【正文】 3)外包服務(wù)商的業(yè)績(尤其是近兩年的)、現(xiàn)有的合作關(guān)系狀況、質(zhì)量的承諾等；(4)外包服務(wù)商在價(jià)格方面的要求及外包之外能夠提供的其他增值服務(wù)等。A 目標(biāo)的初選 在這一階段，首先要?jiǎng)澐殖瞿繕?biāo)選擇的范圍，比如是國際還是國內(nèi)，行業(yè)還是地區(qū)，另外根據(jù)本企業(yè)自身的規(guī)模和性質(zhì)還要確定出對合作伙伴—外包服務(wù)商的其他要求。目前它們通常提供單項(xiàng)人力資源職能服務(wù)，也有部分服務(wù)商提供全套人力資源職能服務(wù)。對于決策標(biāo)準(zhǔn)，我們又從三個(gè)方面:可行性標(biāo)準(zhǔn)、可接受性標(biāo)準(zhǔn)、可靠性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體分析確定[30]。明確了決策目標(biāo)，并得出了相應(yīng)的決策標(biāo)準(zhǔn)后，就可以對被選方案進(jìn)行決策，下圖就是根據(jù)這樣的邏輯給出的一個(gè)外包決策模型。即企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理外包決策前，首先要對決策問題或背景有很好的分析和理解，在此基礎(chǔ)上，確定決策目標(biāo)。從行為學(xué)、管理學(xué)和運(yùn)籌學(xué)的角度觀察，一個(gè)較為完善的決策，其構(gòu)成包括五個(gè)方面:決策方案集、決策標(biāo)準(zhǔn)集、預(yù)期結(jié)果、偏好結(jié)構(gòu)、信息?！闭且?yàn)榇嬖谶@些疑慮及對人力資源管理外包風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，許多企業(yè)采用發(fā)展自己的相關(guān)業(yè)務(wù)的方式來代替外包和采購[29]。 翰威特咨詢公司亞太區(qū)總裁麥伯齡先生認(rèn)為，調(diào)研結(jié)果說明，盡管許多亞太區(qū)的公司采用了人力資源管理外包服務(wù)，但其它諸多公司仍不熟悉該項(xiàng)操作方案及其能夠?yàn)楣編淼脑鲋怠＝邮苷{(diào)研的公司中，擔(dān)心外包管理機(jī)構(gòu)服務(wù)質(zhì)量的公司半數(shù)以上(%)，之后依次是安全問題(%)、缺乏相關(guān)規(guī)程知識(shí)(%)。Michael認(rèn)為:企業(yè)的目的是要盡可能地降低成本，追求利潤。“如果真能做到對公司的以上情況了若指掌，此顧問就必須常駐企業(yè)，而且這個(gè)顧問也不能是想換就換，那么，這樣的費(fèi)用會(huì)比公司內(nèi)部的HR工作者支付的更少嗎?這些顧問會(huì)更可信，更可靠嗎?企業(yè)為什么要把HR管理外包出去呢?完全是為了減輕HR工作者的壓力嗎?若真是這樣，完全實(shí)現(xiàn)HR業(yè)務(wù)外包的時(shí)候，也是HR工作者失業(yè)的時(shí)候了。 在實(shí)踐界，一些企業(yè)對“人力資源外包”的某些優(yōu)點(diǎn)也提出了質(zhì)疑。猶如一個(gè)孩子只有信任他的老師，感到社交上和心理上的安全時(shí)才愿提出問題，經(jīng)理只有心理上感到安全才能對變化做出反應(yīng)和改變自己。另一方面不安全感并不總能產(chǎn)生動(dòng)力，卻會(huì)滋生精神渙散和錯(cuò)誤。 與激勵(lì)作用緊密相連的是安全問題。 另一個(gè)有害的是激勵(lì)作用，核心企業(yè)外部和內(nèi)部都有同樣多的激勵(lì)因素是合理的，工作在小群體和工作更自主，會(huì)發(fā)現(xiàn)更多動(dòng)因，強(qiáng)企業(yè)文化的一個(gè)杰出影響是創(chuàng)造了對那種文化的忠誠，通過為其雇員提供物質(zhì)上的和精神上的高度支持，企業(yè)能產(chǎn)生一種團(tuán)體感和歸屬感，用來激發(fā)雇員更好的為它服務(wù)，一旦某一功能被外包出去，核心公司最多只能是一群潛在的顧客，最壞的則背叛了有關(guān)人們的信任。這意味著，有關(guān)人員不再是團(tuán)體的一部分，至少不是真正緊要的部分，有點(diǎn)像被拋棄。一旦共有知識(shí)的部分被拋棄，堅(jiān)強(qiáng)性很快就會(huì)失去，組織變得弱不禁風(fēng)，過去小小的煩憂現(xiàn)在成了有嚴(yán)重成脅的破壞。這只能發(fā)生在綜合的和有核心之類的組織之中，而且綜合企業(yè)的范圍越大，非正式交流和調(diào)節(jié)系統(tǒng)越有效，對許多變化可能反映越靈敏。環(huán)境的變化從各種途徑顯示出來，而且對整個(gè)企業(yè)很重要的變化可能只率先出現(xiàn)在某一功能或部門，變化的意識(shí)就能通過這些系統(tǒng)得以傳遞。 但另一方面，組織消減容易失去另一種靈活性，也就是來自認(rèn)識(shí)和理解的靈活性。 靈活性和穩(wěn)定性分析 放棄非核心功能的一個(gè)常用理由是基于對靈活性的需要，面對當(dāng)今竟?fàn)幁h(huán)境的急劇變化，企業(yè)正尋求自身快速應(yīng)變的能力，便發(fā)現(xiàn)利用合同的市場關(guān)系比傳統(tǒng)的組織關(guān)系更能大展身手。或者，被置位于核心。共識(shí)很重要，一個(gè)真正的核心能力不能分開的加以定位，它沉淀在企業(yè)文化中，滲透到整個(gè)組織。缺乏協(xié)調(diào)也要付出代價(jià)，一旦人力資源管理的部分功能從主要企業(yè)文化中分離出來，他們也就從協(xié)調(diào)功能中分離出來，他們得到了自治，但沒有確保自治無害的檢查和平衡。有效的非正式交流系統(tǒng)不知不覺地幫助人們保持聯(lián)系。通過研究組織的作用和增值分析，企業(yè)力求找出哪些活動(dòng)對協(xié)調(diào)是緊要的，則將之仍保留在核心；哪些活動(dòng)對自治是適當(dāng)?shù)模瑒t將其放棄，如果協(xié)調(diào)知識(shí)調(diào)節(jié)系統(tǒng)的正式方面，這種反應(yīng)將是適合的，但實(shí)際上它受非正式的文化和政治活動(dòng)的影響并與正式的計(jì)劃和操作影響相同。協(xié)調(diào)對持續(xù)戰(zhàn)略的發(fā)展和防止各部門不注意引起的相互損害是必不可少的，但卻花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢。所有復(fù)雜的組織都要經(jīng)歷期望自治和期望協(xié)調(diào)之間的沖突。文化交流既靠有形的客觀存在，又靠共有的經(jīng)歷和環(huán)境。當(dāng)然，形式上新的功能提供者仍繼續(xù)擁有他們有效工作所需的各種信息。 文化交流很重要的是依靠有形的客觀存在，即有形的符號(hào)和人工制品，靠手勢和語調(diào)，它甚至也依靠更為關(guān)鍵的共有經(jīng)歷和環(huán)境。 組織次系統(tǒng)的主要現(xiàn)象是組織文化，通過文化，經(jīng)驗(yàn)為組織共享，并從一代經(jīng)營者傳到下一代，文化也是通過符號(hào)、故事、儀式以及日常生活進(jìn)行價(jià)值交流的工具。相反，系統(tǒng)的不正規(guī)方面不能這樣分析，雖然它對組織運(yùn)作也很重要，卻容易被忽視。正規(guī)的包括制定戰(zhàn)略計(jì)劃、正式評估和決策支持系統(tǒng)，非正規(guī)的有以價(jià)值為基礎(chǔ)的政策制定、日程安排和組織策略。另一方面是我們所謂的次系統(tǒng)—以企業(yè)文化為主，這些系統(tǒng)一般不正規(guī)，組織不大清晰，它們包括隨便的交談，人們的相互聯(lián)系，包括暗示和推理，情感和直覺，手勢和闡釋等等。 為了弄清楚損失的能力可能是什么，把一個(gè)簡單的組織模型看成是一個(gè)信息處理系統(tǒng)是很有幫助的，許多公司就是從這樣或那樣的科技發(fā)展和探索中獲取他們的收入的，如提供專門知識(shí)服務(wù)、產(chǎn)品和工序設(shè)計(jì)、市場情報(bào)等等，甚至管理本身被概括為基本包括信息的破譯、處理和交換。 文化與網(wǎng)絡(luò)分析許多企業(yè)清楚地發(fā)現(xiàn)外包的魅力不可抗拒，外包的思想深入人心，然而，像所有的管理方法一樣，它的合理性依賴于特殊的環(huán)境。這樣，在很多迫切需要改變的企業(yè)，他們關(guān)注的焦點(diǎn)仍然應(yīng)當(dāng)是那些能夠影響企業(yè)管理架構(gòu)的功能模塊。[28]”漢德關(guān)心的是顯示人們對那些明顯威脅和不適變化會(huì)怎樣做出反應(yīng)。更激烈的竟?fàn)?，衰退的壓力，信息傳輸?shù)倪M(jìn)步，企業(yè)從加工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向知識(shí)產(chǎn)業(yè)等等。查爾斯因此，人力資源管理作為價(jià)值鏈上的重要一環(huán)，一旦因?yàn)橥獍沟脙r(jià)值鏈被分割和碎化，會(huì)引起價(jià)值鏈之間的不協(xié)調(diào)甚至是矛盾，這應(yīng)當(dāng)引起己經(jīng)進(jìn)行人力資源管理外包和準(zhǔn)備進(jìn)行外包的企業(yè)足夠的重視。通過調(diào)查我們可以發(fā)現(xiàn)，高績效企業(yè)的HRM己經(jīng)成為企業(yè)與外部環(huán)境的有效連結(jié)。價(jià)值鏈不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，相反，這些活動(dòng)是相互依存的，并且構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)。那么，企業(yè)所有的互不相關(guān)但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。對此，理論界主要從以下幾方面進(jìn)行分析。綜上所述，人力資源外包在中國正越來越廣泛的被采用。隨著市場競爭的出現(xiàn)，涌現(xiàn)出許多咨詢服務(wù)公司，如北京外企太和、北大縱橫、西三角人力資源顧問公司等，這些公司能提供專業(yè)的人力資源咨詢，質(zhì)量也比較高，但是咨詢報(bào)價(jià)和項(xiàng)目的運(yùn)作成本較高。還有在外包的方式方面，馬士華等在《供應(yīng)鏈管理》一書中總結(jié)了外包的主要方式：臨時(shí)服務(wù)和臨時(shí)工、子網(wǎng)、與競爭者合作、除核心競爭力外的完全外包和轉(zhuǎn)包合同。呂麗衛(wèi)總結(jié)了外包的潛在風(fēng)險(xiǎn)、選擇戰(zhàn)略伙伴及動(dòng)作模式的風(fēng)險(xiǎn)、外包合作伙伴國歷過程中的風(fēng)險(xiǎn)、文化與觀念上差異性隱藏風(fēng)險(xiǎn)及信息過濾及不對稱帶來的風(fēng)險(xiǎn)等[27]。杜勇在他的文章中分析了外包服務(wù)市場的發(fā)展情況及趨勢，總結(jié)了企業(yè)選擇外包的動(dòng)機(jī)：降低和控制運(yùn)營成本；幫助企業(yè)集中力量發(fā)展核心業(yè)務(wù)；獲得世界等級(jí)的企業(yè)能力；使企業(yè)擁有內(nèi)部不具備的發(fā)展資源；降低和分散風(fēng)險(xiǎn)；解決企業(yè)難以管理或失去控制的職能；平衡資金需求；加速企業(yè)內(nèi)部改革；現(xiàn)金注入等。戴和忠等提出了戰(zhàn)略性外包流程：判斷是否為核心替代活動(dòng)、外包成本是否合適、是否可以找到合適的供應(yīng)商[24]。 國內(nèi)的研究與現(xiàn)狀 國內(nèi)的研究主要是對人力資源外包的動(dòng)因、優(yōu)勢、選擇、風(fēng)險(xiǎn)、模式等方面。如世界著名的專業(yè)HRM咨詢公司翰威特（Heritt）、合益（Hay）、美世人力資源咨詢（William Mercer）、美商惠悅（Watson Wyatt）等不僅僅可以代理作業(yè)性的人事管理，而且還可以包攬企業(yè)人力資源管理工作的全部內(nèi)容。其中主體就是決定是否外包的機(jī)構(gòu)或企業(yè)，目標(biāo)就是人力資源管理外包想要追求的結(jié)果，外包合作者就是外包商，外包設(shè)計(jì)就是對外包全過程的運(yùn)作。④招聘和選拔工作。②交易性活動(dòng)，如薪酬管理工作。在其他方面的研究上，Greer，Youngblood和Gray從外包流程角度提出了人力資源管理外包實(shí)施的合理化建議，主要分為外包決策、供應(yīng)商選擇、國歷外包轉(zhuǎn)移、管理供應(yīng)商關(guān)系和監(jiān)督評估供應(yīng)商績效五個(gè)階段[22]。 Gilley，Charles R. Greer和Abdul A. Rasheed分析了人力資源管理外包與組織績效之間的關(guān)系，他們提出將招募和培訓(xùn)工作外包可以有效提升組織績效，但他們也指出，在不同的公司這種關(guān)系模式說起的作用不同[20]。Henneman，Todd認(rèn)為企業(yè)實(shí)施人力資源外包不僅能降低成本，還能夠提高組織績效以及增加員工的滿意度，而這些也是企業(yè)實(shí)施人力資源外包的目的[18]。Jean等人指出外包能使人力資源管理發(fā)生戰(zhàn)略性的改變，由于時(shí)代的需要，企業(yè)在減少原來全職員工的基礎(chǔ)上，為了找到高質(zhì)量的員工來迎合企業(yè)的需要，不得不依靠臨時(shí)員工或組織[16]。在人力資源外包驅(qū)動(dòng)力的研究方面，Mobley在他的文章中討論了四個(gè)主要驅(qū)動(dòng)力：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、就業(yè)和政治[15]。Greengard總結(jié)了十大人力資源技術(shù)趨勢：ASP與技術(shù)外包；門戶站點(diǎn)；免費(fèi)PC與員工高速接口；流動(dòng)桌面電視；流動(dòng)網(wǎng)站；電子采購；因特網(wǎng)與網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督；藍(lán)牙技術(shù)；電子簽名；電子帳單與電子支付[14]。 人力資源外包的國內(nèi)外研究與現(xiàn)狀 國外的研究與現(xiàn)狀國外對人力資源外包的研究主要集中在以下幾點(diǎn)：人力資源外包的趨勢、驅(qū)動(dòng)力、優(yōu)勢、風(fēng)險(xiǎn)、以及外包的項(xiàng)目等方面。楊英、霍國慶分析了企業(yè)的信息技術(shù)外包及其風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為外包是企業(yè)和外包服務(wù)商之間的一種委托—代理關(guān)系[12]。在國內(nèi)，彭劍鋒在《人力資源管理概論》中把人力資源外包定義為“將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法[10]”。Quinn等人認(rèn)為外包是指能有效的支持核心能力戰(zhàn)略的應(yīng)用和實(shí)現(xiàn)，這是兩個(gè)相互聯(lián)系、相互支持的營運(yùn)戰(zhàn)略，可以改善企業(yè)的運(yùn)作業(yè)績，培育企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力[9]。Greer,Youngblood和Gray（1999）的定義：由外包伙伴在重復(fù)基礎(chǔ)上從事原來由企業(yè)內(nèi)部從事的人力資源任務(wù)。 1990年美國學(xué)者Gary Hamel和Prahalad在《企業(yè)的核心競爭力》中首次提出了“業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）”這一概念[7],Loh和Venketranman(1992)把業(yè)務(wù)外包定義為“外部供應(yīng)商在涉及用戶組織的信息技術(shù)基礎(chǔ)的物資資源或人力資源方面做出的顯著貢獻(xiàn)”。“人力資源外包”不是簡單地人力資源含義與外包含義的組合，它有其特定的豐富含義?！巴獍币辉~，英文名為“outsourcing，直譯意思為“外部尋源”[6]，是指在組織外部尋找資源來完成組織內(nèi)部工作。 論文框架3 人力資源決策模型2 人力資源理論綜述1 緒論 4 中國企業(yè)人力資源外包的應(yīng)對策略5 服務(wù)商案例分析6 總結(jié)圖11 文章結(jié)構(gòu)圖圖11 文章結(jié)構(gòu)圖 2 國內(nèi)外研究進(jìn)展 人力資源外包的