【正文】 時(shí)會(huì)比較困難。 含義：大多組織的底層根據(jù)時(shí)間來自組織業(yè)務(wù)的活動(dòng) 。 缺點(diǎn)：容易強(qiáng)調(diào)局部利益而忽略整體目標(biāo)。 含義 ： 是一些組織按生產(chǎn)過程或生產(chǎn)設(shè)備來組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意程度 （ 2）有利于形成針對固定顧客的技能和訣竅 缺點(diǎn) :按顧客組織起來的部門常常要求特殊對待而造成部門間協(xié)調(diào)困難，管理者必須熟悉特定顧客的情況，在有些情況下很難輕而易舉的對顧客進(jìn)行區(qū)分。 按顧客 劃分部門的含義與優(yōu)缺點(diǎn)。 (3)有利于培養(yǎng)能力全面的管理 者。 含義：將某一地區(qū)的業(yè)務(wù)活動(dòng)集中起來，并委派相應(yīng)的管理者，形成區(qū)域性的部門。（ 2）由于各產(chǎn)品分布也需要保持職能部門或職能人員而使得部門重疊，管理費(fèi)用增加。 （ 3）有利于培養(yǎng)獨(dú)當(dāng)一面的總 經(jīng)理型的人才。 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）有利于采用專門設(shè)備，促進(jìn)協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人員的技能和專門知識，也有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)和發(fā)展。 。 （ 2）由于只有最高主管才能對最終成果負(fù)責(zé)，因而對各部門的績效和責(zé)任很難進(jìn)行評估。 （ 3）由于最高主管要對最終成果負(fù)責(zé)，從而為最高層實(shí)施嚴(yán)格控制提供了手段。 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）按職能劃分部門有利于確保組織的主要基本活動(dòng)得到重視。 第七章 ？ （ 1） 精簡原則（ 2）彈性原則（ 3）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則 (4)任務(wù)平衡原則（ 5）監(jiān)督與執(zhí)行的部門分立原則 。 ？ 讓員工定期地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去。 ： 上下級雙方的素質(zhì)與能； 計(jì)劃的完善程度； 面臨變化的激烈程度； 授權(quán)的情況； 溝通的手段和方法； 面對問題的種類； 個(gè)別接觸的必要程度； 其他因素； 2什么是職位擴(kuò)大化？ 這是為了克服 由于過度分工而導(dǎo)致的工作范圍過于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計(jì)思想。 因此找出特定情景下影響管理寬度的各種具體因素。 ？ 一般認(rèn)為普遍最佳的管理寬度是不存在的。 一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)這兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型或錐形結(jié)構(gòu)。 當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系。 三、眾多的部門和層次使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜。 ？ 一、層次多意味著費(fèi)用也多。 ？ 當(dāng)組織規(guī)模的擴(kuò)大的哦啊孩子管理工作量超出了一個(gè)人所能承擔(dān)的范圍時(shí)，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來分擔(dān)自己的一部分管理工作。 ？ 組織結(jié)構(gòu)就是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架。人類正是通過這種分工和合作來完成集體活動(dòng)的共同目的或目標(biāo)。人類由于受到生理的、鑫利達(dá)和社會(huì)的種種限制，為了達(dá)到某種目的就必須進(jìn)行合作，這種角色和作用越是明確，人們的工作就會(huì)越有效。 分工和合作，這是管理的組織職能的兩大主題。 第六章 。２）群體中有時(shí)會(huì)產(chǎn)生“群體思維”。４）使成員更容易接受所做出的決策并促進(jìn)其在組織中的溝通。２）群體比任何單個(gè)成員具有更廣泛的知識和經(jīng)驗(yàn)。 1名義小組：是一種要求成員集中在一起工作但互相之間不允許自由討論，主要用于提出新穎并富于創(chuàng)造力的方案和主意的群體決策方法。 1德爾菲小組：是由美國蘭德公司提出的為了獲得一致的專家意見，就某一問題向一組互相獨(dú)立的專家征求意見，然后對他們的意見進(jìn)行綜合平均得出 結(jié)論的方法。 ： 是最普遍的群體決策形式。 B、 非程序化決策是指那些非例行的，很少出現(xiàn)的決策，它主要處理的是那些非常規(guī)性的問題。 程序化決策 與非 程序化決策 ： A、 程序化決策是指那些例行的，按照一定的頻率或間隔重復(fù)進(jìn)行的決策。 ？這里的有界理性是指決策者通常受到各種各樣的限制，這種限制因素包括決策者的價(jià)值觀，思維習(xí)慣，技能，習(xí)慣，不完全的信息和知識，組織中的各種因素等，因而其所能做到的理性是有界的或有界的。 四 、 決策者總是能夠按照理性和邏輯對決策方案的各個(gè)方面進(jìn)行評估。 二 、 決策者有能力找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的所有可能的備選方案。 3. 決策的步驟是什么 ？ （ 一 ） 辨識和確定問題 （ 二 ） 確定決策目標(biāo) （ 三 ） 擬定解決問題的備選方案 （ 四 ） 對方案進(jìn)行評估 （ 五 ） 選擇方案 （ 六 ） 實(shí)施方案并追蹤 .評價(jià)其效果。這一戰(zhàn)略依據(jù)的前提是：企業(yè)業(yè)務(wù)的集中化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略依據(jù)對象服務(wù)，從而在某一方面或某一點(diǎn)上超過那些有較寬業(yè)務(wù)范圍的競爭對手。其中，成本領(lǐng)先的優(yōu)勢有利于建立起行業(yè)壁壘，有利于企業(yè)采取靈活的定價(jià)策 略將競爭對手排擠出市場； 2）差異化戰(zhàn)略 所謂差異化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性，并且利用有意識形成的差異化建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對 “ 入侵者 ” 的行業(yè)壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤補(bǔ)償因追求差異化而增加的成本。 。穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。在經(jīng)歷了一場堅(jiān)苦卓絕的價(jià)格大戰(zhàn)后，或當(dāng)必須采取極端措施以保護(hù)自己是，往往也有必要采取這一戰(zhàn)略。 （ 2）收縮戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)增長的途徑有內(nèi)外兩種，內(nèi)部途徑包括引入新產(chǎn)品、開辟新渠道、增加市場相對份額等方式；外部途徑則有收購其他企業(yè)、與他人合并、創(chuàng)辦合資企業(yè)等方式。 （ 1）增長戰(zhàn)略。 。 事業(yè)層戰(zhàn)略：著重回答在一個(gè)特定的事業(yè)領(lǐng)域中，或者說在一個(gè)選定的市場中如何同對手競爭這 樣的問題。 SWOT分析 ： 戰(zhàn)略分為三個(gè)層次，即 組織整體層次的戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）；事業(yè)層戰(zhàn)略；職能層戰(zhàn)略。 在確立戰(zhàn)略時(shí)，不同的組織有不同的做法，但總的來說，大多數(shù)組織都遵循著一個(gè)基本相似的過程：首先，明確組織的使命、愿景，以確定組織所從事業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)以及今后的發(fā)展方向；其次，對組織所面臨的環(huán)境進(jìn)行分析和研究，以把握機(jī)會(huì)，避開威脅；再次，對組織自身進(jìn)行分析和評價(jià)，徹底明確組織自身的優(yōu) 勢和劣勢、長處和短處；最后，在此基礎(chǔ)上，選擇組織所要采取的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的最佳匹配。明智而清晰的戰(zhàn)略是使組織在競爭中取勝保持生機(jī)和活力的重要前提。戰(zhàn)略還具有對抗的含義，他總是針對競爭對手而制定 的。戰(zhàn)略是組織的一種總體行動(dòng)方案，是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而作的重點(diǎn)部署和資源安排。選擇預(yù)測方法的另一個(gè)主要考慮的因素是預(yù)測人員的專業(yè)知識水平、能力和經(jīng)驗(yàn)。隨著計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)，基于歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)預(yù)測方法所需要的成本及時(shí)間顯著降低，因而使得應(yīng)用這些高級方法進(jìn)行預(yù)測更為劃算。如果可用的時(shí)間與金錢的限制很多，就必須采用那些不太 復(fù)雜的方法。在預(yù)測時(shí)，只要可能就應(yīng)當(dāng)使用一些歷史數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)并不需要十分完整。如果有數(shù)據(jù)可用，就可以應(yīng)用某種定量的預(yù)測方法，否則，就要應(yīng)用非定量的方法。因此，短期預(yù)測應(yīng)用的是最為準(zhǔn)確的方法，當(dāng)然，近期的數(shù)據(jù)通常也是最準(zhǔn)確的。 28．選擇預(yù)測方法時(shí)要考慮哪些因素？ （ 1） 預(yù)測的期限。 27．預(yù)測的方法有哪些？ （ 1） 定性預(yù)測方法 一般來說，定性預(yù)測方法通常用于長期性的預(yù)測，尤其是在外部因素產(chǎn)生重要影響的情況下。目標(biāo)管理最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)成果管理和自我控制。 答：目標(biāo)管理是 20 世紀(jì) 50 年代發(fā)源于美國的一種綜合管理方法。還有一個(gè)常見的錯(cuò)誤是，把目的跟手段混淆起來。比如說，不能定期地反思，而是當(dāng)日子過不下去時(shí)才去思考。這個(gè)公司以“讓人們快樂”為宗旨，哪怕是個(gè)掃地的，也要掃出快樂來。 1舉例說明什么是使命陳述？ 答： 一個(gè)組織的使命應(yīng)當(dāng)有一個(gè)正式的表述，對于使命的這種表述通常稱為“使命陳述”例子：迪士尼公司的使命“讓人們快樂”，這幾個(gè)字決定論該公司做什么和不做什么，決定了其投資領(lǐng)域，決定了它的方向。人沒有血液要死掉，企業(yè)沒有利潤要關(guān)門。 這一過程可以分為如下步驟： 6.選擇方案 1為什么說企業(yè)存在的理由不等于利潤 ?利潤不重要嗎？ 賺錢不等于企業(yè)存在的理由。它既可以用貨幣來表示，也可以用諸如工時(shí)、機(jī)時(shí)、產(chǎn)品單位或任何用數(shù)字表示的其他指標(biāo)來表示。規(guī)劃：是一種綜合性的計(jì)劃