【正文】 布包括從事領導（班長及其以上領導）人員、經(jīng)營（購銷）人員、生產(chǎn)人員、一般管理人員、后勤服務人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學本科、碩士及以上研究生，按年齡分布包括２８歲及以下、２９～４５、４５歲以上。還要了解銷售服務活動和顧客投訴的處理等?！　。┦袌鲣N售情況　　市場銷售狀況調(diào)查主要了解主要產(chǎn)品的目標市場及其市場占有率。事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關性的調(diào)查內(nèi)容參見表四。顯然事業(yè)或產(chǎn)品（或服務）構(gòu)成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關系。計量單位為人、萬元、%。S為銷售額，BE為邊際利潤率，P為利潤額。調(diào)查表格見表三。本調(diào)查表的內(nèi)容可根據(jù)企業(yè)特點作適當增減。其調(diào)查表格參見表二。其評價可分為：“A”一較好按此運行，“B”基本按此運行，“C”基本未按此運行三類。 對上述各個機構(gòu)（或部門或公司）的目標責任和主要工作內(nèi)容，按表一要求填寫。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責組織結(jié)構(gòu)，可用其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖表示。分析經(jīng)營部門的劃分的合理性，應綜合考察企業(yè)經(jīng)營部門設置的依據(jù)、經(jīng)營部門的業(yè)務性質(zhì)、業(yè)務量大小、工作的技術含量、經(jīng)營部門設置后的經(jīng)營工作情況及外部環(huán)境的變化等因素，進而發(fā)現(xiàn)問題，提出改進方案。6．根據(jù)銷售渠道劃分。這種劃分方法的最大優(yōu)點是：以顧客需求為出發(fā)點，迎合顧客的興趣偏好。批發(fā)商依其產(chǎn)品質(zhì)量可靠，可以繼續(xù)定購，并且適合最終消費者的需要；而工廠需要價格低且質(zhì)量高的產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)理根據(jù)這種方法來安排業(yè)務，以迎合不同顧客的需要。5．根據(jù)顧客劃分。其優(yōu)點是：可以把經(jīng)營重點放在產(chǎn)品上；可以把利潤責任放在分公司或產(chǎn)品部一級的位置上；可以改善職能業(yè)務活動的協(xié)調(diào)；能為總經(jīng)理提供可用量化指標衡量的訓練基地；允許產(chǎn)品或勞務的發(fā)展和變化。向世界聞名的卡迪拉克汽車公司、雪佛來汽車公司和通用汽車公司，就是按產(chǎn)品進行組織劃分的。他們的工作變得極端復雜，而管理幅度又限制他們不能增加在其直接領導下的下屬主管人員的數(shù)目。一般說來，采取這種組織形式的企業(yè)最初是按職能形式組織的。缺點是：需要更多具有全面經(jīng)營管理能力的人員；難以維持集中的經(jīng)濟服務工作；增加了最高主管部門的控制問題。在銷售旺季，縮短運貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會降低分配貨物的費用。為了降低運輸費用，零部件制造廠與組裝廠可以按地區(qū)劃分的辦法設置。按地區(qū)劃分部門的目的是為了鼓勵地方參與決策和取得地區(qū)化經(jīng)營的效益。即按經(jīng)營管理所在地區(qū)進行劃分。缺點是：各個職能組織之間很難協(xié)調(diào)溝通，各職能組織的職員容易養(yǎng)成只忠于某個職能部門的態(tài)度和行為方式，而不能把企業(yè)當成一個整體來看待；總經(jīng)理責任過于重大，因為只有他才能對盈利情況負責。由于絕大多數(shù)企業(yè)的基本職能都包括生產(chǎn)、銷售和財務，所以它們不僅被當作部門組織的依據(jù)，而且更多地被當作組建企業(yè)基本部門的依據(jù)。按企業(yè)經(jīng)營職能劃分組織部門是一種最廣泛采用的方法。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營組織的劃分。對經(jīng)營部門的劃分通常有一下幾種方式：1．根據(jù)人數(shù)劃分。（七）經(jīng)營部門劃分合理性的診斷企業(yè)經(jīng)營組織形式的確立與改變，必將伴隨著經(jīng)營部門的劃分，從而確立經(jīng)營組織中各項任務與職責的歸屬。同時，組織系統(tǒng)在具體運行過程中也有一個不斷檢測、調(diào)整和改革的過程。但是，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的變化、國家方針政策的調(diào)整、市場形勢的變化、企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化，都要求企業(yè)經(jīng)營組織做相應的變革和調(diào)整。如何處理好綜合經(jīng)營管理與專業(yè)管理是一項長期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營人員和診斷人員不懈的探索。（五）綜合經(jīng)營管理與專業(yè)經(jīng)營管理關系的診斷專業(yè)經(jīng)營管理是指現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織中有關局部性、執(zhí)行性的某些專門的管理工作。缺點是穩(wěn)定性較差，職員沒有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領導。矩陣制是一種新穎的組織形式。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模巨大經(jīng)營跨度較大、實力雄厚的跨國公司、公司集團等。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是加強了總公司與各事業(yè)部之間的聯(lián)系，有利于公司集團共同行動，有利于事業(yè)部的均衡發(fā)展。適用范圍：規(guī)模較大，經(jīng)營品種多，產(chǎn)品線齊全，工藝覆蓋面較大，經(jīng)營實力雄厚，應變能力較強的企業(yè)。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是有利于發(fā)揮各個事業(yè)部的主動性和積極性，使經(jīng)營決策層擺脫日常經(jīng)營事務，集中精力于關系企業(yè)命運的戰(zhàn)略性規(guī)劃。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場銷售情況較容易掌握。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是：各級直線領導都有相應的機構(gòu)和眾多的參謀助手，即能發(fā)揮經(jīng)營組織統(tǒng)一領導的優(yōu)點，又使職能分工進一步專業(yè)化。在西方發(fā)達國家，一般不采用這種組織形式，我國企業(yè)也很少采用。它的優(yōu)點是可以使經(jīng)營組織的管理職能在一定程度得到強化，管理職能得到初步的分工與專業(yè)化。職能制適用性的分析。主要缺點是：由于沒有專業(yè)化分工，經(jīng)營決策者所處理的事務較多，無法集中精力從事企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性決策的研究。直線制適用的性的分析。（四）經(jīng)營組織形式適用性的診斷現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制和矩陣制等形式。進行經(jīng)營組織診斷時，切忌采用“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設計統(tǒng)一的模式。診斷者應該明確，職權(quán)分散的整個過程包括確定預期目標、委派任務、授予實現(xiàn)這些任務所需的職權(quán)，以及為實現(xiàn)這些任務下屬應履行的職責。職權(quán)分散的最大忌諱就是上級失去有效的控制。在影響職權(quán)分散的諸多因素中，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大和經(jīng)營多角化是職權(quán)分散的基本因素，這是對經(jīng)營組織診斷時應首先予以注意的。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、任免、管理體制等重大決策權(quán)仍應集中于最高管理層，不可隨意分權(quán)。因此，實行分權(quán)管理必須注意以下幾點：分權(quán)管理只適宜在大型企業(yè)實施。分權(quán)管理的優(yōu)點是：由于把部分決策權(quán)授予執(zhí)行經(jīng)營管理活動的部門，有利于調(diào)動中、下層管理者的積極性和主動性；有利于各級管理者從實際出發(fā)，抓住時機，及時處理問題；有利于使高層經(jīng)營管理者騰出時間，集中精力處理企業(yè)重大戰(zhàn)略決策問題；有利于各級管理責權(quán)的結(jié)合。集權(quán)管理和分權(quán)管理各有利弊，現(xiàn)對比分析如下：集權(quán)管理的優(yōu)點是便于統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮最高管理層的核心領導作用；有利于加強企業(yè)的計劃管理；有利于集中使用企業(yè)的物力、人力和財力；有利于充分發(fā)揮經(jīng)理負責制的作用。在這里，集權(quán)是相對分權(quán)來而言的，集權(quán)型管理指的是決策權(quán)集中于經(jīng)營組織系統(tǒng)最高管理層的管理。（三）集權(quán)和分權(quán)關系的診斷企業(yè)經(jīng)營組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個管理層次以后，要求在相應的各管理層次之間明確職權(quán)范圍，使各管理層次的職責與職權(quán)相對應，以便有效地發(fā)揮管理作用。（4）職能參謀系統(tǒng)應樹立“為經(jīng)營一線服務”的觀念，所提供的服務要盡量全面、系統(tǒng)、科學、實用。（2）明確兩個系統(tǒng)的權(quán)力和責任范圍，并用“職務說明書”等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。（4） 經(jīng)營過程中責、權(quán)、利不分，致使經(jīng)營問題相互推委、上下扯皮。（2） 從各自的出發(fā)點觀察、提出問題，側(cè)重點不同，解決問題的方式方法也就截然不同。在經(jīng)營組織運轉(zhuǎn)中，由于直線和職能參謀系統(tǒng)的工作難以分清，因而發(fā)生沖突是難免的。一般是通過直線系統(tǒng)直接授權(quán)，或把任務交給職能參謀系統(tǒng)這樣兩種形式來完成的。直線系統(tǒng)也可以向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項目。它對直線系統(tǒng)不具有指揮的權(quán)力，它的主要工作是：（1） 為直線系統(tǒng)提供各種服務。（4） 為上級部門決策及時提供信息，并改進經(jīng)營管理工作。（2） 貫徹上級指令，具體落實每一步的工作及其進度。直線指揮系統(tǒng)是經(jīng)營組織中直接完成組織目標的操作機構(gòu)。對經(jīng)營組織的診斷可從兩個系統(tǒng)存在的問題和原因，提出改善關系的 建議?？偟脑瓌t是，應在提高人員素質(zhì)的基礎上，適當擴大有效管理幅度，在擴大有效管理幅度的條件下，減少管理層次。其缺點是企業(yè)上下級之間信息溝通層次較多，容易造成信息傳遞阻礙，信息經(jīng)過多人、多層次過濾后容易失真，造成管理呆板，抑制個人創(chuàng)造性的發(fā)揮。其缺點是容易導致組織松弛。這兩種結(jié)構(gòu)各有其特點和利弊。扁平型組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度大，管理者直接控制有效人數(shù)多，從而相對地介紹管理層次。有效管理幅度大，管理的人數(shù)多，管理層次就可以減少；反之，就要增加管理。管理幅度的限度是組織層次形成的原因，假如其他情況相同，則企業(yè)規(guī)模越大或管理幅度越小，其管理層次也就越多。（3）眾多的管理層次會使計劃和控制工作復雜化。信息在由上而下逐級傳達得過程中，會發(fā)生遺漏和誤解，在由下而上逐級匯報時，也完全會出現(xiàn)同樣得情況。（2）層次多會使信息溝通復雜化。隨著層次的增加，用于管理上的人力、物力、財力就會越來越多。在規(guī)模較大的現(xiàn)代企業(yè)中，職員人數(shù)眾多，經(jīng)理個人的知識、經(jīng)驗、能力和時間等非常有限，不可能對每個職工進行直接領導，在經(jīng)營組織內(nèi)必須設置若干管理層次，但并不是層次越多越好?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織的內(nèi)部管理層次，指的是從企業(yè)經(jīng)理到基層經(jīng)營人員之間隸屬關系的等級界限。這樣的管理幅度很難代表整個企業(yè)的管理幅度。上述調(diào)查數(shù)字沒有一個能真正說明實際工作中管理幅度問題。其中擁有6名以下主要屬員的僅26位總經(jīng)理，平均數(shù)是9名。”根據(jù)實際經(jīng)驗，即使在被認為是經(jīng)營管理得法的企業(yè)中，具體做法也是千差萬別的。例如，杰出的英國管理學家林達爾擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和計算機等信息處理手段，可以幫助經(jīng)營管理者相應擴大有效管理幅度。上下級之間信息渠道越暢通，管理幅度就相對增大；反之，則影響經(jīng)營管理幅度。工作性質(zhì)越是穩(wěn)定和規(guī)范化，有效管理幅度就越大；而內(nèi)容復雜、不規(guī)范的職務，有效管理幅度就小。上級把權(quán)力明確授予下級去執(zhí)行，下屬成員就用不著過多地請示上級，上級管理幅度即可相應增大，否則，則相反。如果下屬人員訓練有素，熟悉本職工作，經(jīng)驗豐富，工作能力強，上級的管理幅度可相應增大；如果下屬成員素質(zhì)差，不適應本職工作，則會影響上級的管理幅度。經(jīng)營組織者經(jīng)理充沛，知識面廣，經(jīng)驗豐富，其有效管理幅度就大；年齡偏大，精力不足，或是知識面窄，經(jīng)驗不豐富等，都會影響管理幅度。因此，在經(jīng)營組織診斷中，如果經(jīng)營組織的縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)以及相互關系方面出現(xiàn)了問題，應從不同的方面進行分析。二．企業(yè)經(jīng)營組織診斷的具體內(nèi)容（一）經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關系的診斷經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關系往往是成反比的，即加大經(jīng)營管理幅度，經(jīng)營管理層次可適當減少；反之，則相應增加。（5）組織變革的贊成者與反對者相互交換意見，充分了解反對者的正當理由，并適當加以處理。（3）使參加變革者認識到受損是暫時的，受益則是長久的。在經(jīng)營組織變革中，為減少阻力，通常采用以下措施：（1）盡量讓有關人員參加變革計劃的制定，使他們認識到變革方案與自己息息相關，以減少阻力。在新舊人際關系結(jié)構(gòu)交替的過程中，難免會發(fā)生局部的關系緊張，進而反對組織變革。這些影響都會阻礙組織變革的實施，特別是那些權(quán)力受到削弱的部門，更會產(chǎn)生一種“部門反抗”。當組織變革的意義尚未被團體成員認同，或本團體的目標與變革的目標有較大差距時，團體規(guī)范就會對其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動抵制經(jīng)營組織變革，以保持原有的狀況。人們的工作方式愈穩(wěn)定，職業(yè)習慣愈持久，對變化的心理抵制就愈強。（2）在平靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語、工作方式、工作環(huán)境等。造成損失的原因，一部分是變革的代價，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。影響經(jīng)營組織變革的阻力主要來自于個人和組織兩個方面。否則，稍遇挫折，仍會反復，使經(jīng)營組織改革前功盡棄。由于原有的企業(yè)經(jīng)營組織行為規(guī)范、價值觀念等都是在過去長時間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以得以根本改變。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素很難預測，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實施過程中，要對改革中出現(xiàn)的偏差及時糾正，對意外事件要靈活處理，這樣才能處于主動地位。經(jīng)營組織改革一定要有計劃、有步驟地進行，要謹慎、周密地指定各部分的工作計劃，以避免由于疏忽造成不必要的阻力。經(jīng)營組織改革方案一經(jīng)確定，就要堅定不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有動搖。這一階段要根據(jù)既定方案，對原經(jīng)營組織進行制度調(diào)整、人事調(diào)整和機構(gòu)調(diào)整。在這個階段中，要廣泛發(fā)動群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識。（五）改進方案的實施指導實施經(jīng)營組織改進方案，一般要經(jīng)過三個階段：思想準備階段。這種方式著眼于全局，步步為營，不急于求成，是比較理想的經(jīng)營組織改革方案。即有計劃、有步驟地實現(xiàn)經(jīng)營組織的根本性改變。這種方式風險小，但改革時間非常長，不能解決經(jīng)營組織存在的根本性問題。（2）改良式。這種方式風險大，會產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價非常高。 經(jīng)營組織變革的方式有以下幾種：（1）全新式。因此，在實際經(jīng)營組織機構(gòu)改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也不能完全以經(jīng)營組織機構(gòu)為中心作為唯一方向，而應該以人和機構(gòu)兩方面構(gòu)成的多因素系統(tǒng)為基礎。 系統(tǒng)導向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達到有效的目的時，只有從客觀環(huán)境加以變動，即通過改變組織結(jié)構(gòu)，強制組織成員更新知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換觀念，才能達到變革組織的目的。因此，必須了解人民的要求，提高人的認識機能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒ǎ瑥亩_到改革的目的。通常，組織變革的方向有三個： 人員導向型變革。 企業(yè)經(jīng)營組織是個多變量的系統(tǒng)，主要由環(huán)境、任務、技術、結(jié)構(gòu)、人員等5個方面的因素決定。要符合這一要求，必須有在各種經(jīng)營中負責的崗位上取得廣泛的經(jīng)驗并在特殊的經(jīng)營方面受到嚴格訓練的人員。經(jīng)營組織計劃在職責、權(quán)限和報告義務上是由人員的地位自上而下形成的“階梯”，必須考慮到各級間由下而上的接替人員的培訓。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災的現(xiàn)象。要注意不只是停留在紙面上?？刂浦杏玫臄?shù)字或報告的價值，是與事件發(fā)生后經(jīng)過的時間長短成比例變化的。報告從過去的平均看或從規(guī)定的標準看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報告。向經(jīng)營者提供的報告，都必須簡明扼要。為控制而采用的報告，都要注意責任的一致性。控制是命令的輔助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領導人員提供必要的信息。在受理報告時要遵守論證的原則。（2） 要進行報告。應當明確，控制標準的運用應包含下列事項：（1） 要有比較。所謂平衡，就是集權(quán)與分權(quán)、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。經(jīng)營組織進行改組時的一項工作，就是要保持組織間的平衡。（5） 對于上述事項，必須在組織制度中