【正文】 體系?？?jī)效考核的技巧　　實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性?！　?duì)比效果：如果績(jī)效評(píng)估的標(biāo)的不是很清楚，或是采用相對(duì)比較評(píng)等法，當(dāng)部屬們都表現(xiàn)的很差時(shí)，表現(xiàn)普通者就容易被評(píng)為杰出；而當(dāng)部屬們都表現(xiàn)的很杰出時(shí)，表現(xiàn)普通者就容易被評(píng)為很差?！　≮呏袃A向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部屬，或是要管的部屬過多，因而不是很了解每個(gè)部屬的表現(xiàn)，就可能采取趨中平等，不管實(shí)際表現(xiàn)的差異，讓每個(gè)人得到的結(jié)果都極為接近?！　∵^寬偏誤：如果組織沒有對(duì)績(jī)效評(píng)估設(shè)定分配比例限制，有些主管會(huì)為了避免沖突，而給大部份的部屬比高于實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)估。一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)估必須有標(biāo)準(zhǔn)，作為分析和考察員工的尺度。確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法。制定績(jī)效評(píng)估計(jì)劃。只要是更有利于核心價(jià)值觀的營(yíng)造和傳遞，更有利于促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，就是適合的績(jī)效考核方式。當(dāng)公司面臨較大的生存壓力時(shí)，會(huì)傾向于采用這種考核方式。這種情況下由于過于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核注重工作的最終業(yè)績(jī)，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。否則，管理者就要重新審視考核標(biāo)準(zhǔn)，以及員工的素質(zhì)和能力，從而采取相應(yīng)的措施。它營(yíng)造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍?？?jī)效考核關(guān)注過程或是關(guān)注結(jié)果，考核的內(nèi)容各有側(cè)重，適用的情況也不一樣，體現(xiàn)兩種完全不同的企業(yè)文化?！　∶鞔_工作目標(biāo)；　　明確工作職責(zé)；　　從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；　　給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；　　給員工申訴的機(jī)會(huì)。主管的主觀判斷會(huì)挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。所以績(jī)效考核做不好還不如不做好。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)承擔(dān)更多的責(zé)任。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍然要通過人來評(píng)分。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤(rùn)來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。 　　實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。它可以確定人員的優(yōu)劣順序，但不能準(zhǔn)確地把握員工與職位要求之間的符合程度。所謂絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核即按同一尺度去衡量相同職務(wù)人員，它可以明確地判斷員工是否符合職位要求以及符合的程度?！　“纯己藰?biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法劃分?！　“纯己诵问絼澐??！　“纯己酥黧w劃分?？煞譃閷?duì)員工考核、對(duì)干部考核。可分為例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評(píng)定職稱考核、培訓(xùn)考核、對(duì)新員工考核等。可分工作態(tài)度考核、工作能力考核、工作績(jī)效考核、綜合考核等?？煞譃槎ㄆ诳己撕筒欢ㄆ诳己耍ㄆ诳己擞挚煞譃榘肽昶?、一年期和二年期、三年期不等。例如若劃為成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的30％、40％、30％；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級(jí)，則每等級(jí)分別占10％、20％、40％、20％與10％?！　。?）強(qiáng)制分配法。這是一種比較系統(tǒng)的程序，但此法通常只考評(píng)總體狀況，不分解難度，也不測(cè)評(píng)具體行為，其結(jié)果也是僅有相對(duì)等級(jí)順序。　?。?）對(duì)偶比較法。然后就每一個(gè)維度的每一等級(jí)，先選出一名適當(dāng)?shù)膯T工作為范例。此法通常從五個(gè)維度進(jìn)行考評(píng)，即把品德、智力、領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)職務(wù)的貢獻(xiàn)和體格，作為考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)尺度?！　。ǎ玻┙惶娣旨?jí)法。按照分級(jí)程序的不同，分級(jí)法又可分為以下五種：　　（1）簡(jiǎn)單分級(jí)法。績(jī)效考核的方法　　常用的績(jī)效考核方法主要有以下七種：分級(jí)法；量表績(jī)效考核法；強(qiáng)制選擇法；關(guān)鍵事件法；評(píng)語法；立體考核法；情景模擬法。（2）考核后修訂。修訂分為兩種：（1）考核前修訂。修訂。根據(jù)工作崗位分析所初步確定的指標(biāo)，運(yùn)用績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法進(jìn)行指標(biāo)分析，最后確定績(jī)效考核指標(biāo)體系。論據(jù)績(jī)效考核的基本原則與原則，對(duì)所設(shè)計(jì)的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具一定的科學(xué)依據(jù)。一般地，目前中國(guó)企業(yè)大都根據(jù)企業(yè)給每個(gè)工作崗位制定的職責(zé)、要求，來確定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，當(dāng)然，為了減少管理成本，并不是將所有的崗位職責(zé)、要求都作為考核的指標(biāo)，而是選取每一企業(yè)看來至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績(jī)效考核指標(biāo)。工作崗位分析。確定績(jī)效考核指標(biāo)體系要經(jīng)歷以下四個(gè)步驟：績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序（2）基層考核之后，便會(huì)上升到對(duì)中層部門的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層負(fù)責(zé)干部的個(gè)人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績(jī)效（如任務(wù)完成率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等）。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：　　（1）以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核。績(jī)效考核一般是先對(duì)其層績(jī)效考核，再對(duì)中層績(jī)效考核，最后對(duì)高層績(jī)效考核。因?yàn)榭?jī)效是員工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對(duì)被考評(píng)的員工，也需針對(duì)環(huán)境條件做出相應(yīng)調(diào)整?？?jī)效考核的結(jié)論通常應(yīng)與被考評(píng)員工見面，使其了解組織對(duì)自己工作的看法與評(píng)價(jià)，從而發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)?？?jī)效考核的記錄需與既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照來作分析與評(píng)定，從而獲得績(jī)效考核的結(jié)論。根據(jù)考核的目，績(jī)效考核可是全面的或局部?！　。ǎ玻?shí)施績(jī)效考核。這是在績(jī)效考核時(shí)為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件?？?jī)效考核的程序一般分為“橫向程序”和“縱向程序”兩種。當(dāng)然，對(duì)考評(píng)承擔(dān)者進(jìn)行充分培訓(xùn)，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行說明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力方向的參考意見等。間接上級(jí)（即上級(jí)的上級(jí)）對(duì)直接上級(jí)作了的考評(píng)評(píng)語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。對(duì)各級(jí)員工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”實(shí)施。單頭考評(píng)的原則考評(píng)一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免摻入主觀性和感情色彩?？陀^考評(píng)的原則同時(shí)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。員工在企業(yè)工作，希望自己的工作成績(jī)得到企業(yè)的認(rèn)可，得到應(yīng)有的待遇；希望通過個(gè)人的努力取得事業(yè)上的進(jìn)步；同時(shí)更希望得到上級(jí)對(duì)自己努力方向的指點(diǎn)?？?jī)效考核的原則因此，績(jī)效考核具有促進(jìn)上、下級(jí)間的溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方期望的作用。對(duì)于培訓(xùn)工作，績(jī)效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)的需要，并據(jù)此制定培訓(xùn)措施與計(jì)劃，還可以檢驗(yàn)培訓(xùn)措施與計(jì)劃的效果?？?jī)效考核對(duì)于員工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。薪酬與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)仍是激勵(lì)員工的重要工具。另一方面，績(jī)效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績(jī)效不可缺少的措施?？?jī)效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的，如績(jī)效考核結(jié)果對(duì)被考評(píng)者的反饋，以及據(jù)此結(jié)果制定與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃等?？?jī)效考核的目的式中P為績(jī)效，S是技能，O是機(jī)會(huì)，M是激勵(lì)，E是環(huán)境?？捎霉奖砣缦拢篜=F(SOME)企業(yè)通過對(duì)其員工工作績(jī)效的考評(píng)，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其技能?？?jī)效考核 員工的工作績(jī)效，是指他們那些經(jīng)過考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。亦導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理始終處于配角的地位，無法參與和配合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)揮人才資本的價(jià)值。而人力資源管理觀念普遍為企業(yè)接受并備受重視亦是近5年的事。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，人力資源管理人員必須將人力資源服務(wù)推到最前線，主動(dòng)分析企業(yè)的用人需求，做好人力資源規(guī)劃，并研究市場(chǎng)供應(yīng)的變化，用科學(xué)的人才測(cè)評(píng)方法篩選人才，使得在最大限度上滿足所選聘人才能力——工作、個(gè)性——工作的匹配性。 　　以企業(yè)招聘為例，傳統(tǒng)的人力資源招聘是執(zhí)行直線經(jīng)理的招聘要求，執(zhí)行的是程序化的工作，對(duì)人力資源管理人員的要求側(cè)重于和供人部門（人才中心、學(xué)校）的關(guān)系密切，強(qiáng)調(diào)及時(shí)滿足用人需求。 　　因此新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理，對(duì)人力資源管理專業(yè)人員的能力要求也相應(yīng)改變，從傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)人事管理事務(wù)的熟練以及各類勞動(dòng)法規(guī)的熟悉，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)人力資源管理戰(zhàn)略、規(guī)劃、診斷、設(shè)計(jì)執(zhí)行等方面的能力。人力資源管理人員通過提供高增值的服務(wù)，和直線經(jīng)理建立良好的信任和默契，形成伙伴關(guān)系，才能有效地運(yùn)做企業(yè)人力資本。 　　既然提高企業(yè)績(jī)效是人力資源管理的新使命，就要大幅度提高這方面的專業(yè)能力，企業(yè)人力資源管理人員需要提供各種相關(guān)高附加值服務(wù)，如：?jiǎn)T工人才測(cè)評(píng)、績(jī)效評(píng)估、企業(yè)文化建設(shè)、員工職業(yè)規(guī)劃、知識(shí)管理、作業(yè)流程再造等?！　?. 　　通過上述HRMS系統(tǒng)的基本功能的說明，我們可以清晰地了解到，通過e話企業(yè)人力資源管理，可以大幅度地簡(jiǎn)化人力資源管理人員和直線經(jīng)理的一般人事行政業(yè)務(wù)。公司的各種政策、制度、通知和培訓(xùn)資料也可通過這種渠道來發(fā)布，員工和各層管理人員可以通過Internet/Intranet自由地查詢所需要的人力資源管理各種信息等?！　∪肆Y源管理系統(tǒng)：人力資源管理系統(tǒng)從科學(xué)的人力資源管理角度出發(fā)，從企業(yè)的人力資源規(guī)劃開始，一般包括招聘、崗位描述、培訓(xùn)、技能、績(jī)效評(píng)估、個(gè)人信息、薪資和福利、各種假期、到離職等與員工個(gè)人相關(guān)的信息，將企業(yè)內(nèi)員工的信息統(tǒng)一地管理起來。 　　考勤管理程序：為了有效地記載員工的出勤情況，很多企業(yè)購(gòu)置了打卡機(jī)、考勤機(jī)等設(shè)備。有人甚至斷言“線上學(xué)習(xí)”將成為未來的主要學(xué)習(xí)途徑。不少公司甚至自己組織力量投資開發(fā)專用的培訓(xùn)軟件。 　　薪資和福利計(jì)算程序：這類程序通常可用于管理企業(yè)薪資和福利計(jì)算的全過程，其中包括企業(yè)的薪資和福利政策設(shè)定、自動(dòng)計(jì)算個(gè)人所得稅、自動(dòng)計(jì)算社會(huì)保險(xiǎn)等代扣代繳項(xiàng)目。 、人力資源管理、基于Internet/Intranet的人力資源管理。 　　如今人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）已經(jīng)逐步為企業(yè)所重視并引進(jìn)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中。許多簡(jiǎn)單而煩瑣，但不可或缺的人力資源管理行政事務(wù)，如個(gè)人資料的變更、查詢薪資等，可以通過現(xiàn)代信息技術(shù)，建立eHR管理系統(tǒng)，提高此類工作的效率和效果，從而使得人力資源管理人員可以更多地進(jìn)行附加值高的規(guī)劃和各類解決方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，提高人力資源管理的輸出。企業(yè)人力資源管理人員的成功轉(zhuǎn)型，必須建立在簡(jiǎn)化低附加價(jià)值的傳統(tǒng)行政事務(wù)的基礎(chǔ)上。 　　在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理人員在工作和服務(wù)內(nèi)容上，要從一般性事務(wù)的行政工作為主，改變?yōu)橐?guī)劃和策略性等高附加值的工作內(nèi)容為主。這篇文章從一個(gè)角度上說明企業(yè)人力資源管理人員的困境。 A. e化人力資源管理的作用企業(yè)要實(shí)現(xiàn)有效的人力資源管理，應(yīng)該培養(yǎng)直線經(jīng)理人力資源管理的基礎(chǔ)知識(shí)，使其明確其在人力資源管理中應(yīng)扮演的角色和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。正如人們學(xué)習(xí)英語的目的是為了在工作中，可以有效地和外國(guó)職員溝通，使工作績(jī)效提高。為什么總體上說MBA在國(guó)外企業(yè)作用顯著，而在國(guó)內(nèi)企業(yè)難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，除了MBA教育在中國(guó)還處于呀呀學(xué)步的階段，培養(yǎng)方式以及師資力量不成熟，另一個(gè)重要的原因就是MBA太少了。 　　人力資源經(jīng)理與時(shí)下很流行的MBA在企業(yè)中的際遇有相同之處。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的很重要的一個(gè)原因是直線經(jīng)理缺乏人力資源管理的知識(shí)。 　　過往企業(yè)中流行的觀點(diǎn)是人力資源管理是人力資源部的事，直線經(jīng)理很少有機(jī)會(huì)或興趣參與人力資源管理，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間形成相對(duì)立的局面，使得企業(yè)人力資源管理事倍功半。雙方的密切配合使得游戲順利高效地進(jìn)行。 　　各人力資源專著都用較大的篇幅強(qiáng)調(diào)企業(yè)人力資源管理中，直線經(jīng)理的參與和密切配合的重要性，以及直線經(jīng)理在人力資源管理中扮演何種角色和承擔(dān)那些責(zé)任。對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面，顯然是直線經(jīng)理的責(zé)任為重，人力資源管理人員的角色是輔導(dǎo)性的。 ULRICH教授提出的分工模式（如圖）是一個(gè)很好的參考模式。 　　有效的人力資源管理，有賴于直線經(jīng)理和人力資源管理人員的妥善分工和配合。 　　1.人力資源管理必須建立以“人才”、“知識(shí)”為重要資產(chǎn)的管理模式的基礎(chǔ)上，就像企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員是企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理者一樣，人力資源管理人員應(yīng)該成為有效的人才資產(chǎn)管理者。傳統(tǒng)的“人事管理”負(fù)責(zé)的主要對(duì)象是員工的個(gè)人信息處理，是公司的行政執(zhí)行者，以及規(guī)章制度的“監(jiān)督者”。 　　在這樣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的背景下，舊有的人力資源管理模式和定位已經(jīng)無法處理現(xiàn)今面對(duì)的挑戰(zhàn)和快速?gòu)?fù)雜的變化。** 升遷的改變——從過去強(qiáng)調(diào)績(jī)效結(jié)果，改變成強(qiáng)調(diào)其能力和工作、個(gè)性和工作的匹配性，以及升遷后是否能勝任。* 績(jī)效評(píng)估的改變——從目標(biāo)管理為主，改變?yōu)楦鼜?qiáng)調(diào)效果管理，個(gè)人工作能力、工作態(tài)度等也納入績(jī)效評(píng)估的范圍。 員工訓(xùn)練的改變——從過去的“訓(xùn)練”模式，改變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)”、“教育”的模式，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的學(xué)習(xí)能力和責(zé)任。 工作設(shè)計(jì)的改變——從分工清楚、專項(xiàng)負(fù)責(zé)的工作，改變?yōu)楸容^復(fù)雜以及多樣化。* 組織結(jié)構(gòu)的改變——由傳統(tǒng)的功能型的垂直式組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的扁平結(jié)構(gòu)。 員工的轉(zhuǎn)變——新時(shí)代的員工的價(jià)值觀不同，有所謂的“Y時(shí)代”或“Z時(shí)代”的特征。如何提高人力資源管理績(jī)效？　　二十一世紀(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)新時(shí)代，“知識(shí)”成為最重要的資產(chǎn)及競(jìng)爭(zhēng)差異因素。因此，績(jī)效管理沒有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高。上述五種角色扮演的過程實(shí)際上就是企業(yè)的績(jī)效管理的執(zhí)行和落實(shí)的過程，角色扮