【正文】 相 對(duì) 成 績(jī) 為280/210 50%= 。 3`— 1`— 2`－ 員工績(jī)效綜合考核絕對(duì)成績(jī)計(jì)算模型 W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi 3`— 1`— 2`— 模型分析 ? W——為員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)； ? To——為員工個(gè)人自定核心目標(biāo)，一般按投資回報(bào)率、利潤(rùn)率或成本費(fèi)用率的變化率的絕對(duì)數(shù)乘以 100，它可用以反映員工的主觀動(dòng)機(jī)和能力對(duì)他工作績(jī)效的影響； ? Yj——為員工個(gè)人自定核心目標(biāo)的實(shí)際實(shí)現(xiàn)情況取值，達(dá)標(biāo)為 1，未達(dá)標(biāo)為 0 ； ? Tf——為員工個(gè)人實(shí)際達(dá)成的核心目標(biāo)值，計(jì)算指標(biāo)同 T0，它可用以反映員工個(gè)人通過(guò)核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)他工作績(jī)效的影響； ? Trf ——為上司核心目標(biāo)的實(shí)際實(shí)現(xiàn)值，我們讓單位部門(mén)主管的目標(biāo)體系直接等同于單位部門(mén)的目標(biāo)體系，它就可以用以反映員工個(gè)人團(tuán)隊(duì)關(guān)聯(lián)動(dòng)機(jī)和努力對(duì)他工作績(jī)效的影響； ? Ni——為非核心目標(biāo)的第 i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo)為 1，未達(dá)到目標(biāo)，但達(dá)到目標(biāo)值的 80%為 0，僅僅達(dá)到目標(biāo)值的 80% 為－ 1 ； ? Zi——為非核心目標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)數(shù) ， 是對(duì)每個(gè)目標(biāo)的重要性的一種評(píng)定 。 丁 經(jīng) 理 的 目 標(biāo) 考 核 相 對(duì) 成 績(jī) 為700/500 50%=70分 。 3— 1— 2— 模型分析 3— 1— 2— 3— 例、丁經(jīng)理年終績(jī)效考核的絕對(duì)成績(jī)計(jì)算表 目標(biāo)分類 目標(biāo)要素(Ni) 12個(gè)月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(jì) (Yj) To s2YjT0 s=2 TC Zi ∑NiZi ∑qrTfr 達(dá)標(biāo)記為 1 未達(dá)標(biāo)記為 0 核心目標(biāo) 費(fèi)用降低率 10 40 0 丁經(jīng)理只有一級(jí)上司， ∑qr為5，其上 司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值為6%，即65。 員工不能對(duì)遠(yuǎn)隔多級(jí)的上司的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 。 反之相反 。 《 結(jié)義出英雄 》 計(jì)分表 第回合 牌主 獨(dú)斗 1 獨(dú)斗 2 聯(lián)團(tuán) 1 聯(lián)團(tuán) 2 總分 1 2 3 4 5 6 3— 1— 2— 員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)計(jì)算模型 W=(s2YjTo+s2Tc) ∑NiZi+ ∑qrTfr∑NiZi = [(s2YjTo+s2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi 3— 1— 2— 模型分析 ?W——為員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)； ?s——為年終目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)評(píng)價(jià)記分權(quán)數(shù)； ?To——為自定目標(biāo)得分，一般按投資回報(bào)率、利潤(rùn)率或成本 費(fèi)用率的變化率的絕對(duì)數(shù)乘以 100； ?Yj——為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況取值，達(dá)到目標(biāo)為 1，未達(dá)到目標(biāo)為 0； ?TC——為超目標(biāo)貢獻(xiàn)增長(zhǎng)率，計(jì)算指標(biāo)同 T0； ?Ni——為非核心目標(biāo)的第 i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo) 為 1，未達(dá)到目標(biāo)為 0； ?Zi——為非核心目標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)數(shù) ， 是對(duì)每個(gè)目標(biāo)的重要性的一 種評(píng)定； ?qr——為對(duì)第 r級(jí)上司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值的貢獻(xiàn)記分評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)； ?Tfr ——為對(duì)第 r級(jí)上司核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)值。 游戲第三、第四回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì) ， 由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩 ， 但牌必須攤在自己面前 ， 其他 5人都能清楚看到； ? 聯(lián)手三人相互公開(kāi)換牌 3次 ， 每次 3張； ? 出牌時(shí) ， 聯(lián)手三人共同謀劃； ? 當(dāng)聯(lián)手成員為難時(shí) ， 其它兩人可主動(dòng)換牌助其過(guò)關(guān)； ? 六人中有五人都跑了 ， 這一回合就結(jié)束了 ， 開(kāi)始計(jì)分 。 ? 與目標(biāo)考核制度對(duì)應(yīng) ， 在確立個(gè)人的工作目標(biāo)之前 ， 制定目標(biāo)選擇激勵(lì)制度 ， 讓?shí)徫唤巧珎€(gè)人都只能選擇充分高 ， 但又能通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 。 績(jī)考相對(duì)位置 獎(jiǎng) 金 加 薪 晉 職 出國(guó) 培訓(xùn) 國(guó)內(nèi) 培訓(xùn) 出國(guó) 旅游 國(guó)內(nèi) 旅游 帶薪假 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪80% 2級(jí) 1級(jí) 或 1周 或 2周 5—10% 年薪60% 2級(jí) 候升 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 10—20% 年薪40% 1級(jí) 預(yù)選 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 20—30% 年薪20% 1級(jí) 或 3天 或 3天 或 1周 30—40% 年薪10% 1級(jí) 40—50% 50—90% 90—95% 1級(jí) 95—98% 1級(jí) 1級(jí) 最后 2% 是 合計(jì) 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 3— 1— 1－ 管理、技術(shù)人員激勵(lì)實(shí)施量表 3— 1— 1－ 普通員工激勵(lì)實(shí)施量表 績(jī)考相對(duì)位置 獎(jiǎng) 金 加 薪 出國(guó) 旅游 國(guó)內(nèi) 旅游 帶薪假 其它 其它 其它 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪 80% 2級(jí) 或 7天 或 10天 5—10% 年薪 60% 2級(jí) 或 5天 或 1周 或 15天 10—20% 年薪 40% 1級(jí) 或 3天 或 15天 20—30% 年薪 20% 1級(jí) 或 1周 30—40% 年薪 10% 1級(jí) 40—50% 50—90% 90—95% 1級(jí) 95—98% 1級(jí) 1級(jí) 最后 2% 是 合計(jì) 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 要解決的問(wèn)題： ? 把目標(biāo)選擇的權(quán)力交給被管理者個(gè)人 ， 完全由他自已選擇確立他的工作目標(biāo) 。 2－ 4－ 目標(biāo)選擇自主性深化 三個(gè)好一點(diǎn) —— 崗位角色完全自主選擇 2－ 4－ 工作評(píng)價(jià)主體深化 市場(chǎng)鏈管理 —— 用戶關(guān)系管理 2－ 4－ 橫向比較基礎(chǔ)科學(xué)化 效益值比較 —— 變化率比較 2－ 4－ 員工發(fā)展管理科學(xué)化 簡(jiǎn)單的職業(yè)生涯設(shè)計(jì) —— 員工發(fā)展管理 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)的構(gòu)成 2－5－企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 企業(yè)組織 崗位角色 業(yè)務(wù)流程 企業(yè)文化 投資人 經(jīng)營(yíng)人 管理人 勞動(dòng)者 國(guó)家政府 社會(huì)公民 產(chǎn)品客戶 `創(chuàng)辦人 合作伙伴 相生 約束、認(rèn)同、支持 相克 展現(xiàn)、吸引、獲取 產(chǎn)品供給 2－5－構(gòu)成SH目標(biāo)管理技術(shù)的五大工作 分析重構(gòu)業(yè)務(wù)流程 健全完善激勵(lì)機(jī)制 規(guī)范認(rèn)同企業(yè)目標(biāo) 構(gòu)建規(guī)范企業(yè)文化 規(guī)范組織架構(gòu)和運(yùn)行 三、 SH目標(biāo)管理技術(shù)的操作程序 3— 構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 3— 1— 建立目標(biāo)考核激勵(lì)制度 要解決的問(wèn)題：讓員工明了： ? 在被管理者采取行動(dòng)之前 ， 使之明確什么樣的目標(biāo)績(jī)效得分會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì) ？ 什么樣的目標(biāo)績(jī)效得分會(huì)得到什么樣的懲罰 ？ ? 把行為選擇的權(quán)力交給被管理者 ， 他選擇了什么樣的行為 ， 他會(huì)確知自己會(huì)得到什么樣的權(quán)利 ， 會(huì)通過(guò)什么方式來(lái)承擔(dān)什么樣的責(zé)任 。 2－ 3－ 它突破了 “ 目標(biāo)剛性的危害 ” 的局限 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)是對(duì)海爾 OEC管理模式的科學(xué)提煉和升華 2－ 4－ 人性理論的升化 X＋ Y理論 —— 主體人理論 2－ 4－ 結(jié)構(gòu)科學(xué)化 目標(biāo)體系； 日清體系； 激勵(lì)機(jī)制。 SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)實(shí)施滾動(dòng)目標(biāo)法 ， 實(shí)際上就已突破了這一局限 。 SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)目標(biāo)的分類分析后，加權(quán)綜合來(lái)協(xié)調(diào)，這種成本的增加就完全不再會(huì)發(fā)生。 而第二種情況的成本增加，完全可以通過(guò)避免目標(biāo)的由上而下的分解而避免，這是 SH目標(biāo)管理技術(shù)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，崗位角色個(gè)人的目標(biāo)體系只能主要由其本人選擇確立，上司或主管不能越俎代庖。 2－ 3－ 8－ 它突破了 “ 可能會(huì)增加管理成本 ” 的局限 在第一種情況下，成本的增加，會(huì)帶來(lái)企業(yè)整體效益的增加，這種成本實(shí)際上就成了一種投資。 二是目標(biāo)分解中的討價(jià)還價(jià)帶來(lái)的主管時(shí)間成本、會(huì)議成本、辦公成本等的增加。這種預(yù)測(cè)帶來(lái)的成本，相比不實(shí)施目標(biāo)管理可能是一種凈增加。 融合了多種周期的目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向也就可以有效避免了。比如實(shí)行月度目標(biāo)周期、季度周期、年度周期、三年周期等多種目標(biāo)周期并存銜接，通過(guò)滾動(dòng)制定目標(biāo)計(jì)劃，使之融為一體。 但目標(biāo)管理并不強(qiáng)調(diào)只設(shè)立短周期目標(biāo)，更不強(qiáng)調(diào)只用一個(gè)目標(biāo)周期進(jìn)行管理。 實(shí)現(xiàn)精確的橫向比較 ，SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于選擇變化比率作為核心目標(biāo) ，和員工目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)計(jì)算模型來(lái)實(shí)現(xiàn)的 。 ? 橫向比較問(wèn)題。 2－ 3－ 它突破了 “ 過(guò)分強(qiáng)調(diào)少數(shù)目標(biāo)的設(shè)定及其達(dá)成 ,降低企業(yè)的整體效率 ” 的局限 ? 精確的績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題。 2－ 3－ 它突破了 “ 強(qiáng)調(diào)自覺(jué)自治，但實(shí)現(xiàn)自覺(jué)自治難 ” 的局限 突破這一局限的 SH目標(biāo)管理技術(shù)是對(duì)所有工作職責(zé)在分類的基礎(chǔ)上全部目標(biāo)化。 突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過(guò)目標(biāo)考核激勵(lì)制度和目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，讓人欲懶不能。 要突破這一局限性，途徑有二： 一是強(qiáng)化內(nèi)在發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力和外在激勵(lì)壓力，迫使自身不斷學(xué)習(xí)，提高對(duì)未來(lái)的分析預(yù)測(cè)能力； 二是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領(lǐng)導(dǎo)人和管理者承認(rèn)自己知識(shí)的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標(biāo)，或外請(qǐng)專家提供顧問(wèn)服務(wù)，隨時(shí)隨地地提醒其團(tuán)隊(duì)為將來(lái)可能發(fā)生而又會(huì)對(duì)自己的事業(yè)帶來(lái)影響的事情做出事先安排。 盡管都是實(shí)現(xiàn)的 10%的成本費(fèi)用降低率 ， 但自我選擇的目標(biāo)值不同 ， 使其最后的績(jī)效考核成績(jī)得分也完全不同 。 若績(jī)效考核計(jì)分 ， 對(duì)達(dá)成目標(biāo)給予 10倍的權(quán)重 ， 對(duì)超目標(biāo)只給予 1倍的權(quán)重 ， 二人的績(jī)效考核得分會(huì)發(fā)生很大的差距 。 2－ 3－ 它突破了 “ 沒(méi)人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難 ” 的局限 例：某鋼鐵集團(tuán)兩個(gè)煉鋼廠生產(chǎn)某一型號(hào)的鋼材 ， 原成本 (材料成本 、 能量耗用成本 、 人工成本 )和費(fèi)用 (管理費(fèi)等期間費(fèi)用 )為 4200元 /噸 。 ? 只要這兩種業(yè)績(jī)得分的差距足夠大，并且與之對(duì)應(yīng)的激勵(lì)充分大，這就會(huì)迫使被管理者自己選擇一個(gè)既能夠達(dá)成，而又必須作最大努力才能達(dá)成的目標(biāo)。 ? 加大對(duì)達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)兩種業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的差距。給支木頭槍，讓去打沖鋒，就只能是昏張。 2－ 2－ 1權(quán)隨事授的匹配原理 只有什么槍，就只能 打什么仗；不給槍，就不能打仗。只要領(lǐng)導(dǎo)人拉下架子，平等對(duì)待單位部門(mén)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，并提供顧問(wèn)、教練、保姆服務(wù)，就會(huì)創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)。不過(guò)水滴能石穿，持續(xù)漸進(jìn)、小步快跑也能創(chuàng)造大奇跡。 2－ 2－ 斜坡推球的漸進(jìn)原理 海爾發(fā)展定律。 2－ 2－ 充分溝通的信任原理 矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。因此，明確的目標(biāo)，具有堅(jiān)定人的意志，誘導(dǎo)人的行為的作用。需求和欲望本身就是一種缺失。凈降費(fèi)用 60萬(wàn)元，其具體分解如下表： 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 目標(biāo)分類 目標(biāo)要素 (Ni) 目標(biāo)要求 用戶 核心目標(biāo) 成本費(fèi)用率的降低率 在上年的基礎(chǔ)上降低 10%。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費(fèi)用率 10%的核心目標(biāo)，即當(dāng)年的人力資源總費(fèi)用與集團(tuán)