【正文】 爭使得常規(guī)產(chǎn)品利潤日益攤薄的局面下，沒有明確的拓展思路，基于新產(chǎn)品的開發(fā)周期長的特點，對延長新產(chǎn)品生命周期沒有具體措施。新競爭對手的涌現(xiàn)、客戶議價能力的提高，隨著農(nóng)藥市場的同質(zhì)化競爭加劇，使得原本競爭激烈的市場更加白熱化，昨日的營銷政策、營銷手段難以支撐公司更上一層樓，新農(nóng)對此主動進行了反思和變革。產(chǎn)品現(xiàn)狀剖析老產(chǎn)品——三唑磷新農(nóng)化工憑借“三唑磷”在國內(nèi)市場上的領(lǐng)先優(yōu)勢，于上世紀(jì)90年代初期搶先占領(lǐng)市場；但是十多年過去了，“三唑磷”已經(jīng)進入產(chǎn)品成熟期的后期，利潤越來越薄，市場競爭也越來越激烈，尤其是在目前農(nóng)藥市場“群龍無首，兵荒馬亂”這樣一個形勢下，新農(nóng)化工“三唑磷”產(chǎn)品遭遇到市場上其它同類產(chǎn)品，尤其是一些中小農(nóng)藥企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的沖擊，如在江西市場，當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)藥企業(yè)采用違規(guī)、甚至違法經(jīng)營的方式，沖擊農(nóng)藥市場，而經(jīng)銷商鉆農(nóng)藥市場目前先貨后款的空子，拖欠農(nóng)藥生產(chǎn)廠家的貨款，甚至出現(xiàn)呆、死帳的問題。在薪酬管理上，營銷體系中薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計存在優(yōu)化的空間，薪酬與績效存在聯(lián)動的關(guān)系，績效評估的結(jié)果需要通過薪酬來體現(xiàn)，但目前新農(nóng)化工在這方面還沒有真正體現(xiàn)出來。3）流程不優(yōu)化：即使是目前以及顯性化的流程，也只是做到了僵化，即把現(xiàn)在怎么做的在紙上規(guī)定下來，而沒有優(yōu)化，比如發(fā)貨流程，其中有兩個銷售協(xié)調(diào)員互相監(jiān)督，這從權(quán)限劃分上是否合理，與“簡化、強化”的思想是否一致，有待商榷。而通過診斷發(fā)現(xiàn)，目前新農(nóng)化工營銷體系的流程存在如下問題：1）流程不健全：目前新農(nóng)化工營銷系統(tǒng)在運作的流程（已經(jīng)顯性化）是三個：銷售計劃流程、發(fā)貨流程、信用流程，但這三個流程對于整個營銷系統(tǒng)來說顯然是不夠的，比如市場調(diào)研如何進行，廣告宣傳如何進行等等；沒有流程，相當(dāng)于人沒有神經(jīng)，沒有神經(jīng)，大腦如何指揮腿腳，如何才能夠那“球”射進球門。如果對營銷進行一個形象地比喻，如下圖所示，市場部在營銷體系中的作用相當(dāng)于人的大腦所起的作用，通過市場信息的收集、市場信息的分析和市場策劃等功能的實現(xiàn)，指揮營銷體系的運作；而銷售部在營銷體系中的作用相當(dāng)于人的腿腳，在“大腦”的指揮下，銷售部順利地把“球”射進球門，為公司創(chuàng)造利潤；而技術(shù)推廣部在營銷體系中相當(dāng)于人的腰部，對銷售部提供支持，保證銷售部在“射門”是準(zhǔn)確有力！市場銷售技術(shù)推廣但是，無論是大腦、腿腳還是腰部，單獨的抽出來，都沒有辦法實現(xiàn)人體的整體功能，要想發(fā)揮人體的整體功能，大腦、腿腳和腰部必須相互協(xié)作才行，而它們之間的協(xié)作，靠的是人體內(nèi)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，對于營銷體系來說，這個神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)就是營銷體系的運作流程。另外，雖然新農(nóng)化工近幾年在營銷系統(tǒng)上的薪酬水平在不斷的增長，但是相比同行業(yè)的其他企業(yè)來說，外部競爭性相對比較弱，“對于跑營銷的人，經(jīng)常在外面跑，什么信息收不到”，因此，現(xiàn)有的激勵手段對于片區(qū)經(jīng)理的激勵作用越來越小，而片區(qū)經(jīng)理的積極性在一定程度上也難免受到影響。常言道：人老啦，什么也就看得開啦。這些片區(qū)經(jīng)理，掌握著新農(nóng)化工在當(dāng)?shù)氐娜靠蛻糍Y料，是新農(nóng)化工在農(nóng)藥市場上拼殺的利器。好鋼用在刀刃上，目前童經(jīng)理秉持敬業(yè)精神，親歷親為，身先士卒，帶著銷售人員親自到一線去打仗，確實帶來一定的效益；但是，是否可以作這樣的假設(shè)，如果童經(jīng)理在條件允許的情況下，把自身的知識剝離出來，在整個新農(nóng)化工共享，并培養(yǎng)出更多的“小童經(jīng)理”，是否可以為新農(nóng)化工創(chuàng)造更大、更久遠的效益哪。3）技術(shù)推廣部部長和市場部部長目前童經(jīng)理兼職技術(shù)推廣部部長和市場部部長兩職，童經(jīng)理在農(nóng)作物病蟲害方面擁有豐富的經(jīng)驗，而且，杭州市植保站站長的經(jīng)歷，為童經(jīng)理積累了大量的客戶資源，這些經(jīng)驗和資源在童經(jīng)理加盟新農(nóng)化工之后，為新農(nóng)化工在營銷上的業(yè)績提升產(chǎn)生了較大的促進作用，不僅是銷售額上去了，銷售思路也打開了，銷售人員的銷售能力也在一定程度上得到了提高。之所以會出現(xiàn)以上的問題，這與銷售管理人員對銷售整個系統(tǒng)地把握不全面有關(guān)。鄭經(jīng)理作為新農(nóng)化工原財務(wù)部部長，于今年年初調(diào)到銷售部作銷售部副部長，主要負責(zé)銷售部規(guī)范化管理的工作；鄭經(jīng)理具有很高的工作熱情和勤奮好學(xué)的精神，這從他與奚總的密切配合上可以清晰地看到，通過半年多的努力，目前銷售部的工作確實出現(xiàn)很大的起色，銷售部的管理職能在逐步的發(fā)揮，整個銷售管理工作在朝著規(guī)范化的方向邁進?？墒牵@些宏觀思考如何落實？面對目前新農(nóng)化工在營銷體系上的困難，如何補漏與發(fā)展？困惑擋在了徐總的面前。在基礎(chǔ)打牢的基礎(chǔ)上，面對農(nóng)藥行業(yè)是目前國內(nèi)僅有的幾個亟待整合的行業(yè)之一的機會，新農(nóng)化工采取做大做強的思路，通過10年的發(fā)展，成為農(nóng)藥行業(yè)前十強。但是，徐總畢竟不能代替營銷總監(jiān)，同時兼顧生產(chǎn)管理，這對營銷總監(jiān)的職能職責(zé)的履行將造成一定的影響。1）營銷總監(jiān)目前徐總兼任營銷總監(jiān)，從“心”的角度來看，徐總肯定是盡心盡責(zé)地履行營銷總監(jiān)的職責(zé)，正如徐總本人所說：對營銷的關(guān)注，我確實是絞盡腦汁去思考。部門職能職責(zé)的履行現(xiàn)狀根據(jù)營銷體系要實現(xiàn)的功能，根據(jù)營銷體系運作的流程，可以把相應(yīng)的職能職責(zé)歸到相應(yīng)的部門中；但是部門職能職責(zé)的實現(xiàn)，還是必須要依靠于人來履行才行。3）目前技術(shù)推廣部和市場部全部由童經(jīng)理在負責(zé)。2）銷售部目前由龔經(jīng)理和鄭經(jīng)理兩個人在負責(zé)，龔經(jīng)理主要負責(zé)對歷史呆、死帳的追還，而鄭經(jīng)理主要負責(zé)除歷史呆、死帳追還之外整個銷售管理的工作。為保障效果，我們用一日一結(jié)制——每天匯總得出該工作時間段的階段結(jié)論，第二天在與受訪者或高層人員訪談過程中進行其中部分結(jié)論的交流。第一章 分析方法和調(diào)查方案結(jié)構(gòu)介紹對新農(nóng)的此次研究我們采用了以下方法：我們從領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團隊）的思路和水平、營銷管理政策、營銷管理網(wǎng)絡(luò)、管理制度和流程、銷售人員、產(chǎn)品狀態(tài)等因素為剖面掌握營銷管理現(xiàn)狀，對新農(nóng)化工及六大片區(qū)7位高中層領(lǐng)導(dǎo)及16位營銷人員、9家經(jīng)銷商、8家零售商進行了深入的調(diào)查訪談，進行了32場專題研討會和個人訪談我們在此次診斷的深度范圍內(nèi)，進行了必要的資料（文本資料待收）整理、分析和研究，以對新農(nóng)化工內(nèi)部和浙江市場現(xiàn)狀有初步了解 我們采用了先普查再重點追查方法?！耙c客戶建立我們賺錢也讓他們賺錢的雙贏。銷售人員－角色不明確、整體素質(zhì)不高以誠為本，以情動人，與經(jīng)銷商建立長期的友好合作關(guān)系，是公司所有銷售人員的圣經(jīng)，是公司銷售工作的一切。而且對銷售人員的管理和銷售技巧的培訓(xùn)多依賴于公司原有的每年的培訓(xùn)，對于實際銷售狀態(tài)下的個性化的銷售技巧和技術(shù)推廣方式管理和培訓(xùn)的較少。需更多的注重對新市場的開發(fā)和對新產(chǎn)品推廣策化和策略的思考，并要有更多的授權(quán)。行業(yè)及地域特性在客觀上造成招聘合格人才及留住人才的困難?？冃Э己巳狈钭饔?，難以留住真正的人才。個人目標(biāo)與組織目標(biāo)沒有交集，把物質(zhì)激勵當(dāng)成唯一的激勵方式，對營銷人員控制能力不夠。由于地域跨度較大的限制，營銷總部對銷售人員的管理缺乏一至性和完整性，銷售人員與營銷總部之間溝通很少。營銷組織－不能形成有效的戰(zhàn)斗堡壘、凝聚力差銷售人員與營銷總部之間只是單純的業(yè)務(wù)關(guān)系，沒有業(yè)務(wù)上的事情和每月的銷售例會，很少在一起交流，一線銷售人員各個地區(qū)之間隔絕情況嚴(yán)重，貌合神離?！备鱾€經(jīng)銷商之間公用網(wǎng)絡(luò)，貨源不清，下線不清，有些縣級經(jīng)銷商可以直接向廠家取貨，批零兼做?！变N售人員和經(jīng)銷商的關(guān)系建立在銷售渠道的開發(fā)和維護中占了很大比重，銷售人員在很大程度上偏向于經(jīng)銷商。農(nóng)戶的購買因素中有70%強是因為終端零售店的推薦，但是由于整個銷售網(wǎng)絡(luò)的中間環(huán)節(jié)過多，最后到達終端零售商時的優(yōu)惠促銷政策已是少得可憐，有些是根本就沒有感覺廠家有優(yōu)惠政策的存在?！吧怆y做，利潤簿，競爭無序，越做越累。二級經(jīng)銷商（縣級）與上級經(jīng)銷商之間購銷價差越來越小，而新農(nóng)現(xiàn)有的促銷政策多是面對一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，自身所得的營養(yǎng)越來越少，加上消耗的運輸、倉儲、管理成本幾乎沒有利潤可言。有些地區(qū)同級經(jīng)銷商之間為爭奪下線經(jīng)銷商和終端零售商、為爭取銷售量，紛紛競相壓價，導(dǎo)致市場秩序混亂，使整個銷售網(wǎng)絡(luò)沒有利潤，失去信心。一級植保站經(jīng)銷商（市級）有些雖然靈活性不如小型個體但經(jīng)營思路靈活、但資金雄厚、倉儲運輸能力強、管理規(guī)范、下線網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)扎實。過多的小型網(wǎng)絡(luò)主體不遵從市場發(fā)展規(guī)律和游戲規(guī)則，動輒強調(diào)種種客觀原因，拖欠款、忠誠度差。公司現(xiàn)行的銷售網(wǎng)絡(luò)主體有地級市、縣級市植保站，農(nóng)資站、個體戶。銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)是新農(nóng)化工的最重要的資源之一，但不穩(wěn)定性以及綜合實力低下對新農(nóng)的經(jīng)營效率、競爭力產(chǎn)生了較大的威脅。公司產(chǎn)品實行統(tǒng)一定價，出于抵制銷量下滑趨勢的目的，將常規(guī)產(chǎn)品價格下調(diào)，但是還是比同質(zhì)產(chǎn)品價格要高，而對于零售商以利潤為導(dǎo)向的推薦特征，很少愿意推薦公司產(chǎn)品，很多情況下是農(nóng)戶看中新農(nóng)的品牌而要求購買公司的產(chǎn)品。盡管公司每年要推出十來個新產(chǎn)品，但由于市場的激烈競爭和競爭對手的模仿，產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先程度越來越低，越來越不明顯。常規(guī)產(chǎn)品在使用范圍以及新市場開發(fā)上缺乏廣度研究，導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品線過窄?！碑a(chǎn)品－常規(guī)類當(dāng)家、現(xiàn)有市場開始萎縮；新產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，但缺乏配套措施公司目前的主打產(chǎn)品類型依舊是當(dāng)年發(fā)家的三唑磷20%乳油，占到整個公司制劑成品量的95%強，市場的認同度較高，但是只是專注與幾個區(qū)域市場，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，包裝上沒有差異性，竟出現(xiàn)和三唑磷20%乳油相同的包裝，量少且便宜的產(chǎn)品。”訪談：“管理方面，應(yīng)該把人員精簡，把人才的整體素質(zhì)提高，把人放在更合適的地方。銷售員：“我在的地區(qū)已經(jīng)有很大抗藥性了，公司給的工資又低，銷售量上不去也不是我的責(zé)任。經(jīng)銷商之間難免相互競爭，相互竄貨、相互壓價，常規(guī)產(chǎn)品的利潤被一步步的攤薄，新產(chǎn)品推廣沒有策略，也面臨著被擠壓的風(fēng)險。對于片區(qū)經(jīng)理來說，往往在同一區(qū)域做了很長時間，掌握了大量的客戶信息，發(fā)貨都要經(jīng)過片區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)，對更換區(qū)域還是非常敏感，不愿意在研究新產(chǎn)品和開發(fā)新市場上投入，怕風(fēng)險，而把效益下滑的原因歸咎于客觀原因。營銷管理－缺乏正規(guī)和有效管理、中高層虛設(shè)、客戶資源撐控在個人手中公司原有的營銷總監(jiān)離職后一直沒有一個合適的人員來代替，這樣公司營銷業(yè)務(wù)由公司領(lǐng)導(dǎo)人親自過問，而且現(xiàn)有銷售部門負責(zé)人銷售業(yè)務(wù)專業(yè)性不夠強，這樣就造成了營銷管理中高層的虛設(shè)和職能缺失；公司六大市場區(qū)域劃分后，公司對市場掌控力不夠，新市場的選擇和開發(fā)、新經(jīng)銷商的選擇和開發(fā)、關(guān)系的建立更多是個人的事。”銷售員：“江蘇的市場很大，而且都是大的客戶，一旦拿下來就不得了了，但我們不知道怎么去談?！变N售員：“九江那家是從我們公司出去的，他們模仿我們的產(chǎn)品，價格比我們低，他們在壓我們的貨，我們有不知道怎么辦，拜耳、杜邦等一些國外公司的產(chǎn)品不錯，不知道渠道是怎么做的”；銷售員：“我們一提高價格，貨就銷不出去了，就相當(dāng)于市場賣給他們了。”市場研究和開拓－事實上的功能喪失公司對市場的研究僅僅是基于產(chǎn)品技術(shù)層面上，已經(jīng)開始重視市場研究，但是還沒有真正將對各區(qū)域的作物面積和特征研究與產(chǎn)品策略結(jié)合起來。基于市場份額的考慮，在營銷總監(jiān)走了之后，價格就下降，但銷量還是沒有達到公司的目標(biāo)；在訪談中的絕大多數(shù)人對公司的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)沒有清晰的