【正文】 2 總部或下屬公司 以客戶為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu) 大客戶 總部或下屬公司 其他客戶 優(yōu)點： （ 1） 單項 產(chǎn)品的銷售得以加強 ； （ 2）操作簡單 缺點： （ 1） 難以充分利用客戶資源進行交叉銷售； （ 2）多個接口面對客戶，協(xié)調(diào)不好易造成客戶關(guān)系損害； （ 3）業(yè)務(wù)員的客戶較多，與每個客戶交流的時間 /機會太少，關(guān)系深度可能不夠； （ 4）可能有資源重復(fù)。職能設(shè)置過于龐雜，核心職能不夠突出，不利于提高營銷效率。 企 管 部 總經(jīng)理層 ？ 行政部 江蘇牧羊集團戰(zhàn)略和組織管理體系優(yōu)化咨詢項目 建議：把企管部和行政部的有關(guān)職能歸位到新設(shè)的總裁辦公室、人力資源部等部門。 江蘇牧羊集團戰(zhàn)略和組織管理體系優(yōu)化咨詢項目 生產(chǎn)管理部 質(zhì)量管理部 產(chǎn)品制造過程 強調(diào)質(zhì)量控制 強調(diào)進度控制 沖突 延遲交貨 質(zhì)量事故 扯皮 牧羊集團原有的生產(chǎn)管理部 與質(zhì)管部職責劃分 生產(chǎn)管理部 質(zhì)量管理部 產(chǎn)品制造過程 強調(diào)節(jié)點管理 加強結(jié)果控制 保證進度控制 加強質(zhì)量管理 延遲交貨 質(zhì)量事故 新華信建議的生產(chǎn)管理部與 質(zhì)量管理部職責劃分 協(xié)調(diào) 責任分明 生產(chǎn)管理部 質(zhì)量管理部 解決該矛盾的思路 產(chǎn)品質(zhì)量 過程管理 生產(chǎn)管理部 質(zhì)量管理部 技術(shù)支持 加大質(zhì)量 考核力度 產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)、管理出來的， 而不是單純檢驗出來的 遵循理念 產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)進度在實際工作中是一對矛盾體，如何把二者的矛盾減至最低，是企業(yè)生產(chǎn)管理中的難點，也是重點所在。 ？ 總經(jīng)理層 生產(chǎn)管理部 設(shè)備部 質(zhì)管部 “組織機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)性比較好，組織效率高 ” % % % % 同意 中立 不同意 棄權(quán) 僅有 %的集團骨干員工同意“組織機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)性比較好，組織效率高“ 江蘇牧羊集團戰(zhàn)略和組織管理體系優(yōu)化咨詢項目 設(shè)備管理本是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，根據(jù)牧羊集團的實際，把該項職能歸位到生產(chǎn)管理系統(tǒng)更有利于提高管理效率。 江蘇牧羊集團戰(zhàn)略和組織管理體系優(yōu)化咨詢項目 對原有組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)部門和職能進行分析，為組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計奠定基礎(chǔ)。 江蘇牧羊集團戰(zhàn)略和組織管理體系優(yōu)化咨詢項目 牧羊集團在組織方面存在的六大問題（續(xù)） 四、管理流程設(shè)計和執(zhí)行都存在一些問題 ? 有些管理流程缺失或不夠清晰、不夠規(guī)范； ? 有些流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為“短路”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉 由此產(chǎn)生； ? 有些流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時出現(xiàn)混亂。 二、法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范 ? 母子公司管理模式不夠明確； ? 集分權(quán)關(guān)系界定不清； ? 各治理層級之間的責、權(quán)、利關(guān)系欠規(guī)范。 非火車頭式 如果前面是一個火車頭，來一個企業(yè)掛上一個，這個火車頭無論多么大的動力，也會被拖慢速度，直至停下來。海爾堅持以一個名牌產(chǎn)品帶動一個名牌群體的戰(zhàn)略，對下屬企業(yè)嚴格執(zhí)行名牌質(zhì)量標準，進行嚴格的驗證，合格后方許使用海爾品牌。新華信將根據(jù)牧羊集團針對不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式來確定組織結(jié)構(gòu)類型，然后遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八大原則對牧羊集團的組織結(jié)構(gòu)及職能配置進行優(yōu)化設(shè)計。 牧羊集團 投資管理模式 運作管理模式 操作管理模式 主機和配件、 飼料機械成套工程 鋼結(jié)構(gòu)、倉儲工程、 中宏機械、 輸送設(shè)備、環(huán)保設(shè)備 金洋自動化、 創(chuàng)日飼料添加劑 江蘇牧羊集團戰(zhàn)略和組織管理體系優(yōu)化咨詢項目 但隨著牧羊集團經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，其管理模式也會逐步向運作型管理模式和投資型管理模式過渡，以適應(yīng)把每一塊業(yè)務(wù)做強、做大的要求。 投資管理型 運作型管理模式 操作管理型 牧羊集團目前的管理模式 ? 部分人事權(quán)在集團總部； ? 主要的財務(wù)管理權(quán)集中在總部統(tǒng)一管理； ? 大部分銷售權(quán)限在子公司，少部分產(chǎn)品銷售職能在集團總部； ? 集團總部設(shè)有具體的業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司進行管理。 操作型管理模式的特征 實施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ?總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門健全、完善； ?下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心存在； ?總部各職能部門對下屬公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力。 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 集團公司總經(jīng)理 戰(zhàn)略管理部 財務(wù)部 人力資源 法律、稅收 物流管理 下屬公司總經(jīng)理 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務(wù)部門 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、實施指導(dǎo)、監(jiān)控與服務(wù)職能 戰(zhàn)略管理部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo) 財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公司提供帶有 規(guī)模效應(yīng) 的專業(yè)化服務(wù) ?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對子公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門 ?下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力 信息中心 監(jiān)察審計部 江蘇牧羊集團戰(zhàn)略和組織管理體系優(yōu)化咨詢項目 操作型管理模式 則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心不但針對下屬公司的經(jīng)理層，而且還可能會下延至下屬公司的職能部室。 江蘇牧羊集團戰(zhàn)略和組織管理體系優(yōu)化咨詢項目 在企業(yè)不同的發(fā)展階段 /生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，因此管理集分權(quán)安排模式也存在明顯差異 萌芽期 成長期 穩(wěn)步發(fā)展期 成熟期 規(guī)模 小 中 大 很大 官僚性 無官僚性 有官僚的征兆 有官僚作風 很官僚 任務(wù)布置 任務(wù)重疊 已設(shè)置一些職能部門 很多職能部門，任務(wù)劃分明確 大量的，細致的工作安排，書面的職務(wù)描述 集分權(quán)安排 一人當權(quán) 集權(quán)于高層管理 集分權(quán)混合 進一步放權(quán)，高層管理超負荷運作 正規(guī)化 無書面制度 有一些制度 管理制度手冊 極正規(guī)，書面手冊中囊括絕大部分工作 行政管理強度 秘書，無專業(yè)人員 逐漸增加的日常事務(wù)和維護，極少專業(yè)人員 逐漸增加的專業(yè)員工 大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門 內(nèi)部體系（信息，預(yù)算，計劃等） 不存在 粗略的預(yù)算和信息體系 到位的控制體系 預(yù)算，業(yè)績，營運報告等 大量的附加計劃，財務(wù)和人事體系 橫向組合 協(xié)調(diào)組織 無 只存在于高層間 部分運用 在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風的障礙 江蘇牧羊集團戰(zhàn)略和組織管理體系優(yōu)化咨詢項目 母子公司不同的集分權(quán)安排類型在實際應(yīng)用中所對應(yīng)的不同管理模式 (新華信歸結(jié)為下面的三種） 投資管理型 運作管理型 操作管理型 管理內(nèi)容 關(guān)注重點 控制手段 適用性 ? 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理 ? 下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； ? 公司整體協(xié)調(diào)成長； ? 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ? 財務(wù)控制 ? 營銷 /銷售 ? 網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ? 新業(yè)務(wù)開發(fā) ? 人力資源 ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性 ? 主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核； ? 總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； ? 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)； ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 財務(wù)控制 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 人力資源 ? 部分重點業(yè)務(wù)的管理 ? 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ? 主要以財務(wù)指標進行管理和考核； ? 總部一般無業(yè)務(wù)管理部門 ? 關(guān)注投資回報； ? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化 ? 財務(wù)控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動 分權(quán) 集權(quán) 江蘇牧羊集團戰(zhàn)略和組織管理體系優(yōu)化咨詢項目 投資型管理模式 主要針對投資的科學(xué)性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型安排。 集權(quán)和分權(quán)的度不宜把握； 容易造成職責不清，推委扯皮的現(xiàn)象。 集權(quán)分權(quán)混