀性后得到的分?jǐn)?shù) , 不是乘以固定系數(shù) (如 100), 而是直接乘上部門 (或部門主管 ) 的原始考核分 , 得到被考核者的最終考核?？己藭r可以采用表格換算法 , 只要達(dá)到或超過目標(biāo)就是優(yōu)秀 (比如考核分 90以上就為優(yōu)秀 ), 不設(shè)定比例限制 , 只要達(dá)到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)就給予獎勵。 怎樣消除主觀性 ? 即用每個人的考核分除以三個人平均分 (85), 再乘以 100, 得到消除主觀性后的考核分為 100 、 112分， 再分別將這幾個分?jǐn)?shù)乘以部門系數(shù) (例如部門考核結(jié)果為優(yōu) , 對應(yīng)的部門系數(shù)為 ； 部門考核結(jié)果為良 ,系數(shù)為 ), 便可以得到員工參加排序時的最終考 核分。 具體來說 , 通過強(qiáng)制分布得到考核 系數(shù)后 , 首先 , 應(yīng)消除主管考核時的主觀性 , 即同一評價人給出的每位員工的考核分?jǐn)?shù) , 應(yīng)除以這一評價人給每位員工的考核分?jǐn)?shù)的平均分后 , 再乘以一個固定分?jǐn)?shù) (如 100 分 ) 然后 , 如果不考慮小團(tuán)隊業(yè)績對個人的影響 , 可以用消除主觀性后的考核分?jǐn)?shù)乘以部門考核系數(shù) , 即可獲得員工個人的考核分?jǐn)?shù)。 部門系數(shù)掛鉤法 VS 部門分?jǐn)?shù)掛鉤法 前者 （員工整體素質(zhì)不高的企業(yè)） 的人力資源策略可以通過提升員工素質(zhì) , 并結(jié)合建立內(nèi)部競爭機(jī)制的途徑 , 達(dá)到提升整體業(yè)績的目的。其中 ,前者以 80/20 原則為假 設(shè)進(jìn)行相對比較；而后者以考核目標(biāo)為基準(zhǔn)進(jìn)行絕對比較。X部門績效考核得分與考核系數(shù)對應(yīng)表部門績效考核得分與考核系數(shù)對應(yīng)表 這就意味著 , 各部門只要達(dá)到了預(yù)定績效目標(biāo) , 就可以獲得較高分?jǐn)?shù) , 同時 , 就可以得到較高的考核系數(shù)。 部門系數(shù)掛鉤法 VS 部門分?jǐn)?shù)掛鉤法 表格換算法 是指用預(yù)設(shè)表格將考核分換算成系數(shù)的方法。當(dāng)然也有分四檔、五檔 的。這一方法的基本假設(shè)是企業(yè)各部門業(yè)績好壞由既定的比例決定。采取部門系數(shù)掛鉤法的關(guān)鍵 ,是先要通過事先設(shè)定的將部門考核分轉(zhuǎn)換為系數(shù)的方法 , 得到考核系數(shù) , 具體分為 強(qiáng)制分布法 和 表格換算法。例如 ,部門系數(shù)為 , 意味著員工可以獲得 資 。分?jǐn)?shù)掛鉤法。目前目前 , 將員工個人業(yè)績和部門業(yè)績掛鉤有兩種將員工個人業(yè)績和部門業(yè)績掛鉤有兩種可行的方式可行的方式 : 其一為部門系數(shù)掛鉤法其一為部門系數(shù)掛鉤法 。 關(guān)于 部門系數(shù)掛鉤法 VS 部門分?jǐn)?shù)掛鉤法因此 , 目弱可以接 受的方法 , 是對不同部門中從事相近崗位的人員產(chǎn)生的業(yè)績進(jìn)行比較。（四）對（四）對 KPI進(jìn)行定義，并明確進(jìn)行定義，并明確 KPI統(tǒng)計的方式統(tǒng)計的方式 七、 強(qiáng)制分布 ： 個人與團(tuán)隊業(yè)績怎樣掛鉤 進(jìn)行績效考核時 , 為了減少管理者的心理壓力 , 將 考核所產(chǎn)生的部分矛盾從管理者方面轉(zhuǎn)移到制度方面 , 很多企業(yè)會采用強(qiáng)制分布排序法。 然后將已經(jīng)確定的所有崗位 KPI集合，形成公司的 KPI庫。如本例中，我們選擇了通信質(zhì)量指標(biāo)完成率、故障處理及時率、業(yè)務(wù)開放及時率、資源準(zhǔn)確率作為 KPI。指標(biāo)與工作模塊高度相關(guān)用 “o”表示，比較相關(guān)用 “o”表示，一般相關(guān)以 “△ ”表示 (見表 3)。 最后，結(jié)合顧客需求和工作產(chǎn)出確定可衡量的指標(biāo) (見表 2)。（二）按流程方式分析工作模塊，找到各工作模塊的可衡量指標(biāo) 根據(jù)崗位工作模塊分析表，明確各工作模塊的產(chǎn)出內(nèi)容，比如傳輸網(wǎng)絡(luò)日常維護(hù)的工作產(chǎn)出是網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量指標(biāo)記錄。 某公司傳輸專業(yè)崗位 (見表 1) 它的工作模塊包括 6個方面：傳輸網(wǎng)絡(luò)日常維護(hù)、傳輸網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及優(yōu)化、故障處理、業(yè)務(wù)開放、網(wǎng)絡(luò)資源管理、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行分析。描述性指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、服務(wù)和其他方 面的描述性要求。個人績效考評業(yè)績考評時效等質(zhì)量數(shù)量行為考評協(xié)調(diào)性主動性工作態(tài)度責(zé)任感等能力考評判斷力專業(yè)知識理解力等合作能力 （四）績效目標(biāo)的內(nèi)容（四）績效目標(biāo)的內(nèi)容 （五）績效目標(biāo)之衡量指標(biāo)（五）績效目標(biāo)之衡量指標(biāo) KPI指標(biāo)： 自上而下分解的關(guān)鍵績效指標(biāo) （是指標(biāo)而不是目標(biāo)）時限性指標(biāo)：如完成工作計劃或任務(wù)的具 體期限。（大型 IT企業(yè)、大設(shè)備制造企業(yè) …… ） 五、績效考核實(shí)務(wù) 五、績效考核實(shí)務(wù)（二）綜合績效的比例矩陣（示例）（二）綜合績效的比例矩陣（示例） 員工級別 高層領(lǐng)導(dǎo)中層管理人員一般員工（含主管）公司績效 部門績效 個人績效50% 30% 20%20% 50% 30%0% 20% 80% （四）績效目標(biāo)的內(nèi)容（四）績效目標(biāo)的內(nèi)容 個人績效目標(biāo)（該職位應(yīng)負(fù)責(zé)任中的重點(diǎn)） 對上級績效的貢獻(xiàn)（從總目標(biāo)自上而下分 解確定重點(diǎn)）。（零售、中小型企業(yè)、業(yè)務(wù)單一 …… ） （一）績效考核的周期（一）績效考核的周期高層、全員 一年 中層、研發(fā) 半年 量化程度較低的企業(yè)、部門、崗位 五、績效考核實(shí)務(wù)制造系統(tǒng) 月度 量化程度高的企業(yè) 五、績效考核實(shí)務(wù) （一）績效考核的周期（一）績效考核的周期 所以，我們一直強(qiáng)調(diào)時間上，績效考核是一個點(diǎn)，而績效管理是一個面。一般的公司至少要半年考評一次。對于上體的目標(biāo)值的設(shè)定難度比較大 , 有時甚至?xí)霈F(xiàn)很大的偏差和不確定性。 重復(fù)的事情簡單做，簡單的事情重復(fù)做 工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化，操作流程精細(xì)化。由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過 1次，每次能夠在 1小時之內(nèi)恢復(fù)正?？稍u估的目標(biāo)與不可評估的目標(biāo) A、目標(biāo)與職責(zé)的關(guān)系、目標(biāo)與職責(zé)的關(guān)系職責(zé)： 我應(yīng)該做什么？崗位說明書 工作計劃 /考核表 考 核目標(biāo)：（本季度），我應(yīng)該做到什么程度？產(chǎn)品抽查的不合格率低于 3‰在本年末實(shí)現(xiàn)利潤 15% 提高生產(chǎn)部門的生 產(chǎn)率保證產(chǎn)品的質(zhì)量不可評估的目標(biāo) 可能評估的目標(biāo)一項陳述只限于一個重要的承諾盡可能的 “持續(xù)改進(jìn) ”與公司的管理有關(guān)，從公司管理的實(shí)際出發(fā)，對公司的成功很重要在確定的時間內(nèi)可以完成缺乏對改進(jìn)的要求或者過于簡練、不清楚，太長或者 太復(fù)雜理論化或理想化無法完全實(shí)現(xiàn)，沒有具體的完成 目標(biāo)的期限 目標(biāo)管理與考核的具體四個步驟：不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相應(yīng)資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一 在設(shè)置目標(biāo)的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。每個員工和團(tuán)隊的分目標(biāo)要同組織中其他員工的團(tuán)隊的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo)。 目標(biāo)管理與考核的具體四個步驟： 第三步， 確立下級的目標(biāo)。目標(biāo)管理與考核的具體四個步驟： 第二步， 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。這個預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準(zhǔn)。 3）經(jīng)營目標(biāo)管理與考核就是：公 司 經(jīng)營總目標(biāo)業(yè)務(wù)流程大部門目標(biāo)部門運(yùn)作流程部門目標(biāo)崗位目標(biāo) 4） 如何設(shè)立績效目標(biāo) 績效目標(biāo)因職位而異績效目標(biāo)因職位而異 中基層部門主管： 績效考評目標(biāo) =績效目標(biāo) + 衡量指標(biāo) + 改進(jìn)點(diǎn) 一般性工作人員： 績效考評目標(biāo) =工作計劃 + 衡量指標(biāo) + 改進(jìn)點(diǎn) 事務(wù)性工作人員： 績效考評目標(biāo) = 應(yīng)負(fù)責(zé)任 + 例外工作 + 衡量指標(biāo) 例行性工作人員： 績效考評目標(biāo) =工作量 + 準(zhǔn)確性 應(yīng)急性工作人員： 績效考評目標(biāo) =工作量 + 高壓線 績效考評目標(biāo)的設(shè)立試考評對象的不同而不同 4） 如何設(shè)立績效目標(biāo) 第一步 ，預(yù)定目標(biāo)。④ 對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況實(shí)行定期檢查和考核，并據(jù)此實(shí)行獎懲。② 建立分權(quán)組織體制，上級根據(jù)分解目標(biāo)的內(nèi)容，在一定范 圍內(nèi)給下級最大限度的權(quán)力，使下級充分運(yùn)用權(quán)力謀求目標(biāo) 的完成。其基本思路就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定總體目標(biāo)，然后逐步將目標(biāo)分解到每一部門和職位，通過每個職位目標(biāo)和部門目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。 （ 4）重視成果：目標(biāo)管理將評價重點(diǎn)放在工作成效上，按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評價一個人，使評價更具有建設(shè)性。目標(biāo)的實(shí)施，由目標(biāo)責(zé)任者自我進(jìn)行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達(dá)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于一些中短期的項目任務(wù) , 也容易通過目標(biāo)管理 領(lǐng) 導(dǎo)人 的 績效考核體系中 體現(xiàn) 來 4. 經(jīng)營經(jīng)營 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 （（ MBO））1）經(jīng)營目標(biāo)管理制考核的特點(diǎn) （ 1）員工參與管理：目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標(biāo)。目標(biāo)管理在操作上相對比較簡單 , 考核成本較低 , 而且時效性比較強(qiáng)。 360 考核有時還容易成為企業(yè)政治斗爭的工具。多個考核主體在認(rèn)識程度上的差異也使得考核結(jié)果不一定非常客觀性。同時 , 參考考核的主體較多 , 有利于促進(jìn)企業(yè)人力資源整體水平的提高和員工的全面快 速成長。成本?與預(yù)算偏差的百分比?預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）?比上期或上個季度所節(jié)省的金額?完成每個單位工作的時數(shù) 因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的 , 所以在考核結(jié)果上就顯得相對比較公平 , 同時員工在接受上也更容易得多。質(zhì)量?（ 部門、計劃等的）差錯率?每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗?正確無誤的訂單比例?員工流失的比率?重復(fù)檢測的百分比?返工（或完全廢棄）的百分比?故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間）?完成工作的天數(shù)?錯過截止期的百分比或數(shù)量?具體項目中）員工參與的百分比?每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件在每月、每季度顧客的數(shù)量?