【正文】 ler 452b 的恒星是 Kepler 452，比太陽大 10%，亮 20%，而且年齡更老一些。處于宜居帶，也就是說其表面可以有液態(tài)水形成。我個人看完這個新聞之后，我覺得有一些重點數(shù)據(jù)是要簡單加以說明的。其本身亮度稍高于太陽，而相比之下，美國宇航局在去年以及今年 1 月份公布的另外幾顆當時宣稱與地球最為相似的系外行星則都是圍繞質(zhì)量更小，溫度更低也更加黯淡的紅矮星運行。這顆系外行星編號 Kepler 452b，其直徑約為地球的 倍，與恒星之間的距離與日 地距離相近。加州 “搜尋地外智慧生命” (SETI) 研究所的天文學(xué)家道格拉斯 失去了這些物理學(xué)家，我們的科技水平會倒退很多，我們不再會去想探索宇宙，失去了那些想要探索宇宙的人們，我們終將會被圈養(yǎng)在這個地球上，并且死在這里。今天，各種迷信、反智、反科學(xué)仍然四處橫行；科普得不到重視，沒有被當做一個獨立學(xué)科進行研究；教育幾乎人見人欺，經(jīng)費往往誰都能挖走一塊；NASA 已經(jīng)做得夠好了，但經(jīng)費占政府總支出的比例已連續(xù)二十年下降，現(xiàn)在只有登月那幾年的八分之一左右；人類的整體社會經(jīng)濟組織形式和政治結(jié)構(gòu)似乎更有利于低效的內(nèi)耗而非科技發(fā)展，人類把大把大把的精力和金錢投資在如何更好的享受生活以及如何獲取更多的金錢上，這點尤其以華爾街的投資銀行為甚。為擔負這些太空項目的支出，平均每個年收入 10,000 美元的美國納稅人需要支付約 30 美元給太空，剩下的 9,970 美元則可用于一般生活開支、休閑娛樂、儲蓄、別的稅項等花銷。從一篇名為《為什么要探索宇宙》的文章中看到，美國總統(tǒng)的年度預(yù)算共有 2000 億美元，這些錢將用于醫(yī)療、教育、福利、城市建設(shè)、高速公路、交通運輸、海外援助、國防、環(huán)保、科技、農(nóng)業(yè)以及其他多項國內(nèi)外的工程?，F(xiàn)在速度最快的人造宏觀物體還是旅行者一號，速度大約為 62136 km/h (% 光速)，以這樣的速度，到達距離太陽最近的恒星(比鄰星，距離 光年)需要超過 70000 年，到達銀河系中心需要近 5 億年，到離銀河系最近的仙女座星系需要 450 億年。我們中的一部分人想要離開地球，向外太空遷移，但是不知道為什么，我們并沒有走的太遠，有些東西制約了我們邁向太空的腳步，現(xiàn)在的人類最遠只到達過 384400 km ( 光秒) 外的月球上，而且只有 1969 年至 1972 年間的 12 人而已，從此再無人類登上任何地外星體。從某些意義上來講，這和瑪雅人把宗教、整容術(shù)和迷幻劑三個科技發(fā)展到頂峰的愚蠢行為并沒有什么不同。其中發(fā)展最快的技術(shù)要數(shù)無機生命技術(shù)中的一個分支，這個分支就是計算機科學(xué)，計算機科學(xué)在我們?nèi)祟惖娜粘Ｉ钪幸曰ヂ?lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng) + 的概念出現(xiàn)。從現(xiàn)在的趨勢來看，人類有機文明面臨選擇。整個地球被塑造成越來越適合人類需求的樣子，但其他物種的棲息遭到破壞，大量物種迅速滅絕，地球曾經(jīng)是一篇藍天綠地，但現(xiàn)在已經(jīng)成了混凝土和塑料包圍的商場?，F(xiàn)在，在這個被我們稱作地球的行星上，生活著大約 10 億只綿羊，10 億只豬，10 多億只牛，超過 250 億只雞，以及 70 億人類。做到這一點，不需要違背現(xiàn)有的物理學(xué)規(guī)律，甚至，基本上不需要物理科學(xué)理論上大的突破，不需要弦輪膜理論 11 維度空間等玄之又玄的東西，只需要把現(xiàn)有物理科學(xué)工程化就可以做到，也就是說，這件事情可以作為一個公司的商業(yè)計劃。開發(fā) Kepler452b 行星，這件事情并不是癡人說夢，而其中需要用到的技術(shù)，其實并不神秘，而且有很多關(guān)鍵技術(shù)我們已經(jīng)取得了或者即將取得突破性的進展 (這里的我們指的是整個人類群體)。我看很多朋友說到達開普勒 452b 需要 5 億年，我只能說，如果大家都這么想，那么我們?nèi)祟惖目茖W(xué)和教育水平就真的堪憂，我們可能 5 億年后也未必能夠到達，甚至 5 億年后我們未必會選擇出發(fā)。關(guān)于在有生之年到達并開發(fā) Kepler452b 行星的商業(yè)計劃書創(chuàng)業(yè)邦 何曉陽 20150727導(dǎo)語：如果我們?nèi)タ纯苹眯≌f或者科幻電影，我們會發(fā)現(xiàn)我們現(xiàn)在正在使用的科技很多比當時人類想象的科技還要先進，這點尤其表現(xiàn)在計算機技術(shù)方面。能夠在戰(zhàn)略上說服自己，能夠在理論上完成商業(yè)邏輯的“自洽”，那么你就可以初步打動投資人了。如果感興趣，就愿意和創(chuàng)業(yè)團隊見面溝通，通常是和CEO直接溝通，這種見面溝通也就是通常所謂的項目路演。關(guān)于路演寫好了商業(yè)計劃書，只是融資的第一步。第二，需要重點說明本輪融資的具體用途，最好能夠細化到具體項目。1融資金額及用途(1P)充分說明以上各部分內(nèi)容后，并且能夠讓投資人有滿意的認可之后，基本上說明“我什么都不缺只缺錢了”，那么在本部分需要向投資人表明你的融資計劃。當然，模型永遠是模型，沒有一個投資人會完全根據(jù)模型來做決定，但是一份嚴謹測算的財務(wù)預(yù)測模型可以有效地幫助投資人將“拍一次腦袋”的分解為“多拍幾次腦袋”，從而提高決策效率。通過跨表格的引用，這些表格通常形成了一個“連通器”式的整體。財務(wù)預(yù)測模型實際上是一個基于時間序列而展開的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的計算方法、參數(shù)假設(shè)、增長預(yù)測等。發(fā)展規(guī)劃(12P)本部分需要在假設(shè)融資到位的情況下(特別注意此假設(shè))，公司未來3至5年的發(fā)展規(guī)劃，以圖表的形式直觀說明公司在各階段的目標市場、拓展區(qū)域、商業(yè)模式等戰(zhàn)略計劃。投資人會根據(jù)這部分數(shù)據(jù)“管中窺豹”、“以小看大”。運營現(xiàn)狀(12P)本部分需要介紹公司現(xiàn)有激活用戶、注冊用戶、日活用戶、日活率、留存率、日訂單數(shù)、客單價、毛利率、近期銷售收入、往年以及本年銷售收入以及各項指標的增長率等指標。核心團隊(12P)簡單介紹核心團隊的從業(yè)經(jīng)歷及擅長的領(lǐng)域，除了核心創(chuàng)始人之外，最好還需要包括技術(shù)(或產(chǎn)品)、銷售、運營等方面的核心骨干成員。營銷推廣(12P)這部分重點闡述公司已采取或擬采取的市場推廣策略及競爭策略?具有哪些核心資源或合作伙伴可以利用?使用那些渠道和方法?酒香也怕巷子深，除了極少數(shù)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品通過產(chǎn)品本身的設(shè)計以及越過臨界點之后可以獲得爆發(fā)式增長外，大部分的產(chǎn)品前期還是需要深入的營銷推廣的，即便是融到了大筆資金，優(yōu)秀的營銷推廣經(jīng)驗及行業(yè)資源依然至關(guān)重要。值得說明的是，項目面臨的市場機會和選擇的商業(yè)模式本身不可以作為競爭優(yōu)勢。關(guān)于這一點，推薦大家參閱我之前寫的一篇文章《初創(chuàng)企業(yè)：請警惕A輪死》中關(guān)于垂直陷阱死部分的闡述。當然，在項目發(fā)展早期，可以只選擇那些最直接的競爭對手進行分析。對于競爭對手的分析，應(yīng)該從對用戶需求滿足的可替代性選擇的角度進行。競爭分析(12P)如果說以上的分析根據(jù)常識和邏輯就可以得出分析結(jié)論的話，那么本部分的分析則取決于我們的視野(“常識、邏輯、視野”這六個字恰好也是九軒資本的投資哲學(xué))。創(chuàng)業(yè)者要想清楚并向投資人傳遞的是，為什么未來能夠賺錢，并且能夠賺大錢。所以說，商業(yè)模式最簡單的理解就是：利潤=收入(R1,R2,R3)成本(C1,C2,C3)。對于最終需要靠交易來變現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)項目而言，其商業(yè)模式的本質(zhì)就是“獲客成本、活躍率(留存率)、轉(zhuǎn)化率、客單利、復(fù)購率”這五個參數(shù)的函數(shù)。如果一個電商網(wǎng)站永遠依靠外源性流程，肯定是有問題的。對于互聯(lián)網(wǎng)APP項目而言，如果切入點是工具屬性，通常這類項目需要闖過兩道關(guān)：第一道關(guān)是，如何通過MGC、UGC或PGC(或其組合)來實現(xiàn)足夠低成本的內(nèi)源性流量；第二道關(guān)則是，如何將這些流量引導(dǎo)至交易環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)變現(xiàn)(建議參閱我之前寫的一篇文章《從工具到社區(qū)到電商到底有多遠?》)。就我個人理解來說，MGC(Machine Generated Content)的本質(zhì)是工具屬性，人機互動，如萬年歷；UGC(UserGenerated Content)的本質(zhì)是社交屬性，人人互動，如社區(qū)，PGC(Professionally Generated Content)的本質(zhì)是媒體屬性，人專互動，如自媒體。同一個項目，其成本結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)放在時間序列上來看，就構(gòu)成了其長期盈利性表現(xiàn)。很多情況下，這幾種收費模式可以并行組合。通俗一點講，用戶流量就像河道里的水，哪條河道的河床低，水就往哪兒流。對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，如果其自身的產(chǎn)品特性能夠越過用戶的“替代性拐點”而持續(xù)地黏住用戶，并且能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)而自動自發(fā)地實現(xiàn)病毒式營銷(如微信)，那么這個產(chǎn)品就有機會打造一個“大漏斗”，從長期來看，就越容易形成內(nèi)源性(或自源性)流量，其成本結(jié)構(gòu)中，每新增加一個用戶或者收入的邊際成本就會比較低，那么這樣的項目其流量聚合及轉(zhuǎn)化效率就會較高。就成本結(jié)構(gòu)而言，不同產(chǎn)品的屬性決定了不同的邊際成本。借用一個經(jīng)濟學(xué)的術(shù)語來說則是，由于借助互聯(lián)網(wǎng)的連接，交易成本被大大降低了，原來本無法發(fā)生的交易現(xiàn)在可以發(fā)生了，簡單來說，互聯(lián)網(wǎng)釋放了更多的可能性，這便是互聯(lián)網(wǎng)帶給我們的信息紅利。由于我們帶著常識和邏輯去解構(gòu)商業(yè)的本質(zhì)，因此我本人拒絕一切商業(yè)模式神秘主義，說不清楚的商業(yè)模式一定不是好的商業(yè)模式，當然，有些項目當前不需要商業(yè)模式，但至少眼下的產(chǎn)品有足夠的“替代性拐點”，必須是個“金鉤子”。商業(yè)模式(12P)這部分要說明近期和遠期的盈利模式分別是什么?核心的業(yè)務(wù)流程是什么?擁有什么核心資源?前面談到，一切商業(yè)模式的本質(zhì)是利潤=收入成本。如果你提供的產(chǎn)品不能為用戶提供足夠的價值寬度(功能寬度)、價值厚度(體驗強度)和價值密度(價值在時間軸上的沉淀)，從而對現(xiàn)有的產(chǎn)品或解決方案形成一定程度的替代性拐點(推薦參閱《劉億舟談智能硬件：你找到替代性拐點和第二場景了嗎?》)，那么即便面對一堆“干柴”，你的產(chǎn)品可能也不是那把“烈火”。值得說明的是，這種分析方法可以作為一個戰(zhàn)略思考工具，在具體寫PPT時其實并不需要如此“理論化”地進行區(qū)分?，F(xiàn)實中，大部分的項目都落在以上坐標系的不同象限位置。在現(xiàn)實中，大部分2B的項目都處于下面兩個象限，更偏服務(wù)屬性，因此也更加難以標準化和規(guī)?；栏褚饬x上的“產(chǎn)品”具有如下幾個特點：1)生產(chǎn)、交付和使用三個環(huán)節(jié)異步(可分離)；2)可異地交付；3)可大規(guī)模復(fù)制；嚴格意義上的“服務(wù)”則具有以下幾個特點：1)生產(chǎn)、交付和使用三個環(huán)節(jié)同步(不可分離)；2)屬地化交付；3)高度依賴人，復(fù)制性差。這部分論述要達到的目的是要說明“跑道足夠長”、“干柴有很多”。從剛需和痛點出發(fā)的需求才不是“偽需求”，從偽需求出發(fā)的創(chuàng)業(yè)都是耍流氓。否則，客戶只是客戶，想著羊毛出在豬身上，舍棄了羊毛卻不知道豬在哪里，很多工具屬性過強的智能硬件和APP工具一般都有這個問題，如智能家居產(chǎn)品、手電筒APP，名片工具、詞典工具、天氣工具、鬧鈴工具等等。周鴻祎提到要有“用戶思維，而不是客戶思維”，其實就是這個意思。值得注意的是，要注意區(qū)分找到的需求屬于“Must have(雪中送炭)”的需求還是“Nice to have(錦上添花)”的需求，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些創(chuàng)業(yè)者容易根據(jù)自身的經(jīng)驗及感受對需求痛點進行了過分的自我強化，或者找到的只是小眾需求，或者需求并不顯性而需要顧問式營銷，或者需求過于低頻且客單價不夠高，那么這樣的創(chuàng)業(yè)項目從一開始就需要特別注意后續(xù)的發(fā)展延伸路徑。這部分內(nèi)容的分析構(gòu)成了“干柴烈火”投資邏輯的“干柴”。這部分內(nèi)容的分析非常重要，也是整個項目的邏輯起點。關(guān)于“重度垂直”的定位，將另撰文《垂直領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)要“深溝高壘”》進行分析。在今天的互聯(lián)網(wǎng)+領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)或投資，就要尋找這樣潛在的“薯片”機會，當產(chǎn)業(yè)發(fā)展還處于還處在非常分散或者“私有云”狀態(tài)，就存在著利用互聯(lián)網(wǎng)來進行整合形成一個完整高效的“薯片”的機會。就效率而言，通常存在這樣的規(guī)律，資產(chǎn)專用性(資產(chǎn)或服務(wù)被某個部門或機構(gòu)專用)不如“私有云”(資產(chǎn)或服務(wù)被某一個區(qū)域內(nèi)的一大批企業(yè)使用)來得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”(資產(chǎn)或服務(wù)被更大范圍內(nèi)的更多企業(yè)使用)更有效率。用科斯的理論解釋則是：用組織替代市場(內(nèi)部化)還是用市場替代組織(市場化)是由綜合交易成本決定的，交易成本(契約成本和組織管理成本)的高低決定了市場和組織的邊界(如無法準確理解這句話，建議參閱科斯寫的《企業(yè)的性質(zhì)》一文)。而到產(chǎn)業(yè)后期，范圍經(jīng)濟效應(yīng)會引導(dǎo)這種產(chǎn)業(yè)鏈上下游的聯(lián)動和協(xié)同，部分規(guī)模巨大的企業(yè)會朝縱向一體化的趨勢發(fā)展，例如從事物流快遞的順豐切入電商就是范例。而隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對成熟，產(chǎn)業(yè)內(nèi)垂直領(lǐng)域的橫向分工逐漸模糊，此時已經(jīng)開始初步實現(xiàn)同一個“片層”內(nèi)的范圍經(jīng)濟效應(yīng)(橫向擴張)，同時，出于效率進化的需要，產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的縱向分工開始相對顯著，即原來不得不由自己同時完成的產(chǎn)業(yè)鏈上下游的幾個職能中的一個或幾個職能被分離出去，市場上出現(xiàn)某一個“片層”內(nèi)的專業(yè)供應(yīng)商。薯片理論關(guān)于項目定位的選擇，我發(fā)現(xiàn)了一個有意思的現(xiàn)象(暫且叫做“薯片理論”)，理解這個理論背后所表達的產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律對于我們選擇創(chuàng)業(yè)的切入點可能會有幫助。用聯(lián)想之星執(zhí)行董事王明耀先生的話來說就是，“試錯和快速迭代，可以用于產(chǎn)品改善，但不適用于模式改變”。通常來說，天使階段的項目商業(yè)計劃書可以相對簡單一點，重點可以放在需求、產(chǎn)品和團隊三方面，而對于A輪及以后的項目，建議可以參照以下結(jié)構(gòu)進行展開：項目概況(1P)簡短地匯總介紹以下幾個方面：戰(zhàn)略定位、市場概況、服務(wù)及產(chǎn)品、營銷推廣、競爭優(yōu)勢、核心團隊、運營現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)劃、融資金額及用途。不太建議創(chuàng)業(yè)者以保護商業(yè)機密為由故弄玄虛，商業(yè)計劃書不知所云。具體來說，商業(yè)計劃書要寫哪些內(nèi)容?毫無疑問，主要的關(guān)鍵成功因素都應(yīng)該充分考慮?！局攸c文章】商業(yè)計劃書到底如何寫?按照我個人的理解，創(chuàng)業(yè)者通過商業(yè)計劃書向投資人路演時，無非是想要傳遞如下這個三段式邏輯：市場很大，我們很牛，我們能幫你賺很多錢。所謂“結(jié)構(gòu)化思考”，就是從需求出發(fā)系統(tǒng)性地闡述項目成功的各種“充要條件”(或說關(guān)鍵成功因素)，所謂“形象化表達”就是盡可能用圖形化、數(shù)據(jù)化的呈現(xiàn)形式讓你的BP精準地傳遞項目的價值，從而達到“你不跟創(chuàng)始人聊聊，你就不能忍受錯過的遺憾”的效果。所以，從某種意義上來說，商業(yè)計劃書就是以一個邏輯自洽的方式呈現(xiàn)創(chuàng)業(yè)項目的若干關(guān)鍵成功因素(CSF)的現(xiàn)實達成情況，從而幫助創(chuàng)業(yè)者自己以及投資人做出是否應(yīng)該進一步對該項目進行投資的決策。然而，要獲得投資方的投資，光有這種通常意義上的戰(zhàn)略耐受性還不夠，這只是必要條件而非充要條件。讓早期有限的用戶也能