【正文】 輸入 ? 業(yè)績執(zhí)行報告 ? 根源分析和初步的解決備選方案 輸出 ? 具有多個解決方案備選方案的行動計劃 會議議程 ? 業(yè)務單位負責人介紹業(yè)績執(zhí)行情況 ? 總經(jīng)理和高級管理人員開展質詢 ? 總結解決方案和行動計劃 資料來源 : 麥肯錫分析 組織業(yè)績考核結果應當與個人表現(xiàn)掛鉤，并體現(xiàn)在人力資源管理中的獎懲機制 ? 來自 PPM的業(yè)績評級應如何反映在人力資源業(yè)績評估中？ ? ABC 公司是否應將關鍵業(yè)績指標 細分到單人層次 ? (如：小組成員 ) ? ABC 公司能否使用目前技能標準？ ? ABC公司是否應當改變技能評估流程？ ? ABC公司是否應當根據(jù)職務和業(yè)務區(qū)分權重？ 應解決的 關鍵問題 確定清楚的反饋流程 確定個人業(yè)績等級 確定個人技能 確定業(yè)績和技能的權重 確定個人評估等級 來自業(yè)績管理 的最終評估等級 ? ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤？ ? 哪些標準應被包括在反饋格式中？ 組織業(yè)績 組織 KPI 個人 KPI 技能 業(yè)績 B C D A B C S A B 秘密個人評估 基本工資 獎金 反饋 ?業(yè)績 ?技能 個人業(yè)績 確定明確的人力資源方向 決定薪酬水平 舉例 ?未來發(fā)展 ?建議 資料來源 : 麥肯錫分析 總經(jīng)理 辦公室 內部財務審計 董事會 總經(jīng)理 ? 資金管理和金庫 ? 會計和工資 ? 采購控制 ? 稅務 ? 內部溝通 ? 公關 ? 企業(yè)形象 ? 人員和組織發(fā)展 ? 招聘 ? 行業(yè)關系 ? 健康與安全 6 8 3 4 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 監(jiān)管管理 ? 新業(yè)務開發(fā) 目標定員 * ? 運營規(guī)劃 ? 預算 ? 業(yè)績管理 公司總部人員總計 74 – 108，公司員工總數(shù) 1萬－ 2萬 某歐洲電力企業(yè)的計劃、預算和業(yè)績考核職能集中在一個部門 ? 律師 戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務開發(fā) (SRNBD) 規(guī)劃和業(yè)績管理 (PPM) 財務、會計和采購 (FAP) 人力資源管理 (HRMamp。其中配電投資指導標準可能提前于 2月份實施 : 3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經(jīng)營舉措 (3/3) 預算單位 預算年份 : : 資料來源 : 麥肯錫分析 關鍵業(yè)績指標 公司總體目標 目標差距 消除差距 的舉措 時間 責任 560元 30萬 5萬 400元 平均客戶現(xiàn)金成本 應收電熱費余額 降低運營維護費用 建立客戶信用檔案 8 月 全年 營銷部 財務部 生產(chǎn)部 配電業(yè)務舉例 . . 資料來源 : 麥肯錫分析 /預算的實施進行風險因素分析 風險因素 影響領域 發(fā)生的概率 /可能性 消除 /減低影響的措施 責任 監(jiān)管機構對于大客戶直購的定義和允許直購價格 配電業(yè)務舉例 整體利潤 100% 商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度 總經(jīng)理 營銷 部 ? 購電價大幅增長 ? 運營不穩(wěn)定帶來罰金超過 50％的增加 50％ 借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風險分擔的供電合同 總經(jīng)理 規(guī)劃部 生產(chǎn)部 獨立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價 資料來源 : 麥肯錫分析 按項目的財務預算表 /預算計劃主要表格 損益表 01預算 02預計 2022預算 銷售收入 銷售成本 銷售毛利 經(jīng)營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 營業(yè)額 /收入預算表 01預算 02預計 2022預算 經(jīng)營項目 ? ? ? 重要項目營業(yè)額、收入預算細表 管理費用預算表 財務費用預算表 資產(chǎn)狀況預算表 投資和投資收益預算表 固定資產(chǎn)預算表 資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金流量表 資金需求預算表 主要表格 輔助表格 舉例 資料來源 : 麥肯錫分析 該報告詳細說明了年度預算的內容，應與運營計劃相吻合 目標 章 ? 總結去年盈利性預算，并在上年基礎上提高 損益賬小結 年度預算報告 ? 為總體費用和關鍵投入成本編制預算，并在過去基礎上提高 費用明細 ? 預算詳細規(guī)定固定和流動資產(chǎn) 資產(chǎn)負債表 ? 預算來源和現(xiàn)金使用 現(xiàn)金流 ? 為資本回報關鍵動因編制預算，并在過去基礎上提高 投資資本回報率樹 ? 為業(yè)務運營業(yè)績編制區(qū)別于財務業(yè)績的預算，并在過去基礎上提高 關鍵業(yè)績指標 ? 提供對項目的財務分析，應與計劃中提出的行動計劃相吻合 資金預算 ? 在根據(jù)基準比較、過去年份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標對預算和計劃進行分析時產(chǎn)生的問題 關鍵問題小結 ? 發(fā)現(xiàn)在關鍵財務和運營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源 增長來源 資料來源 : 麥肯錫分析 匯總 /質詢 /討論 /修改業(yè)務單位計劃 匯總初步的總公司財務規(guī)劃 修改業(yè)務單位和職能部門計劃 階段性成果 總經(jīng)理 /決策層 ? 審核匯總的財務規(guī)劃 ? 理解業(yè)務單位計劃中的假設 ? 質詢業(yè)務單位的計劃 ? 質詢職能部門預算 ? 提供改進方向 ? 匯總業(yè)務單位和職能部門的計劃 ? 發(fā)現(xiàn)問題和差距 ? 向業(yè)務單位和職能部門提供初步調整建議 ? 參加并安排質詢會 ? 為公司高級管理層提供分析和支持 ? 參加并安排質詢會 ? 為公司高級管理層提供分析和支持 規(guī)劃部 財務部 業(yè)務單位負責人 ? 提出業(yè)務單位的計劃，解釋假設和差距 ? 對公司高級管理層的質詢作出反應 ? 考慮財務部的初步調整建議，研究是否修改計劃 ? 根據(jù)各自對服務的需求對職能部門的計劃提出修改意見 ? 質詢職能部門計劃 ? 審核并批準經(jīng)修改的財務預算 ? 指導業(yè)務單位各部門修改工作計劃 業(yè)務單位規(guī)劃和預算人員 ? 參加質詢會 ? 為業(yè)務單位領導提供分析和支持 ? 考慮財務部的初步調整建議 ? 在業(yè)務單位領導同意的情況下調整計劃 ? 參加質詢會 ? 為業(yè)務單位領導提供分析和支持 ? 改進業(yè)務單位財務預算 ? 向財務部提交經(jīng)業(yè)務單位負責人批準的計劃 職能部門負責人 ? 提出各自的計劃 ? 對質詢做出反應 ? 修改職能部門的計劃 ? 向財務部提交經(jīng)負責人批準的計劃 ? 匯總的初步的總公司財務預算 ? 業(yè)務單位財務預算質詢會程 ? 對計劃的修改意見 ? 職能部門計劃質詢會議程 ? 對計劃的修改意見 ? 經(jīng)改進的業(yè)務單位 /職能部門計劃 質詢會 業(yè)務單位財務規(guī)劃質詢會 職能部門計劃質詢會 財務部 財務部 ? 接受財務部的初步調整建議 ? 必要時修改總公司的計劃 財務部 3 資料來源 : 麥肯錫分析 年度預算質詢會 –會議規(guī)則 會議規(guī)則： ?各專業(yè)公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過 10頁 ?質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎 ?質詢對事，不對人 ?與會人員對各專業(yè)公司計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權 需提前準備的材料： 材料 ?財務總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求 ?財務總監(jiān)下達公司總體財務目標期望值 ?各專業(yè)公司經(jīng)營 /預算計劃 (經(jīng)營 /預算計劃內容、經(jīng)營 /預算計劃程序 ) 提前量 3周 4~5周 1周 會后后續(xù)活動： ?財務總監(jiān)總結、分發(fā)會議關于各專業(yè)公司計劃修改的要求及時間表 ?總部財務計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致 資料來源 : 麥肯錫分析 年度預算質詢會 –會議議程及目的 參加人員： 總裁，財務總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、規(guī)劃部門及人力資源部門負責人，副總裁，及業(yè)務單位總經(jīng)理 (只在質詢本業(yè)務單位計劃和預算時列席 ) 時間： 十月底，一天半 會議目的： 對各業(yè)務單位的年度經(jīng)營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單位的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標 /財務目標實現(xiàn) ? 總裁介紹公司總體財務目標期望 ? 財務總監(jiān)介紹公司總體財務目標向各業(yè)務單位的初步分解 ? 財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則 ? 各專業(yè)公司 /業(yè)務單位呈報專業(yè)公司 /業(yè)務單位的經(jīng)營 /預算計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向 ? 財務總監(jiān)總結發(fā)言，明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表 ? 總裁宣布閉會 會議議程： 議題 時間 (小時 ) 1 2X5 1 13小時 資料來源 : 麥肯錫分析 批準各業(yè)務單位計劃 匯總總公司計劃 批準業(yè)務單位和職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標 上級公司批準總公司的計劃 業(yè)務單位和職能部門制定內部關鍵業(yè)績指標 階段性成果 公司集團 ?必要時進一步進行質詢和修改 ?批準業(yè)務單位和職能部門的計劃和關鍵業(yè)績指標 ?同業(yè)務單位和職能部門負責人簽定個人業(yè)績合同 ?批準總公司計劃 規(guī)劃部 財務部 ?匯總修改后的業(yè)務單位計劃，確?？偣镜呢攧罩笜说玫街С? ?匯總總公司計劃并制定月和季度計劃 ?將計劃提交給經(jīng)理辦公會，請求批準 職能部門負責人 ?對進一步質詢作出反應 ?必要時修改計劃 ? 最終的業(yè)務單位 /職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標 業(yè)務單位負責人 ?對公司高級管理層的進一步質詢作出反應 ?批準個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標 ?支持業(yè)務單位負責人回復總公司的質詢 ?必要時修改計劃 ?將年度計劃拆分為月和季度計劃 ?在業(yè)務單位負責人的領導下制定個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標 ? 最終的總公司計劃 ? 匯總的總公司計劃 總經(jīng)理 /決策層 簽定個人業(yè)績合同 ?簽定個人業(yè)績合同 ? 必要時進一步修改業(yè)務單位計劃 ? 個人的和部門的關鍵業(yè)績指標 考核流程 ?將計劃定稿，以作為考核業(yè)務單位和職能部門的依據(jù) ?簽定個人業(yè)績合同 業(yè)務單位規(guī)劃和預算 4 資料來源 : 麥肯錫分析 ? 會受個人業(yè)績影響的業(yè)務業(yè)績的衡量標準 ? 組織認為其員工應該被衡量的任何其他業(yè)務業(yè)績指標（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等） ? 當每個員工的業(yè)績公布出來后，總數(shù)應該相當于組織的總體業(yè)績目標 ? 對實現(xiàn)業(yè)務成果至關重要，但沒有在 ? 關鍵業(yè)績動因欄目 ? 中涉及，且往往屬于員工日常責任以外的項目（如：新品推出、新公司收購）；每位員工自我申報，由其經(jīng)理審批 目標區(qū)域 后果 ? 關鍵業(yè)績動因 加權（ %） ? 業(yè)務成果 ? 其他因素 – 特殊項目 – 能力 – 個人發(fā)展 – 合作 ? 說明薪酬將如何受業(yè)績影響 ? 非常重要，因為它十分明確地指出了實現(xiàn)個人目標必須做的事情 關鍵業(yè)績動因 業(yè)務成果 特殊項目 能力 個人發(fā)展 合作 ? 可能需要加入到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中。該經(jīng)營舉措的實施預期可以節(jié)省資本性支出 500萬，節(jié)省利息支出 90萬。對于這兩個領域的改進將大大節(jié)省公司的投資支出，優(yōu)化資源的配臵。重大經(jīng)營舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變，高于 —的資本性投資，和對于高級管理人員的招聘等 優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營舉措 背景 給出該經(jīng)營舉措的原因 舉例 本公司目前的資本性開支花費巨大，并且在未來三年內還將進一步增加以滿足地區(qū)用電量的高速發(fā)展。雖然總經(jīng)理渴望找到 ? 神奇的衡量指標 ? ，但是關鍵業(yè)績指標未必能夠被有效地縮減至 3或 4個數(shù)字 有時是臨時的 可以臨時引入一個關鍵業(yè)績指標，專門地、特別詳細地監(jiān)測當前的重點領域。 然而，關鍵業(yè)績指標可能會與某些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復 財務及非財務指標 除了普通的財務衡量指標 (例如，資產(chǎn)回報、收入增長 )之外，關鍵業(yè)績指標一般應包括某些有形的或者經(jīng)營的業(yè)績 (例如，新機會業(yè)務獲得成功率等 ) 包括外部指標 關鍵業(yè)績指標經(jīng)常包括能夠表明在達到競爭或市場目