【正文】 領(lǐng)導(dǎo)的支持公司高層管理者要意識到對自身項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)及流程的優(yōu)化改進(jìn)的過程，是提高部門之間協(xié)作共進(jìn)，成員之間友好合作、提高項(xiàng)目運(yùn)行效率的過程，這樣才能有效的避免多余的拖拉無效的環(huán)節(jié)的滋生，讓每個員工全身心地投入到服務(wù)中去。前者能夠幫助公司快速的對大環(huán)境的信息進(jìn)行反應(yīng)和處理，而后者能夠幫助企業(yè)了解自身的服務(wù)情況和對客戶的一個受用程度，對今后公司的改革產(chǎn)品的升級都有著很大的推動作用[37]。 項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)環(huán)境需要重慶港務(wù)物流集團(tuán)由于其所處的行業(yè)的特殊性，要想在市場上穩(wěn)步前進(jìn)，公司就應(yīng)該適應(yīng)外部環(huán)境的變化，對變化的情況積極反應(yīng)，提高自身的應(yīng)變能力。重慶港務(wù)物流集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)要和項(xiàng)目管理的基本要求相一致，一個項(xiàng)目的高質(zhì)量的完成與組織結(jié)構(gòu)中的各個部門都是息息相關(guān)的。第4章 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化需考慮的因素 組織的結(jié)構(gòu)要與項(xiàng)目管理的基本要求相一致公司的組織結(jié)構(gòu)有很多種，但是在 重慶港務(wù)物流集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中主要有兩種，一種是按職能劃分，一種是按項(xiàng)目劃分。采購員在開始購買的過程中，要通過有關(guān)的檢測部門的檢測到最后的倉管部門驗(yàn)貨，接著是對供貨商的發(fā)票的收集和對賬，填寫相應(yīng)的申請表給財(cái)務(wù)處等待貨款的支付，采購的任務(wù)才算結(jié)束。重慶港務(wù)物流集團(tuán)的采購模式主要是由獲得投標(biāo)、進(jìn)行采購、安排施工三個步驟，在整個過程中，采購部組織的采購環(huán)節(jié)都設(shè)計(jì)在其中，是工程項(xiàng)目得以有效進(jìn)行的關(guān)鍵。另一方面，高庫存量的產(chǎn)生也使得采購部門的流動資金時(shí)常成為影響工程效率的影響因素[35]。可是，在重慶港務(wù)物流集團(tuán)中，大多數(shù)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為基層員工擔(dān)任，他們沒有專門的、系統(tǒng)的對這方面的知識進(jìn)行學(xué)習(xí)過，在決策的過程中會顯得思考不夠全面，因此，重慶港務(wù)物流集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位的需要招聘適合的人才，或者對專業(yè)技術(shù)較強(qiáng)的員工進(jìn)行管理方面的培訓(xùn)，達(dá)到人盡其才。目前，物流方面的工程計(jì)算的信息軟件的認(rèn)可度很高，可是由于自身缺乏專業(yè)化的技術(shù)型員工，使得在具體的施工環(huán)節(jié)中，軟件的應(yīng)用深度有限，難以解決在施工過程中所面臨的一系列問題，使得工程的順利進(jìn)行，面對著很大的難題。（2）缺乏信息系統(tǒng)的有效集成現(xiàn)階段的重慶港務(wù)物流集團(tuán)的在信息方面的管理“重量而不重質(zhì)”，日常的工作中所收集的信息量巨大，但是卻忽略了將有關(guān)的信息進(jìn)行集成，聯(lián)合在一起來發(fā)揮其真正的作用，大部分的閑置信息造成了大量的浪費(fèi)，沒有實(shí)現(xiàn)信息化的優(yōu)勢。在現(xiàn)階段的發(fā)展來看重慶港務(wù)物流集團(tuán)需要注意以下幾方面的不足：（1）公司的管理信息系統(tǒng)不夠完善首先，要明確一個完善的管理信息系統(tǒng)要有專業(yè)的隊(duì)員，計(jì)算機(jī)設(shè)備對所搜羅的信息進(jìn)行深度的加工，傳遞，維護(hù)和最終的應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)。比如在一個項(xiàng)目的計(jì)劃設(shè)計(jì)階段，對項(xiàng)目的人員，設(shè)備、以及期間發(fā)生問題是上下部門的交接問題都沒有深入研究；而在項(xiàng)目的實(shí)施階段，對項(xiàng)目的質(zhì)量要求，項(xiàng)目的指標(biāo)都沒有明確的質(zhì)量控制；在項(xiàng)目完工后，也沒有總結(jié)之前的教訓(xùn)，對項(xiàng)目的質(zhì)量情況進(jìn)行嚴(yán)格的考察，以及后期的反饋都是十分的不重視。可以看到他們中有的只是片面的對自己在完成項(xiàng)目后能獲得多少利益感興趣，對項(xiàng)目的質(zhì)量卻視而不見，在處理一些項(xiàng)目質(zhì)量的問題上，依靠自己的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行管理，使得整體的項(xiàng)目質(zhì)量出現(xiàn)很大問題；另一個造成質(zhì)量出現(xiàn)問題的原因是物流公司只是對最后完工的日期有要求，而在這期間的項(xiàng)目質(zhì)量和交工日之間的關(guān)系沒有明確的、合理的分析，才導(dǎo)致了問題工程的形成。另一方面項(xiàng)目經(jīng)理之間缺乏溝通與交流，導(dǎo)致信息不能共享，不利于項(xiàng)目問題的解決。（2）項(xiàng)目各部門之間缺乏溝通協(xié)調(diào)作為項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，項(xiàng)目經(jīng)理在公司內(nèi)部的權(quán)利十分有限，幾乎都是總經(jīng)理臨時(shí)指派的，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的溝通協(xié)調(diào)。重慶港務(wù)物流集團(tuán)目前面臨的在質(zhì)量控制方面的大多數(shù)問題，都與缺乏完善的質(zhì)量管理的方法有著直接的關(guān)系。重慶港務(wù)物流集團(tuán)的整體效益在整個港務(wù)物流行業(yè)所占比例巨大，但是，目前由于重視經(jīng)濟(jì)利益的思想占據(jù)主導(dǎo)，使得重慶港務(wù)物流集團(tuán)在質(zhì)量管理中暴露出越來越多的問題，比如項(xiàng)目實(shí)施過程中經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量失調(diào)的狀況，管理方法不是十分科學(xué)，需要進(jìn)一步提升等等。這種方法存在的問題是不能夠反應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)行中的某一階段二者的不同，具體是由于哪種原因造成的，是進(jìn)度快了還是進(jìn)度緩慢，不能為決策者提供有效的決策信息。定量的控制方法主要包括指數(shù)平滑分析法、線性回歸分析法等；而定性的控制方法較常用的有專家會議法、德爾菲法、經(jīng)驗(yàn)判斷法等。如此一來，項(xiàng)目成本管理沒有有效的控制，最后造成成本過高，問題棘手卻一時(shí)又找不到有效的方法加以解決。（2）項(xiàng)目經(jīng)理成本意識不強(qiáng)在做完技術(shù)報(bào)價(jià)之后，項(xiàng)目經(jīng)理就會制作成本分析并負(fù)責(zé)清理報(bào)價(jià)，完成與客戶的溝通工作。相反，事前控制與事中控制強(qiáng)調(diào)在風(fēng)險(xiǎn)問題出現(xiàn)的源頭就加以控制，不讓其有可乘之機(jī)，直接了避免漏計(jì)成本的可能。在重慶港務(wù)物流集團(tuán)公司現(xiàn)在的項(xiàng)目管理中一直都是以項(xiàng)目經(jīng)理部為核算單位，讓所有成員樹立成本與效益一體化的思想，推行項(xiàng)目效益盈虧與成員自身利益相結(jié)合的方法[32]。但橫道圖比較法只適用于項(xiàng)目程序簡單、對工期要求不嚴(yán)的情況，當(dāng)項(xiàng)目程序復(fù)雜多變和工期要求急迫的情況下此方法就顯現(xiàn)出很多弊端；而且當(dāng)項(xiàng)目中某項(xiàng)程序沒按時(shí)對接上的時(shí)候，橫道圖中卻看不出該程序同其他程序的利害關(guān)系，無法測量它對其他程序造成的影響大小，也就無法提供項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需要的有效的應(yīng)對措施了。檢驗(yàn)方法一般采用S形曲線法、橫道圖比較法，但此方法使用范圍很小，只能在一定程度上控制工程項(xiàng)目的進(jìn)度，而當(dāng)項(xiàng)目成本過大導(dǎo)致偏差懸殊卻無法立即發(fā)現(xiàn)。比較計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度，出現(xiàn)正常的差異，我們要逐步分析造成偏差出現(xiàn)的各因素，然后給出具體的調(diào)整或修改計(jì)劃。對每項(xiàng)工作哪天開始、哪天結(jié)束還有每天的工作進(jìn)程情況做詳細(xì)記錄，這么做是方便隨時(shí)可能出現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施檢查、分析，給出原始完整的證據(jù)，做到心中有數(shù)，不慌不亂的走好項(xiàng)目每一步。項(xiàng)目調(diào)度工作主要是疏導(dǎo)各部門之間、部門內(nèi)部間關(guān)系，在工作調(diào)度上注意做到及時(shí)有效、分派合理，找到項(xiàng)目出現(xiàn)嚴(yán)重問題的環(huán)節(jié)后積極應(yīng)對，具體分析問題出現(xiàn)的原因，做到內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)平衡。在明確各班組的作業(yè)計(jì)劃后，班組長可以擬定關(guān)于本班組的權(quán)責(zé)體系和包括成本核算在內(nèi)的相關(guān)文件。分為以下四點(diǎn)：首先，按階段編制作業(yè)計(jì)劃并簽發(fā)施工任務(wù)書。就港務(wù)物流工程項(xiàng)目而言，一貫走低成本路線，重點(diǎn)是對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本與質(zhì)量進(jìn)行合理地監(jiān)控，在既定的時(shí)間條件下完成項(xiàng)目總目標(biāo)。項(xiàng)目進(jìn)度管理是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中，為有效管理而合理規(guī)定項(xiàng)目任一階段的進(jìn)展情況和項(xiàng)目最終完成的期限。組織結(jié)構(gòu)和自身的業(yè)務(wù)流程不能完全切合，是所有矛盾的出處所在，無法發(fā)揮項(xiàng)目管理的優(yōu)勢，項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)如圖 31 所示。項(xiàng)目管理辦公室和各職能部門經(jīng)理直接面向總經(jīng)理，在此項(xiàng)目管理情形下，項(xiàng)目和部門之間以及部門與部門之間出現(xiàn)溝通協(xié)商不暢的局面，往往造成部門之間為利益產(chǎn)生矛盾的情況，項(xiàng)目部和職能部彼此獨(dú)立，問題出現(xiàn)時(shí)任何一方都不出來調(diào)解，加上項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)在引薦時(shí)常常存在意見不一，導(dǎo)致無法正常工作，甚至出現(xiàn)項(xiàng)目多人重復(fù)監(jiān)管或是無一人監(jiān)管的尷尬局面。項(xiàng)目經(jīng)理大多數(shù)都是由總經(jīng)理委派，起著協(xié)調(diào)項(xiàng)目中的各種職能的作用?！笆濉逼陂g，集團(tuán)公司圍繞市政府給予集團(tuán)公司的新定位，以構(gòu)建五大新平臺（岸線碼頭資源要素平臺、航運(yùn)要素資源平臺、綜合物流平臺、網(wǎng)絡(luò)管理平臺、戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)營平臺）、發(fā)展三大新板塊（港航中轉(zhuǎn)運(yùn)輸物流板塊、聚集物流板塊、綜合五板塊）、創(chuàng)設(shè)五大新流程（物流化、信息化、聯(lián)盟化、集約化、一體化）、實(shí)施三大新戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)歸核戰(zhàn)略、板塊協(xié)同戰(zhàn)略、岸陸一體戰(zhàn)略），投資80億元加大包括果園、寸灘、黃磏港區(qū)等重點(diǎn)港口基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度，加快集團(tuán)公司由傳統(tǒng)中轉(zhuǎn)經(jīng)營模式向全程物流運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)換，著力提高集團(tuán)公司在西部物流行業(yè)中的控制力、影響力、帶動力，積極構(gòu)建西部現(xiàn)代綜合物流航母企業(yè)集團(tuán)，成為重慶商貿(mào)中心、物流中心、航運(yùn)中心、臨港工業(yè)和保稅區(qū)的重要支撐。其中，集團(tuán)公司控股的重慶港九股份有限公司是長江內(nèi)河港口第一家上市企業(yè)，重慶港盛船務(wù)有限公司是目前長江上游地區(qū)綜合運(yùn)能最大的航運(yùn)企業(yè)，所屬寸灘港區(qū)是我國首家內(nèi)陸保稅港區(qū)的“水港”。集團(tuán)公司以港口、航運(yùn)、綜合物流及其延伸服務(wù)為主營業(yè)務(wù)，擁有西南地區(qū)水路唯一的國家一類口岸，是我國西部地區(qū)最大的內(nèi)河主樞紐港、集裝箱吞吐港運(yùn)營企業(yè)，是重慶市目前唯一的5A級現(xiàn)代綜合物流企業(yè)。由于其結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，容易出現(xiàn)職能部門和項(xiàng)目部門權(quán)責(zé)不清，出現(xiàn)問題推脫責(zé)任，管理流程復(fù)雜，成本偏高的情況，在一定程度上影響項(xiàng)目管理的進(jìn)度和效率。跟項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)一樣，此項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目系統(tǒng)里不存在固定不變項(xiàng)目成員，而是依據(jù)不同時(shí)期下項(xiàng)目進(jìn)度情況和工作的需要，從各職能部門中挑選合適的成員，在項(xiàng)目完成之后，返回到原先的職能部門[31]。它是將職能組織型的縱向優(yōu)勢和項(xiàng)目組織型的橫向優(yōu)勢有效結(jié)合起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)，廣泛運(yùn)用于現(xiàn)代大型項(xiàng)目中。這樣一來不僅避免走彎路，還能強(qiáng)化部門經(jīng)理和職員的緊迫感和責(zé)任意識。一般按照經(jīng)營活動劃分，公司分為生產(chǎn)部、采購部、營銷部和財(cái)務(wù)部等職能部門，找到對項(xiàng)目成功起關(guān)鍵性作用的職能部門，將項(xiàng)目融入到此職能部門之中去[30]。（3）職能型。該組織結(jié)構(gòu)主要對那些項(xiàng)目程序相對單一，規(guī)模涉及廣，有較強(qiáng)獨(dú)立性的項(xiàng)目比較適用。此組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目經(jīng)理的作用顯得至關(guān)重要，他帶頭全面領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組，管理項(xiàng)目組的任何事宜，開展一切工作都是為了項(xiàng)目順利進(jìn)行。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，現(xiàn)如今的指揮部型組織結(jié)構(gòu)，在形式上和內(nèi)容上都有了較大的改進(jìn)，更能適應(yīng)大型工程項(xiàng)目的需要[28]。在早期時(shí)候，工程指揮部型就受到我國大型工程項(xiàng)目的追捧。指揮部型、項(xiàng)目型、 職能型、矩陣型四種組織結(jié)構(gòu)是較為傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，而在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)是較為常用的[27]。 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容實(shí)施項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)條件是要有一個項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，換句話說項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是開展項(xiàng)目管理工作的基礎(chǔ)。3）量化性。2）反饋性。專家在不同輪次的調(diào)查中可以充分自由的發(fā)表自己的意見，而不必?fù)?dān)心威望受損，也不會發(fā)生沖突，避免了專家們的心理障礙。1）匿名性。一般第四輪為最后一次，專家的意見也趨于一致。（3）第三輪專家根據(jù)反饋回來的統(tǒng)計(jì)資料，重新考慮，并可以修改之前的意見。根據(jù)預(yù)測目標(biāo)，制定調(diào)查表以及相關(guān)背景資料說明，將全部文件發(fā)放給各位專家，專家對調(diào)查表中的問題獨(dú)自給出意見和說明。也能夠?yàn)闆Q策者提供多方案選擇的可能性。這樣反復(fù)多次征詢，進(jìn)行24輪，專家的意見趨于統(tǒng)一，得到預(yù)測結(jié)果。 德爾菲法德爾菲法20世紀(jì)40年代赫爾姆和達(dá)爾克首創(chuàng)的，50年代，由美國蘭德公司應(yīng)用發(fā)展的，由Gordon和Helmer首次公開發(fā)表，成為一種高效的、利用專家經(jīng)驗(yàn)來解決復(fù)雜問題的好方法。流程再造要消除流程中不能帶來價(jià)值的活動，這些活動通常都會造成過量或不必要的產(chǎn)出，通過對流程中重復(fù)的活動的簡化，可以提升活動的有效使用率，確保信息快速傳播，溝通高效。流程再造有兩個不同層次的目標(biāo)，一層是對流程進(jìn)行徹底的改造，完全摒棄之前的流程，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)都要進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度上都取得重大的突破，提升企業(yè)的核心競爭力；第二層是不再以職能為中心，而是將傳統(tǒng)的職能型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨楹诵牡男滦推髽I(yè)?！盉PR是以流程管理為重心，以客戶為中心，以高質(zhì)量、高服務(wù)為手段，為流程服務(wù)的體系。哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）聯(lián)手推出《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書，在書中他們首次提出BPR這一概念。 流程再造理論 BPR（Business Process Reengineering）被譯為：業(yè)務(wù)流程重組或企業(yè)流程再造。負(fù)責(zé)擬定項(xiàng)目竣工后有關(guān)于項(xiàng)目移交的程序。此過程的意義在于努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，預(yù)防因?yàn)槠罘e累而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的情況。（4）控制過程。（3）實(shí)施過程。（2）計(jì)劃過程。（1）起始過程。 項(xiàng)目管理流程理論項(xiàng)目管理流程是指項(xiàng)目各個流程之間銜接影響的全過程，且項(xiàng)目的管理流程必須協(xié)調(diào)于項(xiàng)目運(yùn)行的全過程。項(xiàng)目組織必須在有限的時(shí)間、空間和既定預(yù)算范圍內(nèi)合理組織好所有物資、設(shè)備和人力，完成事先計(jì)劃的項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目管理具有系統(tǒng)性、復(fù)雜性、創(chuàng)造性的特點(diǎn)[24]。該定義不僅強(qiáng)調(diào)了使用專門的知識和技能，還強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目管理中各參與人的重要性。這一部分對全文進(jìn)行總結(jié)，提出本文的研究結(jié)論，并對項(xiàng)目建設(shè)中存在問題提出可行的對策及建議。第6章：重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)與管理流程優(yōu)化實(shí)施的保障措施，具體對第5章中提出的組織結(jié)構(gòu)與管理流程優(yōu)化提供保證其順利實(shí)施的辦法。第5章：重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目管理流程優(yōu)化。第3章：重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)與流程現(xiàn)狀進(jìn)行分析，通過對重慶港務(wù)物流集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，運(yùn)用項(xiàng)目管理理論從進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制、信息管理、采購管理對重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目管理流程現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，指出公司現(xiàn)存在問題并分析了問題原因。國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目管理流程優(yōu)化相關(guān)理論基礎(chǔ)重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)與流程現(xiàn)狀及問題分析重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)文獻(xiàn)查閱文獻(xiàn)、專著查閱重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)及流程優(yōu)化實(shí)施的保障措施險(xiǎn)評價(jià)理論研究結(jié)論與建議圖1 本文的研究思路 論文研究的主要內(nèi)容本文應(yīng)用項(xiàng)目管理理論對重慶港務(wù)物流集團(tuán)在項(xiàng)目進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制、信息管理、采購管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查，分析公司在項(xiàng)目管理中存在的弊端之后對公司的組織結(jié)構(gòu)和管理流程優(yōu)化，提出保證優(yōu)化落實(shí)的策略，下面是論文的主要內(nèi)容：第1章：緒論，對本文的選題背景、選題意義、以及本文的研究思路和研究內(nèi)容作了具體概述。最后對本文主要內(nèi)容總結(jié)分析，提出不足和有待進(jìn)一步解決的問題。同時(shí)制定新的企業(yè)管理制度和原則，保障優(yōu)化方案順利實(shí)施。 論文的研究思路及主要內(nèi)容 論文的研究思路本文站在企業(yè)項(xiàng)目管理流程的角度，結(jié)合重慶港務(wù)物流集團(tuán)業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)，同時(shí)借鑒國內(nèi)國外學(xué)者在此領(lǐng)域的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，找到公司現(xiàn)有項(xiàng)目管理上存在的弊端，分析其原因并提出相應(yīng)的解決措施。有關(guān)企業(yè)項(xiàng)目流程優(yōu)化理論、內(nèi)容、技術(shù)等方面都無法形成統(tǒng)一的認(rèn)識，缺乏一個切實(shí)可行的方法來評價(jià)項(xiàng)目流程