d07-企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門職能劃分-文庫吧資料
2025-07-05 07:22本頁面
【正文】 實但權(quán)勢欲不強。【自檢】請簡要回答下列問題：（1）請根據(jù)文中方法畫出你們公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，如財務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部，為主導(dǎo)流程服務(wù)。價值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。優(yōu)點是下一道工序是上一道工序的客戶。Ｅ．物業(yè)管理部——負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作。Ｃ．工程部——施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個工程部?！舾鶕?jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)Ａ．企業(yè)發(fā)展部——每一個房地產(chǎn)項目開始的時候非常重要，要招標(biāo)，選策劃公司進(jìn)行策劃，這個部門叫做策劃部或者叫做企業(yè)發(fā)展部。Ｅ．銷售——怎樣具體銷售。Ｃ．設(shè)計——設(shè)計院設(shè)計樓多高，什么造型。1．舉例——房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計◆房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈Ａ．策劃——寫字樓還是公寓?！坝糜选蓖瑯涌吹搅俗鳛橐患邑攧?wù)軟件公司，最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 韋爾奇在10年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值增加了300倍，主要原因是他從原來的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務(wù)。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成服務(wù)導(dǎo)向型。總經(jīng)理郭新平說，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心?！九e例】“用友”是中國生產(chǎn)財務(wù)軟件的知名公司。衡量績效，也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務(wù)的完成情況。例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來策劃。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時候完成，所以員工會主動工作。1．管理者角色的變化——從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，你管計劃、生產(chǎn)，他管財務(wù)、人事，沒有考慮企業(yè)的價值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變?！粢粤鞒虨橹行膱猿忠粤鞒虨橹行牡脑瓌t，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是指處于主導(dǎo)地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售、售后服務(wù)（物業(yè)管理）是企業(yè)的價值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。所以強調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對顧客，使顧客滿意。顧客需要哪些服務(wù)就提供哪些服務(wù)。激烈的市場競爭體現(xiàn)在對顧客的爭取，無論是銷售企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取。今天的市場競爭，在很大程度上歸結(jié)為對顧客的爭取。管理的“第一次革命”是泰勒的科學(xué)管理，“第二次革命”是“人性化”的知識管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個新的高度，叫做管理的“第三次革命”?！九e例】“華為公司”組織變革的基本方針組織變革的基本方針變革后的成果組織變革有利于強化責(zé)任經(jīng)過組織變革以后，部門的責(zé)任和崗位責(zé)任都有所加強組織變革有利于簡化工作流程簡化流程就是提高運營效率組織變革有利于提高效率和降低成本提高了效率，降低了成本組織變革有利于信息的交流企業(yè)之間的溝通加強了，各部門之間、上下級之間、平級之間的信息交流更通暢了組織變革有利于培養(yǎng)人才變革以后大量的新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批批的優(yōu)秀人才，達(dá)到了企業(yè)變革的目的組織變革的原則和目標(biāo)是降低組織的運營成本，提高運營效率。組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”如果有人能預(yù)見到下一步，變革就會發(fā)生。第2講 動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力按照企業(yè)價值鏈把企業(yè)的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動?！颈局v小結(jié)】本講主要介紹了組織的概念、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的“八項原則”和組織的職能?！暨m用范圍規(guī)模化企業(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化。日本、美國大企業(yè)，大部分都實行事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強的生命力，既能獨立核算，有責(zé)任感，又是公司的重要部分。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分都實行事業(yè)部制。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨立核算的壓力。事業(yè)部的特點是獨立經(jīng)營、獨立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。４．事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。◆適用范圍集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。矩陣型就是一方面服從項目的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，形成一種矩陣。3．矩陣型矩陣型通常用于從事項目管理的企業(yè)。◆適用范圍勞動密集，重復(fù)勞動的大中型企業(yè)。2．職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門，工廠有三個分廠，還有各個職能部門，有人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能?！暨m用范圍勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門，領(lǐng)導(dǎo)直接管理。1．直線型直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開始發(fā)貨。外地客戶打電話買產(chǎn)品，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機去洽談合同。營銷權(quán)、財務(wù)權(quán)全部集中在北京總部，原來的弊病消除了。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做“大企業(yè)、大營銷、大財務(wù)”?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點。2．職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。管理層次越多，企業(yè)的各項政策、指令傳達(dá)的時間越長，失真的可能性越大。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達(dá)到最佳管理效率。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6～12個人比較合適，或者說管理七八個人更合適。管理幅度最小的是一個人，最多2４個人。對于一個組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會運營效率降低。組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)（ ）（４）公司的各種會議不僅不能給公司創(chuàng)造價值，還浪費了企業(yè)員工的時間，所以應(yīng)該是無效活動。（ ）（2）公司的生產(chǎn)部門是增值活動的部門，具有主要職能。2．組織結(jié)構(gòu)職能在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能，其負(fù)責(zé)部門稱為主要職能部
研究報告相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1