【正文】 換牌結(jié)束后的牌為 8， 9， 12， 12， 其得分為 2+2+4+5=13； ? 得分不計第二輪 ， 若最后的牌有小于基標的 ， 計為負分 ， 比如上例 ， 若4張牌為 3， 6， 9， 13， 其得分為 31+1+4=1； ? 把最大花點牌確立為基標 ， 第二市開始 ， 限時 1分鐘 …… ? 第二市計分后確立第三市的基標 ， 第三市開始 ， 限時 1分鐘 …… ? 第三市計分； ? 三市累計得分最高者為勝 。 《 買賣發(fā)大財 》 記分表 交換市序 基標 得分 X+1 得分 X+2 得分 X+3 得分 X+4 得分 總分 1 2 3 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 例：以成本費用率降低率為核心目標值進行計算 。 某銷售公司實現(xiàn)銷售收入 1000萬元 ， 銷售費用為 120萬元 ， 包括銷售人員工資獎金和福利開支 、 廣告費 、 人員辦公費 、旅差費 、 公關(guān)交際費 。 其銷售費用率為 120247。 1000=12%。 實施目標管理 ， 銷售公司經(jīng)理制定了當年降低 10%的銷售費用率的目標 。 當年銷售費用率為 12% （ 110%） =%。 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費用只有不超過 120 （ 110%）=108萬元才能達標 。 若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低 8%的銷售費用率的目標 。 下年銷售費用率為 % （ 18%）=%， 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費用只有不超過108 %= 。 例：以利潤率的增長率為核心目標值進行計算。某事業(yè)部實現(xiàn)稅后利潤率 1500萬元，全年平均占用資金 10000萬元，其利潤率為 150%。實施目標管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當年提高 10%的利潤率的目標。當年利潤率為 15% （ 1+10%）=%。假設(shè)資金占用增加了 5000萬元，當年利潤只有達到（ 10000+5000） %=2475萬元才能達標。若事業(yè)部又制定了下年增長 5%的利潤率的目標。下年的利潤率為% （ 1+5%） =%。假設(shè)新增加投資 5000萬元，下年利潤只有達到（ 15000+5000） %=3465萬元才能達標。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 例：以投資回報率的增長率為核心目標值進行計算。某公司實現(xiàn)稅后利潤率 4000萬元，自有凈資產(chǎn) 20220萬元，其利潤率為 20%。實施目標管理，公司總經(jīng)理制定了當年提高10%的利潤率的目標。當年投資回報率為 20% （ 1+10%）=22%。假設(shè)追加投資，增加凈資產(chǎn) 5000萬元，當年凈利潤只有達到（ 20220+5000） 22%=5500萬元才能達標。若公司又制定了下年增長 5%的投資回報率的目標。下年的投資回報率為 22% （ 1+5%） =%。假設(shè)又新增加投資，新增凈資產(chǎn) 10000萬元，下年凈利潤只有達到 （ 25000+5000） %=6930元才能達標。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 2— 2— 持續(xù)改善的創(chuàng)新原理 ?千斤頂原理持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡； ?老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要創(chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。 2— 2— 目標分類的整合原理 分類是綜合平衡的基礎(chǔ) ， 細分其類 ， 才能凸現(xiàn)其各自的價值 。 各自的價值得到了應(yīng)有的體現(xiàn) ， 整合也就實現(xiàn)了 。 第一步，分析工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶，根據(jù)用戶類型理清崗位工作的全部職責； 第二步，把所有職責按照用戶要求都設(shè)立成管理目標； 第三步，將所有目標劃分為四類： 一是核心目標，即能綜合代表崗位角色的績效水平或工作效率狀況的目標。 企業(yè)的核心目標可集中概括為三類： ? 企業(yè)投資回報率的增長率； ? 利潤率的增長率； ? 成本費用率的下降比率。 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 其一是企業(yè)投資回報率的增長率。即企業(yè)全年凈利潤與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對上年的增長變化率。它反映的是投資回報的變化情況。這是企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導人普遍選擇的核心目標。 其二是利潤率的增長率。即生產(chǎn)經(jīng)營單位的利潤與其所占用的資金的比率，相對上年的增長變化率。它是能改造成利潤中心的相對獨立核算的單位部門的主管可普遍選擇的核心目標。 其三是成本費用率的下降比率。它反映的是工作效率的變化情況，即履行其工作職責所花費消耗的人、財、物數(shù)量與職責關(guān)聯(lián)業(yè)績的比率，相對上年的降低變化比率。它是難以改造成利潤中心的單位部門和崗位角色個人普遍選擇的核心目標。 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 二是由核心目標分解而來，能保證核心目標得以實現(xiàn)的有量綱指標，它們的達標直接是核心目標的達標，這就是指標目標。 三是常規(guī)性的崗位工作職責，根據(jù)其用戶分類，確立為責任目標。 四是非常規(guī)性的臨時性工作任務(wù)，包括突擊性、階段性工作和上司臨時交辦的工作。它可以確立為項目目標，把要作的事情達到的要求分階段按時間進程確立成目標。 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 第四步，對核心目標和非核心目標分類分別考核： 對非核心目標只進行過程性的月度考核，實行兩檔記分考核，分別記為不達標、達標兩個績效水平。 對核心目標只在年終實行三檔記分考核，分別為不達標、達標、超標三個績效水平。 第五步，年終總評把核心目標考核成績與月度非核心目標的考核成績，綜合起來計算總的績效考核得分。 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 全勝集團上年經(jīng)營總收入為 22億元，人力資源總費用為 440萬元，其中包括 26人的人頭費、辦公費、房屋設(shè)備費、招聘廣告費、培訓專家費、外出學習費等。其人力資源費用的經(jīng)營收入比率為 440/220220=%。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費用率 10%的核心目標，即當年的人力資源總費用與集團經(jīng)營總收入的比率為%。集團當年的經(jīng)營收目標為 30億元，其人力資源總費用最高為 300000 %=540萬元。凈降費用 60萬元，其具體分解如下表： 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 目標分類 目標要素 (Ni) 目標要求 用戶 核心目標 成本費用率的降低率 在上年的基礎(chǔ)上降低 10%。 指標 目標 培訓費 (主要是外出學習培訓 ) 財務(wù)部 人頭費用 6萬元 (其中比例減員 ,加班費 )每月 財務(wù)部 辦公費用 (其中 :電話費 1萬元 ,旅差費 )每月 財務(wù)部 設(shè)備費用 (其中：辦公用房 2萬元，電腦 )每月 財務(wù)部 責任 目標 人員選聘 保證各單位部門用人需要， 100%地按單位部門用人所需提供人才 各單位部門 培訓開發(fā) 保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率 100% 各單位部門 績考服務(wù) 100%地保證每個員工的工作得到公正評價，績考抱怨率1%以下 全體員工 薪資管理 保證以盡可能低的人工費用作出盡可能大的事業(yè)，人工費用率低于同行 5% 財務(wù)部 勞資關(guān)系融和 減少勞資矛盾，員工流動率（非正常離退的流動與員工總數(shù)相比）低于 10% 總經(jīng)理 項目目標 工作評價 對全公司的每個崗位的相對價值作出客觀公正評價 總經(jīng)理 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 2－ 2－ 目標明確的行為原理 行為是由意志誘導的，而意志又是需求或叫欲望誘導的。需求和欲望本身就是一種缺失。謀求改變某一缺失狀況的意愿就是目標，對這一定缺失評價的高低及改變這一定缺失狀況的可能性大小，直接反映為目標明確的程度。因此，明確的目標，具有堅定人的意志，誘導人的行為的作用。 2－ 2－ 目標明確的行為原理 2－ 2－ 廣泛參與的融合原理 參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和沖突。 2－ 2－ 充分溝通的信任原理 矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。信任與溝通互為前提，沒有溝通的信任，是盲從；沒有信任的溝通，是談判桌上的舌戰(zhàn)。 2－ 2－ 斜坡推球的漸進原理 海爾發(fā)展定律。市場競爭和企業(yè)內(nèi)部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下，只能靠規(guī)范、精細的管理來推動持續(xù)漸進的發(fā)展。不過水滴能石穿，持續(xù)漸進、小步快跑也能創(chuàng)造大奇跡。 2－ 2－ 斜坡推球的漸進原理 員工的惰性+市場競爭的壓力 科學化精細化管理的推動力 企業(yè)文化和目標體系的牽引力 2－ 2－ 1領(lǐng)導服務(wù)的平等原理 單位部門的業(yè)績就是單位部門領(lǐng)導人的業(yè)績。只要領(lǐng)導人拉下架子，平等對待單位部門這個團隊的每個成員，并提供顧問、教練、保姆服務(wù)，就會創(chuàng)造出驚人的團隊的整體業(yè)績。吳起常勝即勝在此。 2－ 2－ 1權(quán)隨事授的匹配原理 只有什么槍，就只能 打什么仗；不給槍，就不能打仗。要讓打什么仗，就必須給什么槍。給支木頭槍，讓去打沖鋒，就只能是昏張。 2－ SH目標管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標管理的實施技術(shù)的關(guān)系 2－ 3－ SH目標管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標管理技術(shù)的關(guān)系界定 SH目標管理技術(shù)是針對傳統(tǒng)的目標管理技術(shù)的局限性而開發(fā)的一套目標管理實施技術(shù)方法體系。 ? 加大對達成目標和超目標兩種業(yè)績獎勵的差距。 ? 對達成目標者加大業(yè)績得分，對超目標者不另外記業(yè)績得分或少記業(yè)績得分，并把這種業(yè)績得分嚴格與工資、獎金和晉職任用、培訓發(fā)展等掛起鉤來。 ? 只要這兩種業(yè)績得分的差距足夠大，并且與之對應(yīng)的激勵充分大，這就會迫使被管理者自己選擇一個既能夠達成，而又必須作最大努力才能達成的目標。 ? 在這種情況下，目標的分解下達就成了多余的事，誰都會選擇合理的最高目標。 2－ 3－ 它突破了 “ 沒人愿接受高目標，目標分解討價還價難 ” 的局限 例：某鋼鐵集團兩個煉鋼廠生產(chǎn)某一型號的鋼材 ， 原成本 (材料成本 、 能量耗用成本 、 人工成本 )和費用 (管理費等期間費用 )為 4200元 /噸 。 實施目標管理 ， 甲分廠廠長確立的目標為降低成本費用率 10%， 乙分廠廠長確立的目標為 8%， 最后都實現(xiàn)了 10%的降低率 。 若績效考核計分 ， 對達成目標給予 10倍的權(quán)重 ， 對超目標只給予 1倍的權(quán)重 ， 二人的績效考核得分會發(fā)生很大的差距 。 若把每個百分點記為一個單位 ， 則有： 甲為： 10 10=100分 乙為： 8 10+2 1=82分 。 盡管都是實現(xiàn)的 10%的成本費用降低率 ， 但自我選擇的目標值不同 ， 使其最后的績效考核成績得分也完全不同 。 2－ 3－ 突破了 “ 沒人愿接受高目標，目標分解討價還價難 ” 的局限 任何一件事的發(fā)生，都不是無緣無故的，沒有預測到它的發(fā)生是自己的無知。 要突破這一局限性，途徑有二： 一是強化內(nèi)在發(fā)展的驅(qū)動力和外在激勵壓力，迫使自身不斷學習，提高對未來的分析預測能力； 二是強化企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領(lǐng)導人和管理者承認自己知識的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標，或外請專家提供顧問服務(wù)，隨時隨地地提醒其團隊為將來可能發(fā)生而又會對自己的事業(yè)帶來影響的事情做出事先安排。 2－ 3－ 它突破了 “ 未來不確定，目標確定難 ” 的局限 人為什么會不自覺，及不自覺而致使自治成為不治？原因有二： 一是惰性，即讓人的行為受制于肌膚之利，放棄作為人應(yīng)具有的行為； 二是無知導致的無畏 ——盲目行事。 突破第一原因造成