【企業(yè)管理】企業(yè)診斷案例西門子公司的人事革新-文庫吧資料
2024-09-06 11:32本頁面
【正文】 統(tǒng)網絡，這部分市場是發(fā)展最快的，這些領域都不是西門子公司的強項。但那也掩蓋了一個致命的弱點：SIN的銷售有大約55％來自德國，95％來自歐洲，使它在其他地區(qū)變得脆弱。 但是，每個人都知道要改變西門子尼可多夫信息公司(SIN)，需要的不僅是青春的熱情，還要作其他更多的事情。朗柏格說：“他們沒有意識到像我們所作的那樣迫切需要改革。老一代人覺得最終引退是他們的義務。到1993年用強制退休將9名成員中的6人退出，他們的接班人將比他們年輕10～15歲。皮爾諾本人就是其中之一。他們的目標是成為在不同領域，如銷售、生產、市場營銷等有實踐經驗的、通曉各方面知識技能的人。為了把西門子分成較小的、反應更加敏捷的實體，并由具有企業(yè)家精神的經理們來管理，卡斯克的一些人開始招聘并挑選新的小型公司總經理。在舊體制下，年輕的經理得等上許多年才有可能被提拔到最高層?！弊畲蟮膯栴}出現在計算機分部，該分部虧損在兼并了已陷于困境的競爭對手尼可多夫公司就開始了，1991年它的虧損額高達5．83億美元。列支敦士登銀行的電子分析專家阿茬因局外人長期以來稱它為“西門子銀行公司”是不無道理的。西門子公司許多分部的虧損將使許多公司陷入困境。他認為
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