【正文】 行 ， 不同企業(yè)有不同的作法 。 : (1)員工有自行決定其工作方式的權(quán)利 （ 2） 工作中發(fā)生的小偏差 ， 由員工自行發(fā)覺并糾正 （ 3） 自由裁量不是員工可以為所欲為 ，員工必須定期上報工作進(jìn)展 。 ?目標(biāo)人如何自我執(zhí)行目標(biāo)？ ?領(lǐng)導(dǎo)如何協(xié)助目標(biāo)人執(zhí)行目標(biāo)？ ?如何確保目標(biāo)的執(zhí)行 ？ 下屬如何執(zhí)行目標(biāo)？ 1 、 部門目標(biāo)和個人目標(biāo) （ 互動－這樣做有何作用 ？ ） ?(1)了解總目標(biāo) ， 明確先進(jìn)方向和自身所處的位置； ?(2)了解部門目標(biāo) ， 對個人目標(biāo)的執(zhí)行才有更徹底的認(rèn)識 。也不能太詳細(xì) ,給人產(chǎn)生麻煩不實用之感 。力戒空泛 ,言之無物 。 ?“完成目標(biāo)措施” :可以簡化為“措施代碼” _編制各單位措施代碼冊 。 ?“完成進(jìn)度”標(biāo)明四項 :計劃進(jìn)度 \實際進(jìn)度 \。 填寫要求 ?“目標(biāo)項目” :依重要性降序標(biāo)明1\2\3\4。因為是證據(jù)文件，因此必須嚴(yán)格按要求認(rèn)真填寫。 ?總之，下級承接上級目標(biāo)，不是直接把上級目標(biāo)具體化，而是將上級實現(xiàn)目標(biāo)的方針具體化為自己的目標(biāo)，逐級類推實現(xiàn)上下目標(biāo)間的連接關(guān)系。 （互動－方向為什么是這樣的？提示：離市場近的直線部門 → 離市場遠(yuǎn)的直線部門 → 職能部門 ） 目標(biāo)體系圖中目標(biāo)與方針之間的關(guān)系 自上而下制定目標(biāo)是在實踐中是將上級的“方針”化為下級的“目標(biāo)”。 建圖方法 2—— 橫向整合 ?要發(fā)揮“ 1﹢ 1﹥ 2”的效果，就必須把企業(yè)全部資源整合成一個整體，部門之間互相支援與配合、加強溝通與協(xié)調(diào)，因此，公司的整體目標(biāo)體系必須具備“橫向”的溝通。所以，這個關(guān)系變成“企業(yè)組織目標(biāo) → 個人目標(biāo)”、“全體目標(biāo) → 部分目標(biāo) ”、“上級目標(biāo) → 下屬目標(biāo)”。每一個人的目標(biāo)，是為了完成的上級目標(biāo)。 構(gòu)造目標(biāo)體系圖的方法 ?首先由上級與下屬進(jìn)行上下溝通縱向修正目標(biāo)；然后由相關(guān)部門進(jìn)行橫向溝通橫向修正目標(biāo)；最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖。 （ 11） 會談結(jié)果必須書面記錄 ， 以供日后遵行 、 檢查及考核 。 會談溝通的技巧 4 （ 9） 若討論的問題下屬難以接受 ， 不妨先擱下 ， 在稍后或下次會議時再誘導(dǎo) ，不可使用強迫手段 。 會談溝通的技巧 3 （ 7） 時間充裕 ， 從容不迫 ， 若草率從事， 雙方定無法充分溝通 ， 則會議效果將大受影響 。 在部屬發(fā)言時應(yīng)注意傾聽 ， 不打斷 ， 不爭辯 ， 不露懷疑之色 ， 必要時隨身附和 。 技巧 2 4） 態(tài)度應(yīng)誠懇親切 ， 把握下屬優(yōu)點 ， 適時巧妙地贊揚 。 3)會場安靜不受干擾 。 2)預(yù)先告知討論的目的與重要性及談時間 ， 讓使部屬做好準(zhǔn)備 ， 不可臨時舉行 。 ?上司要顯示對完成目標(biāo)的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣 。 會談溝通注意事項 4 ?把握要點 ， 發(fā)掘問題 。 ?會談地點環(huán)境宜寧靜 ， 不受外界干擾 。 會談溝通注意事項 3 ?意見分歧時 ， 不要爭論 ， 態(tài)度冷靜才能產(chǎn)生一致的結(jié)論 ， 切勿堅持成見或意氣用事 。 ?保持平等立場 ， 如部屬有自卑感 ， 要設(shè)法消除 。 會談溝通注意事項 2 ?上司對事情的看法要旗幟鮮明 ，處理問題則應(yīng)有幽默感 。 ?氣氛輕松 ， 態(tài)度認(rèn)真 。 ， 約定會談日期 。 此卡在制定目標(biāo)會談 （ 第一次會談 ） 時 ， 上司交下屬填寫 。 會談溝通的準(zhǔn)備工作（ 1） ,收集下屬的有關(guān)資料：姓名 、 職位 、 職責(zé)說明 、 目標(biāo)內(nèi)容 ， 評語等 。 雙向溝通修正目標(biāo)要點 2 *以親切的態(tài)度 、 協(xié)助的立場創(chuàng)造坦誠的氣氛來討論問題： A .不要使用 “ 權(quán)威 ” ， 不要使下屬有壓迫感； 是通過溝通使下屬自發(fā) 、 自動地產(chǎn)生干勁 。 雙向溝通修正目標(biāo)的要點 1 *傾聽下屬的說明 ， 了解記錄上無法獲悉的情況： A. 了解下屬制定目標(biāo)的心態(tài)和意愿； B. 弄清下屬特別列出那些目標(biāo)的原因及排列重要次序的根據(jù)； C. 聽取 “ 對上級的要求及所需條件 ” 的說明 ， 了解下屬對上級的期望等 。 此卡在制定目標(biāo)會談后 ， 由部屬填寫 。 雙向溝通的程序 2 (4)征詢下屬對完成目標(biāo)的看法 。 (2)事先個別的與部屬討論各人的工作范圍 ， 面臨的一般環(huán)境與條件及達(dá)到目標(biāo)的途徑與手段 ， 指出各人擔(dān)任的職責(zé) 。 ? （ 重要次序的排列是否妥當(dāng) ?目標(biāo)項之間有否相互沖突 ？ ） ? （ 是否是適度挑戰(zhàn)性目標(biāo) ， 會超出制定者的能力嗎 ？ ） ? （ 下屬所列條件包括授權(quán) 、要求事項是否是完成目標(biāo)所必須的 ？ ） ? 、 具體化 （ 目標(biāo)是否簡潔明了 ？ ） 。 ?（ 7）深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡。 下屬制定個人目標(biāo)步驟 3 ?（ 5） 整理出完成目標(biāo)的必要條件 （ 明白寫出對上級和關(guān)系部門的希望事項 、希望上級了解的事項；職權(quán)及自由裁量權(quán) ） 。 (2)找出中心工作 ， 經(jīng)簡化列成數(shù)個目標(biāo)項目 ， 并確定各項目權(quán)重 （ 緊急性 、重要性 、 效果大小 、 實施可能性：哪幾項工作是我今年的中心工作 ？ ） 。 共同制定部門目標(biāo)的工作要點 （ 1） 提高下屬的參與感 ， 不要讓下屬有被迫同意上述目標(biāo)及方針的感覺； （ 2） 充實下屬各自應(yīng)分擔(dān)的工作 ， 使每個人承擔(dān)最大限度的工作量 （ 任務(wù)具有挑戰(zhàn)性 ） ； （ 3）對共同承擔(dān)的任務(wù)也要明確每個人在其中的職責(zé) (可參照項目管理使用 “責(zé)任矩陣 ”,明晰責(zé)任 )。 (7)擬定行動方案 （ 完成目標(biāo)的措施 、 方法 、程序 ） 。 (5)認(rèn)清存在的問題后 ， 共同考慮 “ 什么是我們部門當(dāng)前的主要任務(wù) ” 。 共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟 1 (1)上司把上級和左右部門目標(biāo)及工作方針提示出來 （ 具體化且數(shù)量不要太多 ）； (2)上司說明本部門的目標(biāo)完成情況 、 未完成目標(biāo)的原因及以后可能會遇到的問題； (3)下屬介紹自己的目標(biāo)完成情況 ， 分析未完成目標(biāo)的原因 ， 說明下一期的目標(biāo)計劃 。 平衡：增加市場占有率還是提高銷售額 ？ 其他要領(lǐng)（續(xù)） ：不僅個人目標(biāo)、部門目標(biāo)、總目標(biāo)要配合，而且部門目標(biāo)也要配合。 ?具體化過程：目的 “ 避免出現(xiàn)財務(wù)錯誤 ” 調(diào)查 “ 有哪些錯誤 ” 把錯誤具體化為 “ 憑證填寫錯誤 、出納錯誤 、 結(jié)算錯誤等 ” ； ?數(shù)量化過程：目的 “ 每項錯誤數(shù)量化 ” 調(diào)查 “ 每項錯誤以往發(fā)生次數(shù) ” 把錯誤數(shù)量化為 “ 憑證填寫錯誤不超過 4次等 ” ?目標(biāo)＝憑證填寫錯誤一年不超過 4次。 ?互動－沒有列入目標(biāo)的工作會不會忽視 ？ 沒有列入的工作一般是例行公事 ， 做好這些工作是目標(biāo)的基礎(chǔ) 第二營業(yè)部經(jīng)理 2023年目標(biāo) 序號 重要權(quán)數(shù) 目標(biāo)項目 完成標(biāo)準(zhǔn) 1 40％ 滯銷商品減少 30％ 2 30％ A 商品銷售增加 17％ 3 20％ 資貨延遲次數(shù)降低 每月不超過1次 4 10％ 在西北市（西安）建一家分店 4月底 目標(biāo)要數(shù)量化和具體化 ?202391我要上北京大學(xué) — 這才是目標(biāo) ?目標(biāo)＝目標(biāo)項目 ＋ 完成標(biāo)準(zhǔn) ? ? 盡量具體化 盡量數(shù)量化 ? ? 目標(biāo)＝北京大學(xué) + 202391 ? 目標(biāo) =滯銷品減少 ＋ 30％ ?如果將目標(biāo)改為：“增加銷售”，則既不具體，也沒有數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行和考核都非常困難?！爸砉ぷ鳌币部梢酝ㄟ^設(shè)計師辦公室來完成。法約爾《工業(yè)管理與一般管理》 ?如果目標(biāo)項目太多，無法濃縮到 5項內(nèi)，則顯然分工不徹底。 …… 其結(jié)果是職能專業(yè)化和權(quán)力分散。 下屬員工參與制定總目標(biāo)和部門目標(biāo) 。 ?是不是一切由員工說了算 ？ 如果這樣如何實現(xiàn)公司的整體利益 ？ 當(dāng)然不是這樣 ， 要注意三點： “讓員工自己制定目標(biāo) ”三要點 員工目標(biāo)必須與公司總目標(biāo)和部門目標(biāo)相配合 ， 以確保上級目標(biāo)的完成。 這是目標(biāo)管理的起點 ， 目標(biāo)管理大廈的基石 。 激進(jìn)式與漸進(jìn)式的比較 項目 急進(jìn)式 漸進(jìn)式 難易次序 先難后易 先易后難 受阻程度 先大后小 先小后大 推行速度 快 慢 成果表現(xiàn)速度 先慢后快 先快后慢 政策走形度 能配套 ,不易走形 難配套 ,易走形 徹底性 徹底 難徹底 決定適用范圍要考慮的因素 項目 激進(jìn)式 漸進(jìn)式 企業(yè)規(guī)模的大小 小 大 業(yè)務(wù)內(nèi)容 單純 業(yè)務(wù)綜合 管理水平 高 低 籌備時間 充足 短 推行目標(biāo)管理的方法 —— 宣傳術(shù) 宣 傳 訓(xùn) 練 內(nèi) 容 （ 1） 說明推行目標(biāo)管理的原因和目的――危機；效益 （ 2） 講解什么是目標(biāo)管理及實施步驟――管理方式的轉(zhuǎn)變區(qū)別 （ 3） 講解如何制定目標(biāo)及什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo)； （ 4） 說明總目標(biāo)是如何制定的及它與其他目標(biāo)之間的關(guān)系； ?（ 5） 說明各種目標(biāo)管理工具 ， 如目標(biāo)卡 ， 如何填寫與使用； ?（ 6） 講解如何對目標(biāo)實施過程進(jìn)行檢查和控制 ―― 各方面的責(zé) 、 權(quán) 、利關(guān)系； ?（ 7） 講解目標(biāo)完成情況的考核及獎懲辦法 。 目標(biāo)管理的推行范圍 推行方法 1 問：改革有哪兩種方式 ？ （ 1） 漸進(jìn)式：就是先將目標(biāo)管理推行到企業(yè)一部分單位和人員 ， 其他單位和人員暫時不搞目標(biāo)管理 ， 再通過前者的示范 、 經(jīng)驗的推廣 ， 然后推行到整個企業(yè)和所有人員的一種推行方式 。試想，如果兩個單位之間的聯(lián)系非常緊密，你中有我，我中有你，那么是很難制定各自獨立于對方的目標(biāo)，即使勉強制定了各自的目標(biāo)，由于執(zhí)行目標(biāo)的行為互相關(guān)聯(lián)，一家執(zhí)行的情況對另一家影響巨大，那么完成或未完成目標(biāo)的責(zé)任到底誰來承擔(dān)就很難說得清。就象我國國企實施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制一樣，將某個車間或某幾個車間及為它們服務(wù)的相關(guān)機構(gòu)組成分廠，實施獨立核算。 ?舉例：如專制型建議采用業(yè)績型，但如果員工技術(shù)水平低，士氣不高，則也可采用能力型?！敖M織渙散，考核不嚴(yán)密。 （ 4） 放任型：民主，適于獨立性強的工作人員。 會議多 ， 領(lǐng)導(dǎo)能力差 。 “ 高層忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn) ， 下面卻在打毛線 ” 。 ?（ 中小企業(yè)組織簡單 ， 以直線部門為主；生存壓力超過發(fā)展問題 ， 無暇顧及員工能力的提高；大企業(yè)既需要開發(fā)能力型來打破官僚主義 ， 激發(fā)活力和創(chuàng)造精神；也需要業(yè)績型來加強企業(yè)各項工件的整體性 ， 防止小團(tuán)體主義 ） 選擇 3— 根據(jù)企業(yè)特性確定 ?四種管理形態(tài) 內(nèi)部控制 松散 嚴(yán)密 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 主動 專制 貫徹 被動 放任 官僚 四種管理形態(tài)的比較 (1) （ 1） 貫徹型：計劃能得到很好地貫徹 ， 管理良好 ， 業(yè)績高；工作嚴(yán)格按計劃進(jìn)行 ， 領(lǐng)導(dǎo)意圖必須貫徹 ，個人創(chuàng)新和積極性受到限制 。 （ ？ 越往上開發(fā)能力越困難；能力是綜合的 ， 其最佳體現(xiàn)是業(yè)績；下層分工細(xì) ， 不是每個人的工作都與業(yè)績有直接聯(lián)系 ， 則更應(yīng)從能力上改進(jìn) ， 如商場營業(yè)員微笑服務(wù)的能力 ，個人業(yè)績不是個人能決定的 ， 與進(jìn)貨等有關(guān) 。 因地制宜選擇兩種目標(biāo)管理法 (1) ?種方式融合在一起 。上級領(lǐng)導(dǎo)在對下屬提交的工作計劃發(fā)表意見時，要有意識地把公司的整體要求、長遠(yuǎn)要求貫穿其中，通過溝通和說服把它變成下屬個人目標(biāo)的一部分； 運用開發(fā)能力型目標(biāo)管理術(shù)的要領(lǐng) (3) ?⑶通過個人目標(biāo)與業(yè)績考核相聯(lián)系、嚴(yán)把實現(xiàn)個人目標(biāo)需要的條件關(guān)等方式，加強對個人目標(biāo)實施的控制，定期舉辦上下左右交流會，促進(jìn)合作，施加影響。為此要加強目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，鼓勵員工間的合作，增強團(tuán)隊意識，嚴(yán)禁放任自流，各行其是。 個人能力型目標(biāo)管理的缺點 ⑴目標(biāo)之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個人目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視全公司目標(biāo)； ⑵以個人為中心，整體 觀念、團(tuán)體合作精神差； ⑶因為沒有可遵循的上級目標(biāo)，好目標(biāo)難以制定，甚至于有敷衍了事的可能； ⑷常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣。 個人