【正文】 少，總系統(tǒng)的成本降低。在整個低成本戰(zhàn)略中績效指標(biāo)都非常重要。結(jié)果是帶來了浪費的增加以及系統(tǒng)總成本的增高。傳統(tǒng)模式和精益生產(chǎn)模式成本理念不同傳統(tǒng)制造模式看重單位成本，在精益制度下，減少浪費將會導(dǎo)致更低的總成本。198。198。198。198。198。 “根回”（指決策過程中的“協(xié)商、疏通與說服”）系指所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題并制定可能的解決方案，一旦做出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動。198。 即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自察看情況，才不會對實際情況有膚淺的表面了解。 根據(jù)親自證實的資料來思考與敘述。 解決問題與改進流程必須追根溯源，親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的內(nèi)容來理論化。 持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。 激勵你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長與發(fā)展，這種態(tài)度能夠顯示你對他們的重視。 重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為你事業(yè)的延伸。原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進。 持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團隊合作方式實現(xiàn)共同目標(biāo)。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運營。198。198。198。 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與工作方法的典范。 寧愿從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。 與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試。讓檢驗過的流程正常運轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試過的新技術(shù)。198。 技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工的，而不是用來取代員工的。原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及工作流程。198。198。198。198。如此一來，當(dāng)員工變動時，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)的員工。198。198。在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫?；驕p緩速度、就地改進質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。198。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團隊或計劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機器或某個流程需要協(xié)助。198。198。198。 盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。避免員工與設(shè)備的工作負荷過重，以避免生產(chǎn)安排的不均勻，這點也同等重要，但多數(shù)試圖實行精益管理的企業(yè)并不了解這點。198。 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。材料的補充應(yīng)該由消費量決定，這是準(zhǔn)時生產(chǎn)的基本原則。198。 使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正地持續(xù)改進流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。 建立快速傳送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地連接在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。198。第六講 低成本作為戰(zhàn)略（下）豐田低成本戰(zhàn)略十四項管理原則 長期理念原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)圖；198。杜絕浪費的三個步驟要把十幾個浪費的動作減縮到最低限度，把時間縮短到最短時間，才能杜絕浪費，創(chuàng)造價值主要的三個步驟如下：198。過量生產(chǎn)的浪費主要是指不按訂單生產(chǎn)的浪費，過量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品只能等待銷售，形成兩個庫存——原材料庫存和產(chǎn)品庫存。生產(chǎn)中要進行等待，上一道工序還沒制造出零件，下道工序就必須翹首以待，從而造成“孤島效應(yīng)”。豐田眼中的浪費豐田眼中的浪費涉及到理念和思維方式，變革首先要改變理念，而理念是由企業(yè)的自身情況、支撐體系、組織特點、生產(chǎn)經(jīng)驗特有的思維模式構(gòu)成的。豐田的培訓(xùn)方針和人事決策就是向多能工進軍。 人是系統(tǒng)的決策者198。 “五個為什么”的解決問題的方法“五個為什么”的思維模式，就是出現(xiàn)問題要連問五個“為什么”，從而找到最終原因。198。 拉燈制度每一個一線操作人員還要執(zhí)行拉燈制度，即看到一個問題，一拉燈，現(xiàn)場馬上就認識到問題出在哪里，需要停幾分鐘立即解決。精益制造就是通過一系列的暫停作業(yè)法，一出現(xiàn)問題，便自動停止。，就地品質(zhì)管理198。 整合供應(yīng)作業(yè)整合供應(yīng)作業(yè)就要去影響供應(yīng)鏈，也就是上游供貨的原材料供應(yīng)商，使他們也變成學(xué)習(xí)性組織，實現(xiàn)共同發(fā)展。均衡生產(chǎn)有個特點，就是要快速地輪換模具，所以，豐田訓(xùn)練的工程技師切換模具的速度特別快；另外，應(yīng)盡量使每一個生產(chǎn)設(shè)備專有的工具能夠通用化，從而能夠完成快速切換，實現(xiàn)物流作業(yè)的整合。 快速切換快速切換主要是指快速切換模具，同時考慮均衡生產(chǎn)。例如訂單下到生產(chǎn)車間，工長接到了訂單，組織人員準(zhǔn)備開動第一個訂單，這時需要原材料4公斤，于是訂單流轉(zhuǎn)到了采購部門，采購部門馬上就像超市補貨那樣，及時進行訂購，在很短的時間內(nèi)把材料送過來。所以他消除了庫存，即要求工廠實現(xiàn)零庫存。 拉式制度【案例】拉式制度是從超市的管理中學(xué)來的。 要持續(xù)性流程質(zhì)量管理，成本壓縮，成本控制，成本管理，都要持續(xù)，周而復(fù)始，一年有一年的目標(biāo)，要永遠不間斷地持續(xù)追求下去，這才是管理，這才是管理控制。198。如果缺乏士氣，員工整天工作消極，拖拖拉拉，帶著一肚子情緒、怨言，工作中產(chǎn)生的殘次品肯定多，從而必然會造成巨大的浪費。豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)有兩條是一般企業(yè)里沒有的：最佳安全期，最高員工士氣。豐田生產(chǎn)方式精益制造是豐田創(chuàng)立的一種生產(chǎn)方式，它的創(chuàng)立者是大冶耐衣，他是豐田最早的管理制造、管理現(xiàn)場的一位總經(jīng)理。一個戰(zhàn)略實施的工具包括四大部分、四個支撐，每一個部分里包括若干子支撐。這是一套戰(zhàn)略實施的通用的工具，適用于大部分企業(yè)。 預(yù)算/撥款系統(tǒng)；198。 信息系統(tǒng)；198。 信息控制系統(tǒng)；198?？冃У倪_成，要靠人力資源，包括招聘選拔、人崗匹配、績效考核，沒有考核就沒有管理，無法考核的就無法管理。核心的價值觀和核心的使命是從理念中來的，在這個框架里，列在上面的總比下面的要高一個戰(zhàn)略層次，在價值上也要大得多。一般戰(zhàn)略實施的工具圖31 一般戰(zhàn)略實施的工具如圖31所示，一般戰(zhàn)略實施的工具無非就是組織戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)，同時要考慮環(huán)境因素和績效。建立低成本戰(zhàn)略需要具備三個方面的元素，即創(chuàng)造適應(yīng)公司戰(zhàn)略的理念，制定和使用恰當(dāng)?shù)臅嫻芾矸椒?，支持低成本的激勵和控制措施，具備了這三個要素，也就建立了邁克爾?波特的三種戰(zhàn)略模型中的一種，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。有利于效率的組織結(jié)構(gòu)，也就是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，就是圍繞某個目標(biāo)的戰(zhàn)略支撐體系，也叫管理支撐或者組織結(jié)構(gòu)的支撐。從某個角度講，企業(yè)的效益中有一半是財務(wù)人員的貢獻，由此可知，選擇一套適用的會計管理體系是非常必要的。在某種戰(zhàn)略基礎(chǔ)的支撐下，在市場環(huán)境、市場容量的擠壓下，豐田的制造模式變成了精益制造，而這種模式并不靠規(guī)模取勝。而日本豐田就無法追求這樣的目標(biāo)，這是因為日本的國土面積狹窄，消費能力不高。優(yōu)秀的跨國企業(yè)以及一些百年老店都具有自己的理念，這些看不見的理念在企業(yè)中起著決定性的作用，推動著戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實施；不改變工藝，不進行技術(shù)投資，產(chǎn)品質(zhì)量就很難提高，產(chǎn)品就不能升級換代，高科技含量的產(chǎn)品無法進行研發(fā)，而產(chǎn)品技術(shù)不占先，企業(yè)就沒有競爭力；大批量標(biāo)準(zhǔn)化也就是規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟追求產(chǎn)品的大批量，大規(guī)模是降低成本的有效戰(zhàn)略，通過大批量的生產(chǎn)可以把成本稀釋在每一個單位成本中，毫無疑問單位成本就降低了。精神理念指導(dǎo)行為，沒有理念指導(dǎo)的行為是麻木、沒有方向的，所以，公司作為有機體，作為社會學(xué)意義上的一個結(jié)構(gòu)、一個組織，必須建立一種精神。其實企業(yè)就像一個人，由兩大部分組成：一部分是生命的載體，即身體；另一部分是精神世界，即靈魂。創(chuàng)造適應(yīng)公司戰(zhàn)略的理念是企業(yè)最重要的一項工作。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案22第五講 低成本作為戰(zhàn)略（中）應(yīng)該從戰(zhàn)略高度重新認識成本壓縮問題。目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略框架、人崗匹配、績效考核、理念塑造和灌輸、人力資源支撐，這些不是幾刀能“砍”出來，而是要下功夫研究的主題。 戰(zhàn)略：完成中央集權(quán)，進行全國動員，建設(shè)強大騎兵集團，改變積極防守為主動進攻，畢其功于戰(zhàn)略決戰(zhàn)，徹底解決來自廣袤的北方邊境游牧民族的威脅。 建設(shè)馬政，從皇室開始，引導(dǎo)全社會養(yǎng)精良戰(zhàn)馬。 重用傳奇的理財大師桑弘羊，實行“均輸、平準(zhǔn)、鹽鐵官賣”等財政國策，進行戰(zhàn)爭的財政準(zhǔn)備。 為實現(xiàn)目標(biāo)進行人才培訓(xùn)、人崗匹配：“非常時期，當(dāng)用非常之人；非常之事，必待非常之人”。 采納大儒家董仲舒的建言：罷黜百家、獨尊儒術(shù)，樹立國家核心理念。在這樣的背景下，這個目標(biāo)如何實現(xiàn)，這個戰(zhàn)略如何制定，戰(zhàn)略應(yīng)如何配合目標(biāo)呢？上圖是匈奴與西漢的整個版圖，即漢匈對峙圖，一場長達20年的戰(zhàn)爭，就從這張圖上打起。因此造成整個社會的資源調(diào)集系統(tǒng)不完善，沒有形成中央集權(quán)。當(dāng)時的國家在文景帝的治理下，國家的主流意識形態(tài)即核心價值觀是老莊哲學(xué)，這種價值觀講究“無為而治，清凈安明”。而匈奴兵騎到馬上，屁股就像長在馬背上一樣，人馬不分。就是“為什么我們只能修建萬里長城，龜縮在后面等著匈奴的進攻，為什么不能夠建立大漢朝的騎兵集團去進攻匈奴，讓匈奴無處藏身，讓匈奴聽到就顫抖，讓匈奴這個民族永遠不復(fù)存在，不再來騷擾大漢，讓漢朝的子民萬古安寧？”從防守改成進攻是需要勇氣的。因為當(dāng)年秦始皇面臨匈奴的侵略，也只能修筑萬里長城，用阻擋的辦法，采取保守的策略。漢武帝的目標(biāo)：消滅匈奴，建立大漢朝無上的權(quán)威。匈奴是華夏民族的一個子民族，這個民族長期盤踞在北方，在草原和沙漠中游牧，在馬上生存，馬上發(fā)展。漢武帝的目標(biāo)完成得非常出色，不管歷史對他個人的統(tǒng)治行為，對他作為一代明君，作為一代優(yōu)秀皇帝的作為有什么樣的評價，從管理的角度講，他無疑是一個中國式的管理典范。戰(zhàn)略需要執(zhí)行力，戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程是個很痛苦的過程。低成本也是個戰(zhàn)略，同時是個目標(biāo)。 ——艾爾弗雷德?錢德勒（《規(guī)模經(jīng)濟》、《范圍經(jīng)濟》、《看得見的手》作者）經(jīng)營就是確定某個目標(biāo)，并為此配置資源，而讓資源產(chǎn)生經(jīng)濟成果的一個過程。改革任何一種體系都要付出一定的代價，并經(jīng)歷一定的過程，但在改革中不能舍本求末。他懂得如何減少目前浪費的現(xiàn)象，增強某些節(jié)約的行為，增強六西格瑪?shù)囊恍┘夹g(shù)要求，或者是流程的要求，增加了某些項目特有的要求，懂得利用經(jīng)濟手段，也懂得人崗匹配，這是他成功的原因。杰克?韋爾奇成功的關(guān)鍵，首先是其擅長用人，擅長授權(quán)，其次是他懂得投資。【案例】杰克?韋爾奇在管理通用電器時，前后投資七個億來推行六西格瑪。，并向其授權(quán)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施都需要人，所以要人崗匹配。成本削減、成本壓縮，需要具有持久計劃。 引進有效的技術(shù)；198。 消除浪費與重復(fù)；198。企業(yè)高層希望借此將成本原則明確為既定的計劃，而不僅僅是運營中的隱含因素；希望這一計劃能轉(zhuǎn)化為核心競爭力。貝恩咨詢公司（Bain ＆ Company）的研究表明，擁有成功的持續(xù)成本削減計劃的企業(yè)，通常其年利潤增長的50%都來自于成本削減。198。其他的兩個好處是：198。成本控制應(yīng)列為戰(zhàn)略沒有文化和理念而去推行戰(zhàn)略往往會大打折扣。198。198。第四講 低成本作為戰(zhàn)略（上）應(yīng)該如何壓縮成本解決成本問題（控制成本和壓縮成本）是經(jīng)營體系和運營系統(tǒng)應(yīng)該完成的，在總成本結(jié)構(gòu)中有些成本是一種生產(chǎn)要素，不僅僅不能被砍掉，而且需要保證，在這個意義上講，成本就是一種預(yù)期有回報的投資。198。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，這種系統(tǒng)無法實現(xiàn)兩個主要的管理目標(biāo)：198。 堅持歷史標(biāo)準(zhǔn) 要根據(jù)歷史來決定，堅持歷史標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗。 單個控制與其他部門不關(guān)聯(lián)的內(nèi)容因為資源控制和獎懲的緣故會受限制，不單是部門的控制。 聚焦于本部門的任務(wù)控制部門能完成的成本控制確實有限，因為績效指標(biāo)的設(shè)定、經(jīng)營成果的分析、責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，各部門都有各自獨立的考評標(biāo)準(zhǔn)，任務(wù)控制都是在單獨的部門完成的，這是一個特別局限的價值鏈條。 組織管理自上而下的方法克勞士比說：85%的成本控制都可以在下層完成，即在一線操作人員那里完成，在剩下15%的成本控制中，有13%可以通過部門之間的協(xié)作、配合來完成。 財務(wù)測量獨有的可信度交易記錄所沿用的記錄的方法，還有依據(jù)的原理的可信度和有效度有多高。 滯后的報告 因為是行為發(fā)生之后的報告，所以只能事后控制，事前、事中的過程控制無法進行。這種現(xiàn)象通常存在于新成立的公司里，也同樣有可能存在于成熟的公司里。 向經(jīng)理和操作人員提供關(guān)于工序效率的經(jīng)濟反饋。 為財務(wù)報告評估庫存和測算已售商品的成本；198。成本系統(tǒng)期望完成三個功能，但期望與現(xiàn)實有距離，只有通過努力與合理的方法，才能減小期望與現(xiàn)實的差距。成本控制和成本管理要齊頭并進，要揭示和分析成本的差異，找出來差異才能進一步尋求對策，才能夠在實際過程中進行成本控制和成本管理。 生產(chǎn)制造階段這是過程控制，如果發(fā)現(xiàn)成本有突破的可能，如果發(fā)現(xiàn)是原材料的問題、采購的問題、供應(yīng)鏈的問題、生產(chǎn)過程中間浪費太大、或者是工人責(zé)任心不強，企業(yè)就要采取有針對性的對策，這就是過程控制。控制成本的形成過程198。無論設(shè)計成成本，設(shè)計成計劃指標(biāo)，設(shè)計成消耗定義，或者設(shè)計成費用預(yù)算都可以，