【正文】 場(chǎng)廣告投放額。但是，這一業(yè)績(jī)并沒(méi)有給他帶來(lái)過(guò)多的喜悅，因?yàn)?，增長(zhǎng)了3倍多，并規(guī)定如果完不成任務(wù)，他將被取消代理權(quán)。比如有個(gè)中國(guó)人在美國(guó)拿到綠卡后，回到國(guó)內(nèi)做GE的醫(yī)療設(shè)備代理商，負(fù)責(zé)華南地區(qū)的醫(yī)療設(shè)備專(zhuān)賣(mài)。正確的處理方式是針對(duì)假設(shè)求證法的特點(diǎn)，采用先接受這個(gè)目標(biāo)，然后再去尋找達(dá)成目標(biāo)所需要的資源的方法。這些目標(biāo)往往是公司出于整個(gè)公司發(fā)展需要或者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要制定的，運(yùn)用了假設(shè)求證法?！笔聦?shí)證明，對(duì)于下屬而言，采用這種方式是不正確的。在具體的做法上，它往往是先設(shè)立一個(gè)與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標(biāo)，然后圍繞這個(gè)目標(biāo)探討所需要的資源，如果資源不匹配，就逐漸將目標(biāo)放低。通過(guò)試行階段求證一個(gè)結(jié)果出來(lái)，這是一個(gè)比較常用的方法，尤其是在量化的績(jī)效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異已經(jīng)不能再使用了，這時(shí)可以采用此種方法。很明顯，如果公司還采用30天，就可能會(huì)影響到公司的銷(xiāo)售。比如以前規(guī)定是 30天回收貨款，歷史上都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門(mén)決定了，這時(shí)候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。相反，比如貨款回收及時(shí)率，這類(lèi)指標(biāo)是不能用此方法的。對(duì)于受外部競(jìng)爭(zhēng)影響較大且公司又相對(duì)薄弱的項(xiàng)目指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但是，實(shí)際上往往由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時(shí)甚至起到反作用。 這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目，如：產(chǎn)品直通率、及時(shí)檢驗(yàn)率。生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)用外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法，因?yàn)樗鼈兪芡獠坑绊戄^大，且具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。為下面指標(biāo)制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該主要采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、及時(shí)檢驗(yàn)率、市場(chǎng)占有率、貨款回收天數(shù)、品牌知名度。項(xiàng)目目標(biāo)的確立概括起來(lái)有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓很多人通過(guò)一定的努力，可以拿到及格分。圖解：考核指標(biāo)是指組織的正常期望，并且70%的人通過(guò)正常努力可以達(dá)到的指標(biāo)。超過(guò)110%之后，就可以引進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)了。同時(shí)，設(shè)立最高目標(biāo)也是派發(fā)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。圖解：設(shè)立最高目標(biāo)是為了讓員工有可以挑戰(zhàn)的目標(biāo)。圖41 最低目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立此項(xiàng)目標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無(wú)限制地滑下去，如果超過(guò)這個(gè)限度公司就不允許了。比如，讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓最后得分可以突破100分，將優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考核；為設(shè)立超出最高指標(biāo)獎(jiǎng)項(xiàng)奠定基礎(chǔ)；便于運(yùn)用數(shù)學(xué)公式計(jì)算績(jī)效得分等。在通常情況下，項(xiàng)目目標(biāo)都有三個(gè)：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。【本講重點(diǎn)】1．如何確定考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo)2．確定考核項(xiàng)目的三個(gè)指標(biāo)3．確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法2．再次界定參與培訓(xùn)的人數(shù)。請(qǐng)界定一下培訓(xùn)滿(mǎn)意率。 第三，如果在考核一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來(lái)源有問(wèn)題，內(nèi)部爭(zhēng)議和沖突比較大，那么就一定要界定得很清楚。 第二，如果界定的不是那么清楚，但并沒(méi)有形成內(nèi)部的很多沖突和矛盾，大家的認(rèn)識(shí)比較一致，這樣就可以不必界定那么清楚。如果公司剛剛開(kāi)始導(dǎo)入考核，無(wú)法界定那么清楚，那么就可以界定大一點(diǎn)。198。將界定的內(nèi)涵以書(shū)面方式明確下來(lái)，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。這樣的內(nèi)涵有廣泛的基礎(chǔ)，且符合實(shí)際情況。所以，將不同的理解方式列出來(lái)，以便達(dá)成共識(shí)是重要的一步。有很多概念，并沒(méi)有惟一的標(biāo)準(zhǔn)，很多情況下是大家的一個(gè)共識(shí)和必須遵守的游戲規(guī)則。再比如，招聘合格率與招聘及時(shí)完成率是兩個(gè)概念，及時(shí)完成很簡(jiǎn)單，不需界定。當(dāng)然有些常識(shí)性問(wèn)題是不需要提出來(lái)的，比如員工離職率，或者員工外部流失率，這些常識(shí)性的東西如果要界定是比較困難的。圖31　項(xiàng)目?jī)?nèi)涵界定的六步驟而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部，才算及時(shí)供應(yīng)。生產(chǎn)部認(rèn)為，及時(shí)是按照計(jì)劃規(guī)定的某一個(gè)時(shí)間，到達(dá)指定的檢查的地方。采購(gòu)部認(rèn)為他們的及時(shí)供應(yīng)率為100%% ，但是如果問(wèn)生產(chǎn)部采購(gòu)部的及時(shí)供應(yīng)比例是多少，他們可能會(huì)說(shuō)20%或者80%，他們很少認(rèn)同采購(gòu)部的結(jié)果。所以界定項(xiàng)目的內(nèi)涵對(duì)于績(jī)效的考核意義重大。只有雙方達(dá)成了共識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)才有意義。因此，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于績(jī)效考核具有重要意義。項(xiàng)目考核也一樣，如果沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的界定，考核就不會(huì)有一個(gè)共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。但是也有人認(rèn)為還有九只，因?yàn)槠渌亩际敲@鳥(niǎo)，或者槍上安裝了消聲器?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。【本講重點(diǎn)】1．界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的必要性2．界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的六個(gè)步驟如果這些數(shù)據(jù)對(duì)于管理沒(méi)有意義，那么這個(gè)公式也是有問(wèn)題的。如果這些數(shù)據(jù)很難找到，則說(shuō)明公式是有問(wèn)題的。您認(rèn)為如何保障所列公式是科學(xué)的。有些部門(mén)需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時(shí)就需要采用比例型了，比如用（當(dāng)期單位時(shí)間產(chǎn)能－上期單位時(shí)間產(chǎn)能）247?？己藰?biāo)準(zhǔn)允許一個(gè)月停機(jī)700臺(tái)時(shí)。在對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的考核中，有一項(xiàng)是關(guān)鍵設(shè)備故障臺(tái)時(shí)數(shù)?！景咐空_選擇計(jì)算方式某企業(yè)在對(duì)部門(mén)經(jīng)理的考核中，有一項(xiàng)是資料制作及時(shí)準(zhǔn)備，及時(shí)準(zhǔn)備就是在產(chǎn)品上線(xiàn)前兩個(gè)小時(shí)準(zhǔn)備好。受訓(xùn)員工的總數(shù)。請(qǐng)給出評(píng)價(jià)人力資源部提供培訓(xùn)項(xiàng)目的考核指標(biāo)，并指出應(yīng)采用的計(jì)算方法和公式。數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性216。數(shù)據(jù)來(lái)源直觀216。不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除216。絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目216。列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作216。將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值216。強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目216。數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目216。公式不易列準(zhǔn)確216。通過(guò)公式計(jì)算，結(jié)果比較精確216。實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比216。表31　列舉計(jì)算公式的三種方法比較所以不要陷入事事考核都用比例型計(jì)算方式的極端。在統(tǒng)計(jì)本公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售總臺(tái)數(shù)時(shí)又將不同批號(hào)的產(chǎn)品分類(lèi)匯總。市場(chǎng)占有率＝本公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售總臺(tái)數(shù)247。事實(shí)證明，這種考核方式成本太大，也沒(méi)有必要。公式為：電話(huà)接錯(cuò)率＝接錯(cuò)的電話(huà)247?！景咐坎灰つ渴褂帽壤陀?jì)算方法珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，因?yàn)槊つ坎捎帽壤陀?jì)算方法，鬧出了笑話(huà)。 強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目198。 數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目198。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要很多的時(shí)間和精力，難度較大。以產(chǎn)品質(zhì)量的控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10％，那么生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品，可出10個(gè)次品，生產(chǎn)1000個(gè)，允許出100個(gè)次品，這樣就不會(huì)出現(xiàn)倒扣型計(jì)算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也可以客觀地反映員工的績(jī)效了。比如公司規(guī)定員工正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就是十四分之一，如果超過(guò)十四分之一就要扣錢(qián)，如果低于十四分之一就不扣錢(qián)。要點(diǎn)描述比例型計(jì)算方式是指實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比。 絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目198。以遲到為例，統(tǒng)計(jì)型的計(jì)算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時(shí)間。以統(tǒng)計(jì)遲到為例，只需告訴遲到的計(jì)算方式，比如正常上班時(shí)間5分鐘之后報(bào)到的為遲到，時(shí)間計(jì)算以打卡時(shí)顯示的時(shí)間為準(zhǔn)就可以了。以遲到為例，有些公司規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，這樣就需要統(tǒng)計(jì)一下，員工總共遲到了多少次，然后再界定一個(gè)分?jǐn)?shù)。要點(diǎn)描述統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值。因?yàn)檫t交稅務(wù)報(bào)表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報(bào)表不是頻率很高的事情，所以可以采用這種方式。 較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目198。本來(lái)越忙的時(shí)候，崗位為公司創(chuàng)造的價(jià)值越大，如果采用這樣的規(guī)定，就會(huì)出現(xiàn)員工不想多干的情況，考核就具有了很大的負(fù)面效果。在正常的情況下，每人每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品。再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。假如這個(gè)崗位在正常情況下一個(gè)月內(nèi)只需要做5次資料制作，實(shí)踐證明這一規(guī)定是合情合理的。這樣以來(lái)，就會(huì)出現(xiàn)在以后的時(shí)間里及時(shí)與否都是一樣的情況，這樣被考核者就不會(huì)再努力地做到及時(shí)了，這時(shí)不及時(shí)的情況就會(huì)普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。如果出現(xiàn)兩次不及時(shí)，被考核者的得分就是零分。運(yùn)用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了。比如說(shuō)遲到一次罰款20元，在計(jì)算時(shí)就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20元，直到本項(xiàng)扣為零分為止。這個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來(lái)源于任意的設(shè)定，而是通過(guò)一套相應(yīng)的測(cè)量或者計(jì)算的方法得出的。列舉計(jì)算公式就是說(shuō)一個(gè)考核項(xiàng)目可能包含著三條職責(zé)，甚至是五條職責(zé)，或者是職責(zé)的一個(gè)結(jié)果。因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)，一項(xiàng)工作的衡量會(huì)從質(zhì)量、成本和時(shí)間三個(gè)維度進(jìn)行。有的比較簡(jiǎn)單，就不需要那么多。一般是五到七項(xiàng)。【自檢】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。而要抓重點(diǎn)，就需要從組織規(guī)劃入手。這時(shí)降低材料庫(kù)存就成了考核的重點(diǎn)。反過(guò)來(lái)，如果行業(yè)發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的成熟階段，那么質(zhì)量就成了第一位的事情了。對(duì)于一個(gè)處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言，它的成本預(yù)算是很難估算的，部門(mén)的費(fèi)用控制率和人員控制率也很難計(jì)算，所以，考核這些意義不大。同樣，同一個(gè)企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的不同階段，其經(jīng)營(yíng)的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，所以組織所要求的考核項(xiàng)目也不同。表24 同一企業(yè)四個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵考核項(xiàng)目請(qǐng)結(jié)合本行業(yè)的銷(xiāo)售特點(diǎn)，談一談貴企業(yè)在銷(xiāo)售考核中的重要的考核項(xiàng)目。因?yàn)槊恳粋€(gè)行業(yè)本身有自己的特點(diǎn)。七大行業(yè)的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與KPP表23 七大行業(yè)經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與考核的關(guān)鍵項(xiàng)目行業(yè)戰(zhàn)　略　重　點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目這一職責(zé)就是組織的需要。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作計(jì)劃中通常沒(méi)有降低成本這一項(xiàng)，但是，事實(shí)上這是一個(gè)企業(yè)的持續(xù)工作。從組織要求中歸納但是，如果工作很重要、影響大但較容易完成的話(huà)，這些工作不一定作為考核項(xiàng)目，相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的項(xiàng)目。表22 從《工作計(jì)劃》中歸納考核項(xiàng)目表析：通常情況下，工作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分?！豆ぷ饔?jì)劃》中歸納考核項(xiàng)目通常情況下，工作計(jì)劃中會(huì)有很多具體的工作，有時(shí)臨時(shí)性工作會(huì)很多，應(yīng)該選擇影響較大、比較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核項(xiàng)目。此外，因?yàn)槁氊?zé)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，有些工作不能用職責(zé)來(lái)考核，這樣就需要把職責(zé)分開(kāi)，按工作計(jì)劃逐段時(shí)間地考核。從工作計(jì)劃中歸納第3講 如何選擇計(jì)算公式—數(shù)理法表21 IE考核項(xiàng)目的衡量IE工程師考核項(xiàng)目名稱(chēng)圖解：考核項(xiàng)目做的好壞都有一個(gè)衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個(gè)維度進(jìn)行說(shuō)明：質(zhì)量、成本和實(shí)效，即QCD。圖23 考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向?yàn)榇?，公司還專(zhuān)門(mén)設(shè)立了十萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)基金。此外，還采取了獎(jiǎng)勵(lì)制度。只不過(guò)這些考核較簡(jiǎn)單，不與工資掛鉤。公司接受了咨詢(xún)公司的建議，采取了成長(zhǎng)導(dǎo)向的考核。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問(wèn)題。而考核的導(dǎo)向作用往往通過(guò)考核項(xiàng)目來(lái)完成。考核內(nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。在多項(xiàng)職責(zé)中，關(guān)鍵項(xiàng)目的選擇要遵循三個(gè)原則，常用的選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的方法有兩個(gè)，職責(zé)描述時(shí)運(yùn)用的動(dòng)詞也要注意。圖解：從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見(jiàn)證事例，比如文檔、表格和行為事例。 崗位說(shuō)明書(shū)中類(lèi)似的問(wèn)題很多，比如規(guī)定某個(gè)崗位的職責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒(méi)有相應(yīng)的考核內(nèi)容。再比如，有的企業(yè)給市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責(zé)——引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責(zé)之后卻沒(méi)有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時(shí)就沒(méi)有了依據(jù)。如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書(shū)，這樣考核項(xiàng)目就有了，考核也好操作、且有效多了?！景咐坑行У奈臋n有利于考核項(xiàng)目的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說(shuō)明書(shū)描述的一個(gè)重要職責(zé)。以工業(yè)工程師的崗位說(shuō)明書(shū)為例，圖21反映了正確的崗位說(shuō)明書(shū)與考核項(xiàng)目提取的關(guān)系。在實(shí)踐中，很多崗位說(shuō)明書(shū)中有對(duì)職責(zé)的虛假描述，所以為了保證崗位職責(zé)的正確描述，便于從中提取考核項(xiàng)目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。從職責(zé)描述中歸納作為量化考核的第一步，歸納考核項(xiàng)目有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作計(jì)劃中歸納、從組織要求中歸納。圖14　績(jī)效量化的八因素此外，量化績(jī)效考核還需要一張計(jì)劃表?！?+1”指的是量化績(jī)效考核所需要的8個(gè)要素和1張表格?！颈局v重點(diǎn)】1．績(jī)效量化的八個(gè)因素2．如何從《崗位說(shuō)明書(shū)》中歸納考核項(xiàng)目3．考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向此外還提供統(tǒng)一的表格，具體負(fù)責(zé)組織工作。您認(rèn)為在績(jī)效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級(jí)管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案12整個(gè)績(jī)效考核梯形體系包括三個(gè)層次：第一層次，總經(jīng)理層，是最高層次，他決定考核是否進(jìn)行，該不該進(jìn)行，這個(gè)時(shí)候需不需要進(jìn)行。 公正地對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià) 提供考評(píng)要素、定義、權(quán)重配分198。 監(jiān)督考評(píng)體系的運(yùn)行，更新考評(píng)系統(tǒng) 建立考評(píng)體系,如考評(píng)政策、規(guī)范表格、考評(píng)方法198。這個(gè)誤區(qū)的癥結(jié)在于直線(xiàn)主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰?？己酥写嬖谶@樣一個(gè)誤區(qū)：如果考核由人力資源部進(jìn)行，其他部門(mén)的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門(mén)也不愿配合?？?jī)效考核的收益主要有三項(xiàng)：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強(qiáng)。平衡記分卡通過(guò)對(duì)這