【正文】 ，員工的薪資下跌，而員工又認為自己工作很努力，則會是員工對績效管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的情緒，容易造成公司內(nèi)部、上下級之間、同事之間人際關(guān)系的緊張。這樣，一個能力強的業(yè)務員可能收入高于市場部經(jīng)理，一個普通技師的薪水可能讓高級工程師咋舌。以往的這種位高錢多的等級薪酬制度很可能會抑制某些員工能力的發(fā)揮；寬帶薪酬的出現(xiàn)，讓員工的薪資有了更加靈活的升降幅度，對企業(yè)員工的個人價值也得到了更好的體現(xiàn)，可以最大限度地調(diào)動員工工作的積極性。職位在通常情況下的確反映了它對公司運行的重要性，特別是當職位特別高時，但是也有很多情況下，高級別職位的管理者對企業(yè)創(chuàng)造的價值還不如低級別職位的 14 員 工。 寬帶薪酬，其實質(zhì)就是從原來注重崗位薪酬變?yōu)樽⒅乜冃匠?。只要員工有能力、有業(yè)績，那么就會得到相應的報酬，如此一來，員工就可以把注意力放在企業(yè)所需的技術(shù)和能力的提升上，而不會一味熱衷于職位的提升和獎金的分配問題 。 在窄帶薪酬管理模式下，員工的薪酬增長往往取決于員工職位的提升而不是績效、能力的提升，如果企業(yè)中沒有空缺的職位，即使員工的能力、業(yè)績有再大的提升，他的薪資提高也只能在有限的獎金內(nèi)體現(xiàn)，這無疑會打擊員工進一步提高的積極性；而寬帶薪酬管理模式可以幫助企業(yè)解決這一難題。寬帶中的 “帶 ”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍較大。 所謂 “寬帶薪酬設計 ”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間 明顯的等級差別。如此一來，員工的積極性自然不能得到最大限度調(diào)動。即 對 20％優(yōu)秀人員， 薪酬政策要中心傾斜 ；中間的 60％ 持 觀望態(tài)度，可保持 現(xiàn)有薪酬水平或略有提高，讓他們保持壓力；而剩下差的 20％可以考慮降薪酬或辭退。而后者則促進了人力資源管理上的一種新理論 —— 重要員工管理的產(chǎn)生。 三、當今較為流行的薪酬理論有那些？ 巴雷特法則，即 8020 法則 它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的 一種現(xiàn)象，比如： 20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了 80%的利潤，或 20%的員工創(chuàng)造了企業(yè) 80%的績效。共性要素是指 所有員工都能具有資格的要素，譬如服務年限、學歷、職業(yè)資格等，個性要素不盡相同， 對管理人員，參與分配的個性要素是職位的相對價值，對技術(shù)人員，參與分配的要素是職位的相 對價值和技能水平價值，對銷售人員，參與分配的要素是能力體現(xiàn)的業(yè)績。 組織的薪酬水平在同行業(yè)、或者地方富有競爭力和吸引力，能夠利用薪酬這種直接的激勵手段 來吸引和留住人才，這樣的薪酬水平在外部才具有 競爭力。 內(nèi)部公平性體現(xiàn)在以下三個方面： 第一，崗位價值公平，不同的崗位發(fā)揮不同的作用；第二，業(yè)績貢獻公平，員工的付出產(chǎn)生的績效高低影響個人的實際所得；第三，薪酬晉升公平，以什么標準、程序?qū)T工進行調(diào)薪是明確的、清晰的、客觀的，而不是人為操縱的。 企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略時，應充分考慮兩大要素，即內(nèi)部公平性和外部競爭性。具體地說，福利是 組織 為員工提供生活方便、豐富生活內(nèi)容等提供的各種補貼 或回報。而福利，可以說是對薪酬的一種補充。 三是可以為人員招聘和調(diào)配使用提供一個員工與職位的匹配標準，同時便于對員工開展崗位知識和技能教育培訓。 四、職位評估的作用有那些？ 職位評價是指對各職位進行價值評定，通過用定性、定量分析的方法評定職位的價值， 重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。 綜上可見，因素比較法是比較系統(tǒng)而完善的，它不僅可靠性高，而且可由職務內(nèi)容直接求得具體的價值金額。 （ 5）比較按薪酬和按因素價值排出的兩種順序，如若 不吻合，就必須重新進行調(diào)整，或重按因素排序，或?qū)⒏髀殑盏囊蛩卦滦街匦路峙洹? （ 2）確定關(guān)鍵職務 （ 3）依次按所選各付酬因素，將各關(guān)鍵職務，從其相對價值最高到最低，排出順序。 用因素比較法進行職務評價的過程如下： （ 1）選擇付酬因素。這些職務的數(shù)量應有較大的涵蓋面，足以 代表本企業(yè)內(nèi)各種類型的職務，因而通常需要 15 至 20個左右。 它與評分法有相似處，也是要先找出適當?shù)母冻暌蛩?。但是其標準一旦建立，職務就會變得簡單易行，只需將各因素所評分數(shù)值求出，這項計分便代表了該職務對本企業(yè)的相對價值，然后根據(jù)轉(zhuǎn)換表，轉(zhuǎn)換出相應的工資金額（見下表）?？偡衷?一種因素的各等級之間應如何分配，并沒有規(guī)定，最好由職務評價專家依據(jù)統(tǒng)計學原理來制定。 評定等級標準的最后一步是決定對每一付酬因素賦予多少總分，以及這些分數(shù)在各等級間應如何分配。因素越重要，權(quán)重越大，等級越容易確定，級數(shù)也應越多。 確定了付酬因素后，還要把各因素適當?shù)胤譃槿舾傻燃?。例如典型的付酬因素有學歷、工作經(jīng)驗、所承擔的責任、勞動條件等。它與套級法的相同之處在于，也是先開發(fā)出一套可供比較評價標準的尺度。 3．標尺評分法。 這種方法只能作整體的綜合性的評價，難于進行精確評比，相鄰等級間有重迭之處，而且等級間是非等距的 ,因而不能賦予它們以數(shù)值，因此同樣不能進行數(shù)量分析。對每類每級職務，要選出一個具有典型性的關(guān)鍵職務，再加上相應的職務說明書和規(guī)格，這些關(guān)鍵職務及其相 應說明及規(guī)格，便構(gòu)成了等級標準。 標尺的制定，通常是將企業(yè)中所有職務劃分為若干類型，如管理人員類、文秘類、技術(shù)人員類等等。 又稱套級法。由于這種方法不能準確地 用金額去標定各職務的相對價值，所以它一般只適用于規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、職務類型較少而員工對本企業(yè)各項職務都甚為了解的小型企業(yè)。因為沒有具體的評價標準，因此對職務評價時主觀性較大，評價者對職務的印象好壞，極易影響到對其總體的排序。 這種方法的優(yōu)點是操作簡單，無需專家參與，主管者可自行操作，因而成本較低。 1．排序定級法。其中得到廣泛應用的是標尺評分法；其次為因素比較法；再則是標尺套級法；排序定級法用得 最少。 管理崗位描述問卷法（ management position description questionaire） 三、職位評估是如何開展的？ 11 這是保證內(nèi)在公平性的關(guān)鍵步驟。這樣就產(chǎn)生一個量化分數(shù)，經(jīng)過分析劃 分等級。信息輸入（基本情況了解）、思考過程（工作需要的推理、決策、計劃等）、工作輸出（工作完成需要那些設施、或體力）、與他人的關(guān)系（領導、被領導、關(guān)聯(lián)等）、 工作環(huán)境、職務的其他特征（是否重復活動等）。結(jié)構(gòu)嚴密，要求職務分析人員填寫，且要求職務分析人員對被分析的職務相當熟悉。 工作日志法：由本人按工作日志的形式完成。 問卷法：對職位的工作時間要求、難度、內(nèi)外關(guān)系、重要性等進行了解。 訪談法 。 工作分析的方法（信息收集工具）： 定性 的職務分析方法 工作實踐法：直接參與該項工作，從而了解（一般由職位本人操作）。如副經(jīng)理職務，有兩個職位，一個分管生產(chǎn)，一個分管銷售。有多少職位有多少人。 從六個方面開始調(diào)查研究，工作內(nèi)容（ what）、責任者（ who）、工作崗位（ where）、工作時間（ when）、怎樣操作（ how）、為什么要這樣作（ why）。 二、工作分析如何開展的，有那些較為先進有效的實操工具？ 工作分析指對特定的職務做出明確規(guī)定，并確定完成這一任務需要什么樣的行為過程 。可以通過用當今先進的職位評價工具來對上述結(jié)構(gòu)性因素進行定量、定性評價，并根據(jù)各自的比重計算出各職位的評價得分，從而達到量化職位價值的目的。 三是可以為人員招聘和調(diào)配使用提供一個員工與職位的匹配標準，同時便于對員工開展崗位知識和技能教育培訓。 （ 2） 職位評價 職位評價是指對各職位進行價值評定，通過用定性、定量分析的方法評定職位的價值， 重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。 職位分析和評估，形成職位說明書 （ 1）職位分析 職位分析是對公司中的職位進行分析，所以其考慮的重點應是職位的各個要素，而非職位中的人。 第三部分 職位類 一、構(gòu)建合理有效的職位體系，有那些步驟和注意事項？ 組織職能分解，構(gòu)建部門職位 第一步是對公司各組織機構(gòu)重新進行職能定位，確保職責定位明確、清晰。 總部對三級單位薪酬工作權(quán)利包括三項，即對三級單位總經(jīng)理及其它核心崗位人事檔案備案的權(quán)利；對三級單位總經(jīng)理及其它核心崗位人事任免的審批權(quán)；對于三級單位薪酬體系及薪酬標準存檔備案的權(quán)利。 總部對三級單位考核工作權(quán)利包括三項，即 監(jiān)督各三級單位制訂績效管理制度的權(quán)利；抽查各三級單位績效考核過程的權(quán)利；三級單位關(guān)鍵崗位（部門經(jīng)理以上級）考核指標的備案權(quán)。集團總部人力資源部薪酬管理工作責任包括二項，即指導二級單位制定薪酬制度及薪酬標準的責任；指導二級單位開展薪酬管理工作的責任。 集團對二級單位薪酬管理的具體方式包括四方面，即對二級單位年度薪酬總量進行控制，對于超出預算的情況要報總部處理；控制二級單位定崗定編、部門與崗位職責；控制二級單位薪酬管理制度及薪酬標準；總部對二級單位經(jīng)理崗位的任職人員的人事檔案要進行存檔。 集團總部人力資源部考核管理工作權(quán)利包括五項，即監(jiān)督各二級單位制訂績效管理制度的權(quán)利；監(jiān)督各二級單位績效考核過程的權(quán)利；二級單位中高層考核過程的參與權(quán)；二級單位部門經(jīng)理及員工層關(guān)鍵崗位考核結(jié)果的審批權(quán)；二級單位各崗位考核指標的備案權(quán)。集團總部指導并監(jiān)督下屬二級單位的薪酬考核管理工作，明確總部對二級單位薪酬考核的管理方式及權(quán)限。 集團非高管崗位薪酬考核對于非高管崗位實施崗位工資制，采用 KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）考核。 高管的年薪組成包括基本年薪、績效年薪和獎勵年薪。 高管的考核指標主要是經(jīng)濟指標，即銷售額和利潤完成情況，同時還包括管理指標，即對其承擔的管理職能的考核。 高管崗位考核以年為周期，高管各項指標月度、 季度完成情況由公司負責經(jīng)營管理的部門進行了解與監(jiān)控，并組織生產(chǎn)經(jīng)營討論會，并定期向集團公司最高管理機構(gòu)上交考核指標完成情況的分析報告。 二級單位及三級單位的高管薪酬與考核掌握在集團總部手中，加大了對下屬企業(yè)的控制，同時也能夠保證整個集團達成預定的利潤目標值。 集團公司高管薪酬考核集團高管是由集團董事會統(tǒng)一任命，一般指總部總裁與副總裁、二級公司總經(jīng)理、副 總經(jīng)理、三級公司總經(jīng)理等崗位，即對于承擔經(jīng)濟責任、簽訂含有經(jīng)濟指標的目標責任書的高層管理人員。因此集團總部必須要明確總部對二級企業(yè)及三級企業(yè)考核薪酬管理辦法，以及相應的權(quán)利與責任是什么。 8 適中式管理一般而言，集團人力資源管理很少有嚴格意義的分散或集中，更多地是采取折中式的方案， 集團總部掌握必要的控制權(quán)，給下屬公司一定的權(quán)限，這是最常見的集團人力資源管理模式。 根據(jù)集團總部對下屬企業(yè)的用人權(quán)的集分權(quán)關(guān)系而言，集團人力資源管理模式共三種： 分散式管理集團總部只負責整個集團人力資源政策、制度的制定與實施監(jiān)督； 下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核；掌握集團的人力資源信息等；而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè)，各下屬企業(yè)人力資源部門可以在集團統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點制定并實施自己的政策與制度，因而顯得更為獨立。一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。因為企業(yè)規(guī)模超大型化，總公司直接領導的事業(yè)過多，不利于實現(xiàn)有效管理，故增加一層管理機構(gòu)，對有關(guān)的幾個事業(yè)部進行管理。 （ 3）由于事業(yè)部要設置一套職能機構(gòu)，造成機構(gòu)的重復。各事業(yè)部會為了完成指 標而采取短期的經(jīng)營行為，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展帶來負面影響。事業(yè)部之間的溝通容易遇到阻力。 （ 5）有利于高層從日常事務中解脫出來。 （ 3）加強企業(yè)的適應和競爭能力。各事業(yè)部有相應的自主權(quán)。適用于三種企業(yè)：多種經(jīng)營公司、單一行業(yè)多種產(chǎn)品公司、由主要產(chǎn)品線組成的大型聯(lián)合企業(yè)。生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，設立經(jīng)營事業(yè)部。美國最大的 500 家公司，有 76％采用這種形式。當企業(yè)日益壯大，分權(quán)式結(jié)構(gòu)就成為必然趨勢。因此，被廣泛采用。 直線職能制 職能人員只是各級指揮人員的參謀，它不能對下級進行直接指揮和命令。優(yōu)點：減少領導人對專業(yè)指揮的困難。缺點：要求領導人必須具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗。 直線制 早期的組織結(jié)構(gòu)形式，適合于規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單的企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)的管理。缺點：信息逐層傳遞，速度慢，易失真，管理者地位相對渺小，影響下層積極性。特點：管理幅度小，管理層次多，呈高尖、細金字塔型。缺點：不能對下屬進行充分有效的指導和監(jiān)督。特點：管理幅度較大，管理層次少。 第二部分 組織架構(gòu)類 一、常見的企業(yè)組織架構(gòu)有那幾種，請分別加以說明？ 組織結(jié)構(gòu)規(guī)定著組織的任務如何被分配，組織中誰向誰匯報工作，以及正式溝通和交往模式如何安排，它包括三個核心內(nèi)容：結(jié)構(gòu)的集中性、規(guī)范性和復雜性。其次，要 做好充分的準備工作，要通過多個渠道去了解高層次人才在那里（可通過獵頭公司）、職位、薪 酬、能力、經(jīng)驗等，再認真分析是否符合公司發(fā)展的需要 。 一般的流程是：提交需求 —— 需求分析 —— 選擇渠道 —— 材料收集 —— 初步篩選 —— 面試 —— 復試 —— 確定人選 。 四、員工招聘的流程主要有那些？ 招聘員工本著以用人所長、容人所短、追求業(yè)績、鼓勵進步為宗旨；以面向社會，公開招 聘、全面考核、擇優(yōu)錄用為原則，從學識、品德、能力、經(jīng)驗、體格、符合崗位要求等方面進行全面審核 。評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含