【正文】 織保持同方向，不要往后游，否則就有被吃掉的危險，永遠充滿激情地向上游，也許某一天你也變成了鯰魚，趕著一群沙丁魚向上奮斗；你的同事也可能是鯰魚，那就和他比拼比拼，看誰翻騰的能量更大；你的下級也可能有鯰魚，那就在激勵下屬成長的同時，別忘了給自己充充電，保持強勁的勢頭發(fā)展，否則你也有被下屬吃掉的危險；你的工作中也可能有鯰魚，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。從這個角度看，工作中的鯰魚代表著豐富的工作內(nèi)容、令人來勁的責權(quán)利、充滿挑戰(zhàn)的工作期望、新鮮的其他崗位體驗等等。如果能夠把工作擴大化、豐富化的鯰魚效應應用到工作設(shè)計（job designing）上，那對組織的財務(wù)貢獻也是顯而易見的。再次，如果鯰魚代表讓人來勁的工作內(nèi)容。但是鯰魚的數(shù)量應當加以控制，全是鯰魚的話，整個團隊就會出現(xiàn)“個個是英雄、整體是狗熊”的現(xiàn)象，因為個個鯰魚都想堅持自己的觀點，合作和溝通就不存在了，整個團隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業(yè)信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。那么它就意味著新、奇、異，包括觀點的不一樣、行為的不同、習慣的迥異，正因為不同，才會激發(fā)智慧，一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經(jīng)歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個團隊產(chǎn)生奇思妙想、產(chǎn)生高績效的可能性是微乎其微的。對于在領(lǐng)導者領(lǐng)導下為了共同目標而奮斗的職工群體而言，如果領(lǐng)導者有鯰魚特性，那么要生存下去的方法就是運動起來，激發(fā)自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，并且要保證同一方向（企業(yè)目標），這樣才不至于被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最后憋死。成就需求、前瞻視野：有短中長期發(fā)展規(guī)劃和目標，能夠預見組織發(fā)展的方向以及現(xiàn)存人力資源與未來的差距，能夠有效地辨別未來人才，裁減掉不適合組織發(fā)展的拖后腿人員。說話算話、強勢作風：科學地決策，并能夠監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行，及時評估政策的有效性。領(lǐng)導者即影響他人完成任務(wù)的個體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱內(nèi)，沙丁魚就象征著一批同質(zhì)性極強的群體，他們技能水平相似，缺乏創(chuàng)新和主動性，人浮于事，效率低下，整個機構(gòu)是一種臃腫不堪的狀態(tài)，而鯰魚領(lǐng)導者的到來（或者內(nèi)部沙丁魚進化成鯰魚），新官上任三把火，整頓紀律，規(guī)范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，逐漸組織的經(jīng)營有了起色，成本減下來了，臃腫的機構(gòu)簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，這樣整個機構(gòu)呈現(xiàn)欣欣向榮的景象，在鯰魚領(lǐng)導者的帶領(lǐng)下，整個組織的活力都被調(diào)動起來，從而使集體的力量更加強大，占領(lǐng)市場、保有市場才有了堅實的基礎(chǔ)。思考問題的視角不同，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的方法就不同。關(guān)于鯰魚效應的應用，目前已有鯰魚效應在人力資源管理中的應用、在領(lǐng)導活動中的應用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領(lǐng)導風格的變革等等。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業(yè)績。關(guān)于鯰魚效應的應用，目前已有鯰魚效應在人力資源管理中的應用、在領(lǐng)導活動中的應用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領(lǐng)導風格的變革等等。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業(yè)績。對于鯰魚型人才來說，最重要的固然是自我價值的實現(xiàn)，但最根本的卻是如何求得自身的安全。其實鯰魚型人才在組織中的生存是有規(guī)律可尋的。歷史上有很多“好動”的人才最后都沒有落得好下場，原因就在于他們的“好動”，而且往往得罪了很多人后，這些人又聯(lián)合起來將他打壓了下去。因此，如今的企業(yè)管理在強調(diào)科學化的同時，應更加人性化，以保證管理目標的實現(xiàn)。由于鯰魚型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式來管理鯰魚型人才，已有的管理方式可能有相當部分已經(jīng)過時。鯰魚效應的根本就是一個管理方法的問題，而應用鯰魚效應的關(guān)鍵就在于如何應用好鯰魚型人才?！吧扯◆~”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。鯰魚效應對于“沙丁魚”來說，在于缺乏憂患意識。鯰魚型人才是出于獲得生存空間的需要出現(xiàn)的，而并非是一開始就有如此的良好動機。鯰魚效應對于“鯰魚”來說，在于自我實現(xiàn)。漁夫采用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷游動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。李廣暗暗稱奇，隨即再引弓射石，無論使多大的勁，箭都再也射不進石頭了。敢情是晚上看走眼了。李廣大驚失色，嚇出一身冷汗，隨即引弓射虎。經(jīng)典故事“林暗草驚風，將軍夜引弓，平明尋白羽，沒在石棱中。醫(yī)學解釋醫(yī)學界認為人們受到驚嚇或刺激時，腎上腺會分泌出大量的激素，使人產(chǎn)生前所未有的能量和生存力。原來鯰魚進入魚槽，使沙丁魚感到威脅而緊張起來，加速游動，于是沙丁魚便活著到了港口。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。船長嚴格保守著秘密?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。漁夫，聰明地運用鯰魚好動的作用來保證沙丁魚活著的人，在這個過程中，他也獲得了最大的利益。沙丁魚，生性喜歡安靜，追求平穩(wěn)。鯰魚，一種生性好動的魚類，并沒有什么十分特別的地方?！决T魚效應】 catfish effect 鯰魚效應即采取一種手段或措施，刺激一些企業(yè)活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的相關(guān)物流企業(yè)。因此，把它稱為遺忘的免疫效應，這種效應可以解釋為什么早晚復習的效果無明顯差異的現(xiàn)象。而且在實際服用過程中，傳統(tǒng)中藥被人體吸收緩慢，往往在起到一定療效后發(fā)生“藥效停滯效應”。（二）PCR產(chǎn)物積累規(guī)律：反應初期產(chǎn)物以2n呈指數(shù)形式增加，至一定的循環(huán)數(shù)后，引物、模板、DNA聚合酶形成一種平衡，產(chǎn)物進入一個緩慢增長時期（“停滯效應”），即“平臺期”。為矯正一個特定兒童的生活條件所必需做的事，是可以讓他處于富于學習機會的環(huán)境。【停滯效應】Stagnation effect（一）心理學家丹尼斯和納亞連在育嬰堂兒童剝奪研究中得出，育嬰堂兒童比正常受教育的兒童在學習上有一種停滯的趨勢。從某種意義上說，一個人的身體也是他所處環(huán)境的一部分。當然，環(huán)境是指一個人學習和回憶時的周圍情境，如房子的大小、墻壁的顏色、噪音的量等等。如果你要在某一課堂進行考試，那么在這個課堂里學習材料比在圖書館或宿舍里學習更為有利。【環(huán)境效應】 　當回憶時的情境和學習時所情境完全一樣時，記憶效果最佳。像這種由主體方面的內(nèi)在條件而促進知覺的作用，就叫做知覺的銳化效應。當測定各人的認知閾限時發(fā)現(xiàn)，以前認為價值越大的單詞，認知閾限就越低。例如，電信公司通過數(shù)字化的電話服務(wù)中心（Call Center）為用戶提供繳費、充值、賬單查詢等服務(wù)，以降低顧客到營業(yè)大廳進行直接人工服務(wù)的幾率，從而大大方便了用戶，也降低了公司的管理成本。第六，充分利用科學技術(shù)，降低隊伍的出現(xiàn)率。如果在等待的時候，能夠進入他們視線的每個員工都在忙碌的話，顧客會更耐心一些。在銀行也可以提供大的電子顯示屏，當顧客等待服務(wù)的時候，播放一些新聞和其他信息以分散顧客的注意力，使得等待時間更易容忍。第四，盡量使顧客等待的時候有事可做，并使得等待更為輕松有趣。第三，在顧客等待的時候，為顧客提供相關(guān)內(nèi)容的服務(wù)。現(xiàn)在很多餐廳都會在室內(nèi)專門設(shè)立一個區(qū)域以供顧客等待。必勝客（Pizza Hut）匹薩連鎖店，會準確告知顧客等待的時間，并關(guān)注等待之中的顧客，隔一段時間就為顧客送上一杯飲料以表示他們沒有被忘記。首先，公司應積極與顧客進行溝通，并盡可能準確告知他們需要等待的時間。如超市里為一個籃子的顧客提供專門的結(jié)賬付款柜臺等。操作實務(wù) 必勝客外排隊的顧客 在設(shè)計、實行認知管理方法的時候，應該盡量從顧客的角度來考慮問題，充分了解顧客的心理訴求，這樣才能做到有的放矢。當消費者對現(xiàn)實情況的認知大于或等于原來的心理預期，消費者就會滿意。其中，David Maister在1984年對排隊心理作了比較全面的總結(jié)和研究，他提出了被廣泛認可和采用的顧客等待心理八條原則：、過程后的等待的時間比過程中等待的時間感覺要長、有限的等待時間更長，人們愿意等待的時間就越長另外，：總的來說，這十條原則可以作為實施認知管理的理論依據(jù)。如前面講到的懸念，還有學生急盼的事件等，都是最佳的應用時。等待效應最佳時的另一層含義是，有些內(nèi)容很重要，十分需要運用等待效應的應用技術(shù)，而有些內(nèi)容是根本不需要等待效應技術(shù)的運用。等待時間過久不利于積極的等待效應的產(chǎn)生。因此，學校教師一定要設(shè)置出一系列經(jīng)過學生艱苦努力即能摘到果實的懸念，既不能摘不到果實，從而失去等待效應的積極意義。當然，大到一定程度，就可能背道而馳。心理失衡的強度與等待效應可以說是成正比例關(guān)系，最起碼在中等強度范圍內(nèi)如此。否則，即使設(shè)置了懸念，也不會產(chǎn)生好的等待效應。因此，對懸念的選擇與設(shè)置是至關(guān)重要的。首先，學校教師要學會運用懸念來打造等待效應。有時也會產(chǎn)生消極作用，如處理某學生久拖未決時就可能產(chǎn)生消極的等待效應。在學校導學育人過程中，等待效應也時常發(fā)生。教育應用 在教學中，優(yōu)秀教師常常利用這種效應的作用，使學生產(chǎn)生一種對新課文或新學單元的等待心理，以促進學生自己去自學。因為它是出于人們預料，或是充滿矛盾情結(jié)，或是讓人迷惑不解，而造成了一種心理上的焦慮、渴望和興奮，就想打破沙鍋問到底，盡快知道謎底，而這種心態(tài)就是由懸念的等待產(chǎn)生的。懸念，一般是指對那些懸而未決的問題或現(xiàn)象的關(guān)切心情?？梢?，心理失衡可引起人們內(nèi)心的不舒適感，而人們又有調(diào)和矛盾恢復平衡的自然趨勢，可以用改變行為態(tài)度來適應新信息，或是改變新信息來適應自己的行為。心理失衡就是內(nèi)心的矛盾感，這種矛盾感會成為改變態(tài)度、行為的動力。在管理中，優(yōu)秀管理者常常利用這種效應的作用，使員工產(chǎn)生一種對新任務(wù)的等待心理，以促進員工的工作興趣、態(tài)度和行為發(fā)生積極的變化。因此，教師應幫助能力強的學生將目標逐漸提高，幫助能力較弱的學生將目標適當放低，以便適合其能力和經(jīng)驗。在另一方面，能力較差的學生，如果經(jīng)過極大的努力而仍然不能成功，失敗經(jīng)驗累積的次數(shù)過多之后，往往感到失望灰心，甚至厭棄學習。這就是顯示學生的興趣，不僅是來自容易的工作獲得成功，而是要通過自己的努力，克服困難，以達到成功的境地，才會感到內(nèi)心的愉快與愿望的滿足。他的研究是，學習材料為幾套難度不等的問題，由學生們自由地選擇地解決。另一種解釋是以注意機制原理為基礎(chǔ)的，該解釋認為，最先接受的信息沒有受到任何干擾地得到了更多的注意，信息加工精細； 而后續(xù)的信息則易受忽視，信息加工粗略。一種解釋認為，最先接受的信息所形成的最初印象，構(gòu)成腦中的核心知識或記憶圖式。如果個體的社會經(jīng)歷豐富、社會閱歷深厚、社會知識充實，則會將首因效應的作用控制在最低限度；另外，通過學習，在理智的層面上認識首因效應，明確首因效應獲得的評價，一般都只是在依據(jù)對象的一些表面的非本質(zhì)的特征基礎(chǔ)上而做出的評價，這種評價應當在以后的進一步交往認知中不斷地予以修正完善，也就是說，第一印象并不是無法改變，并不是難以改變的。在生活節(jié)奏如同飛快奔馳的列車的現(xiàn)代社會，很少有人會愿意花更多的時間去了解、證實一個留給他不美好第一印象的人。首因效應本質(zhì)上是一種優(yōu)先效應，當不同的信息結(jié)合在一起的時候，人們總是傾向于重視前面的信息。最先輸入的信息作用最大，最后輸入的信息也起較大作用。”并且這種先入為主的第一印象是人的普遍的主觀性傾向，會直接影響到以后的一系列行為。這一最先的印象對他人的社會知覺產(chǎn)生較強的影響，并且在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導地位。在心理學中，首因效應也叫“第一印象”效應?！边@個大學生通過自己制作的牌子表達了自己的機智和樂觀，給總編留下了美好的“第一印象”，引起其極大的興趣，從而為自己贏得了一份滿意的工作?！闭f著他從公文包中拿出一塊精致的小牌子，上面寫著“額滿，暫不雇傭”。一天，他到某報社對總編說：“你們需要一個編輯嗎？”“不需要！”“那么記者呢？”“不需要！”“那么排字工人、校對呢？”“不，我們現(xiàn)在什么空缺也沒有了。最后，這位廣招人才的孫仲謀竟把與諸葛亮比肩齊名的奇才龐統(tǒng)拒于門外，盡管魯肅苦言相勸，也無濟于事。但是，“路遙知馬力，日久見人心”，僅憑第一印象就妄加判斷，“以貌取人”，往往會帶來不可彌補的錯誤！《三國演義》中鳳雛龐統(tǒng)當初準備效力東吳，于是去面見孫權(quán)。第一印象效應是一個婦孺皆知的道理，為官者總是很注意燒好上任之初的“三把火”，平民百姓也深知“下馬威”的妙用，每個人都力圖給別人留下良好的“第一印象”……心理學家認為，由于第一印象主要是性別、年齡、衣著、姿勢、面部表情等“外部特征”。首因效應，是指個體在社會認知過程中，通過“第一印象”最先輸入的信息對客體以后的認知產(chǎn)生的影響作用。 第一印象作用最強，持續(xù)的時間也長，比以后得到的信息對于事物整個印象產(chǎn)生的作用更強?！臼滓蛐炕颉臼状涡?、優(yōu)先效應或“第一印象”效應】人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導地位，這種效應即為首因效應。如果能，學校領(lǐng)教師只要看著等著即可；如果不能，最好也不要自己親自馬上強勸，要進行冷處理，或找一個對方信任的教師去說服。因為驚慌無濟于事，學生不會憐憫；急于解決，只會亂作一團，理不出頭緒；大發(fā)雷霆，只能火上澆油，斷絕情緒回歸的通路。因為他知道只要中止講課，這些逆反心理與行為均會即刻消失，情感就會失而復原，重新回到喜歡化學老師上來。其實，飛去來器飛出去后到了一定時間，它自會折返，我們只要在運動弧線的“最遠點”等著，以觀察是否有使其不利于回歸原點的因素，以便及時排除。不該說時堅決不說，不該強行灌注時堅決不去強行灌注，“不說倒還好，越說越糟糕”的傻事堅決不做，要充分