【正文】 這里，除了本人的工作態(tài)度外，影響個(gè)人潛能發(fā)揮的一個(gè)很重要的因素就是外部的工作壓力 　　公司考核標(biāo)準(zhǔn)。因此會(huì)出現(xiàn)一個(gè)人成績(jī)并不能充分體現(xiàn)能力的現(xiàn)象，就是說(shuō)，成績(jī)可能只代表一個(gè)人有能力的一部分而不是全部。但是，在能力和成績(jī)之間并不能劃等號(hào)。 　　1．能力、成績(jī)與考核標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系 　　從原理上講，能力和成績(jī)是因果關(guān)系。銷售人員評(píng)價(jià)與能力開(kāi)發(fā)　　業(yè)績(jī)考評(píng)的基本目的在于發(fā)揮和運(yùn)用銷售人員的能力。如果由多付一元獎(jiǎng)金所增加的收入，大于減少一元薪水所降低的收入，則獎(jiǎng)金的比例即可增加。 　　此外，銷售經(jīng)理也要注意在各類報(bào)酬制度不同收入水平之下，可能使企業(yè)獲得的邊際收入情況如何。 　　當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的屬于產(chǎn)業(yè)用品或工業(yè)用品時(shí)，所采用的銷售方式多為“推”為主，銷售員大多直接與最終使用者見(jiàn)面，這時(shí)售后服務(wù)顯得尤為重要，因此在選擇報(bào)酬制度時(shí)可考慮采用薪水加傭金制度或薪水加傭金加獎(jiǎng)金制度，這不但可以提高銷售員銷售的積極性，也能提高售后服務(wù)的質(zhì)量。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入成熟期、市場(chǎng)需要維護(hù)和管理時(shí)，企業(yè)多會(huì)聘用管理型銷售員，此時(shí)的報(bào)酬制度多會(huì)采用薪水加獎(jiǎng)金制度。 4．如何選擇報(bào)酬制度 　　銷售經(jīng)理究竟應(yīng)選擇報(bào)酬制度呢？ 　　可以根據(jù)企業(yè)在市場(chǎng)中所處的不同情況來(lái)選擇報(bào)酬制度。 　　此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是鼓勵(lì)作用更為廣泛有力，常?？梢源龠M(jìn)滯銷產(chǎn)品的銷售。錢(qián)財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)包括直接增加薪水或傭金，或間接的福利，比如：假期加薪，保險(xiǎn)制度，退休金制等等。特別獎(jiǎng)勵(lì)制度 　　特別獎(jiǎng)勵(lì)制度是規(guī)定報(bào)酬以外的獎(jiǎng)勵(lì)，即額外給予的獎(jiǎng)勵(lì)。而缺點(diǎn)是實(shí)行此制度需要較多有關(guān)記錄及報(bào)告，因此提高了管理費(fèi)用。只是在采用這報(bào)酬制度時(shí)，你一定要考慮到行政及管理上的因素。薪水加傭金再加獎(jiǎng)金制度 　　此項(xiàng)報(bào)酬制度是兼顧了上述三種方法，利用傭金及獎(jiǎng)金，以促進(jìn)工作的成效。而其缺點(diǎn)是不重視銷售額的多少。 　　當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)需要維護(hù)和管理時(shí)，企業(yè)所雇用的銷售員多為管理型人員，此時(shí)可以考慮采用這種報(bào)酬制度。 　　 　　此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是與獎(jiǎng)金制度相類似，既有穩(wěn)定的收入，又可獲得隨銷貨額增加的傭金。薪水加傭金制度是以單位銷貨或總銷貨金額的較少百分率作傭金，每周連同薪水支付，或年終結(jié)束時(shí)累積來(lái)支付。 　　 　　此項(xiàng)制度的缺點(diǎn)： 　　有銷售波動(dòng)的情況下不易適應(yīng)。 　　傭金比例也應(yīng)顧及產(chǎn)品性質(zhì)、顧客、地區(qū)特性、計(jì)單大小、毛利量、業(yè)務(wù)狀況的變動(dòng)等。 　　支付傭金的比率可以是固定的，也可以是累進(jìn)的，即銷售量越高，其傭金比率也越高。另一種較難計(jì)算的公式是根據(jù)銷售員的活動(dòng)或表現(xiàn)為確定。 　　傭金的計(jì)算可根據(jù)銷貨量的金額或單位（毛額或凈額）。 　　這一類型的報(bào)酬制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品剛上市，需要迅速開(kāi)拓市場(chǎng)，雇用的銷售員為開(kāi)拓型時(shí)采用。純粹傭金制度 　　此項(xiàng)報(bào)酬制度是與一定期間的銷售工作成果或數(shù)量直接有關(guān)的，即按一定比率給予傭金。 　　此項(xiàng)制度的缺點(diǎn)： 　　缺乏鼓勵(lì)作用，不能繼續(xù)增加成果； 　　就報(bào)酬多寡而言，有薄待工作優(yōu)良者及厚待工作惡劣者之嫌。此類薪水制度多用于銷售文秘兼內(nèi)勤，或適用于集體努力的銷售工作。 3．報(bào)酬制度的類別 　　而對(duì)于專業(yè)銷售人員來(lái)說(shuō)，銷售經(jīng)理則應(yīng)著重考慮財(cái)務(wù)及成本、行政、管理等因素。現(xiàn)行的報(bào)酬對(duì)于吸收新人是否具有足夠的吸引力？底薪是否重要？能否保證生活費(fèi)用的支出？能留住優(yōu)秀人才嗎？ 　　其他因素的考慮?，F(xiàn)行報(bào)酬是否合理？是否太高？是否太低？公司能否承擔(dān)得起？ 　　行政上的考慮。在擬訂或調(diào)整報(bào)酬時(shí)，要因不同電動(dòng)機(jī)及發(fā)展的狀況，考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層次及優(yōu)先次序。在考慮報(bào)酬制度時(shí)，首先要了解公司產(chǎn)品的特征、行業(yè)銷售方式、成本構(gòu)成以及未來(lái)的方向等等。 　　在這里，要將銷售員與專業(yè)銷售人員區(qū)分開(kāi)來(lái)，當(dāng)然以下六種要素在確定報(bào)酬制度時(shí)都需要考慮，只是在兩種不同的人員情況下，銷售經(jīng)理所要考慮的因素有所側(cè)重和不同。因?yàn)殇N售工作的第一個(gè)激勵(lì)因素就是“驅(qū)之以利”或“誘之以利”。 　　 　　工作本身的價(jià)值要比工作成果更為重要。確定報(bào)酬水準(zhǔn)的原則 　　無(wú)論企業(yè)生產(chǎn)的是何種產(chǎn)品，無(wú)論銷售部里是銷售員還是專業(yè)銷售人員，銷售經(jīng)理在確定報(bào)酬水準(zhǔn)時(shí)，其原則是一致的： 　　同類工作的報(bào)酬不必完全一致。尤其是銷售部門(mén)內(nèi)各種工作報(bào)酬的一致性。企業(yè)內(nèi)其他工作報(bào)酬 　　確定報(bào)酬水準(zhǔn)也要注意配合企業(yè)內(nèi)其他工作的報(bào)酬水準(zhǔn)。由此提高售價(jià)，從而可能減少銷售量。 　　旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項(xiàng)工作的成效怎樣。工作評(píng)價(jià) 　　工作評(píng)價(jià)是用來(lái)確定一個(gè)組織內(nèi)各種工作的重要性，以及其相對(duì)價(jià)值或比較價(jià)值的系統(tǒng)方法。 　　不同類型的銷售員，不同類型的企業(yè)，不同類型的市場(chǎng)狀況，銷售經(jīng)理要選擇不同類型的報(bào)酬制度，這樣才能滿足不同類型銷售員的需要，并使他們創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。 銷售人員的報(bào)酬　　事實(shí)上，為銷售員建立一套系統(tǒng)的報(bào)酬體系并非是件容易的事，而且將報(bào)酬目標(biāo)劃分為長(zhǎng)線與短線目標(biāo)也不是件容易的事。利潤(rùn)分析對(duì)銷售工作具有很大的指導(dǎo)作用。同時(shí)用銷售額、費(fèi)用的評(píng)估，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用使用中存在的問(wèn)題，控制費(fèi)用在預(yù)算的范圍內(nèi)，調(diào)整費(fèi)用的使用，提高費(fèi)用的使用效率，從而保證公司利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。 　　此外一種情況，公司銷售額幾年內(nèi)保持不變，但市場(chǎng)占有率上升了，這說(shuō)明在行業(yè)不景氣時(shí)，公司銷售工作很努力。市場(chǎng)占有率評(píng)估，既要與本公司歷史占有率相比，也要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的占有率相比。市場(chǎng)占有率 　　市場(chǎng)占有率可以揭示公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。應(yīng)采取相應(yīng)措施，以改變這種局面。 　　 　　產(chǎn)品銷售量評(píng)估：產(chǎn)品銷售評(píng)估可以與行業(yè)內(nèi)同產(chǎn)品銷售作比較，如果兩者變化同步，銷售業(yè)績(jī)正常。 　　區(qū)域銷售量：通過(guò)查看區(qū)域銷售，從而分析區(qū)域的市場(chǎng)狀況是否潛在消費(fèi)者少，區(qū)域設(shè)計(jì)不合理；或者是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)；還是業(yè)務(wù)員數(shù)量少，素質(zhì)差等因素。有時(shí)公司銷售量一直處于增長(zhǎng)趨勢(shì)，而且增幅呈遞升態(tài)勢(shì)。 3．業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的指標(biāo) 　　消費(fèi)者對(duì)業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度，可通過(guò)郵寄提問(wèn)或電話訪問(wèn)來(lái)衡量?；蛟S他只是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的推銷稍好一些，或是他的產(chǎn)品較好，或是他不斷尋找新消費(fèi)者以替代其他不喜歡和他打交道的人。 　　在以產(chǎn)業(yè)用品和工業(yè)用品為主要銷售產(chǎn)品的企業(yè)，業(yè)務(wù)員多采用公關(guān)行銷，向使用者推銷產(chǎn)品，以顧問(wèn)的身份進(jìn)行銷售。以“推”銷為主要銷售方式的產(chǎn)業(yè)或工業(yè)用品，業(yè)務(wù)員大多需要與產(chǎn)品使用者接觸，因此對(duì)消費(fèi)者服務(wù)顯得尤為重要，服務(wù)質(zhì)量的好壞將是績(jī)效考核的一個(gè)重要內(nèi)容。 　 對(duì)他的年訪問(wèn)次數(shù)（第11行）的回顧表明他可能每年訪問(wèn)次數(shù)比一般業(yè)務(wù)員少。當(dāng)和企業(yè)平均水平相比時(shí)這些數(shù)據(jù)才會(huì)更有意義。很可能在尋找新客戶時(shí)，他忽視了現(xiàn)有客戶，這可以從每年失去客戶數(shù)目呈現(xiàn)上升趨勢(shì)看出。銷售費(fèi)用（第9行）在平衡上升，盡管總費(fèi)用作為總銷售額的百分比控制住了（第10行）。根據(jù)他的兩種產(chǎn)品的定額（第4行和第5行），他提高B產(chǎn)品銷售額的成功是以犧牲A產(chǎn)品的銷售為代價(jià)的，他促進(jìn)的是銷量較大但毛利較低的產(chǎn)品的銷售。但這并不足以說(shuō)明他的工作做得好。我們可以用下表來(lái)說(shuō)明這種方法： 某銷售員銷售業(yè)績(jī)表年份 1997 1998 1999 2000 產(chǎn)品A銷售額產(chǎn)品B銷售額全年總銷售額占產(chǎn)品A定額的百分比占產(chǎn)品B定額的百分比產(chǎn)品A總利潤(rùn)產(chǎn)品B總利潤(rùn)總利潤(rùn)銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用占年銷售額比例%訪問(wèn)次數(shù)每次訪問(wèn)成本平均客戶數(shù)新客戶數(shù)失去客戶數(shù)每個(gè)客戶平均銷售額每個(gè)客戶平均利潤(rùn) 2513004232006745005026042320925801020016753201382108289 25320043920069240050640439209356011100170032414102137292 270000553900823900540005539010939011600168032815112512334 263100561900825000526205619010881013200166033420142470326 　　從這個(gè)表中，銷售經(jīng)理可以學(xué)到很多東西。 　　你還應(yīng)該注意每個(gè)業(yè)務(wù)員為凈利潤(rùn)所作的貢獻(xiàn)，這就要求審查各業(yè)務(wù)員銷售產(chǎn)品的組成和銷售費(fèi)用。只有在地區(qū)市場(chǎng)潛力工作負(fù)荷、競(jìng)爭(zhēng)、公司促銷工作等方面一致時(shí)，比較銷售業(yè)績(jī)才有意義。業(yè)務(wù)員之間的比較 　　考核的一種方式是對(duì)不同業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)加以比較并排序。通過(guò)對(duì)影響利潤(rùn)形成的各種因素的分析比較，你可以衡量銷售活動(dòng)取得的經(jīng)濟(jì)效益水平與存在的差異，判斷各項(xiàng)銷售措施的得失。通過(guò)考核銷售績(jī)效，還有利于目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。銷售經(jīng)理在實(shí)行目標(biāo)管理過(guò)程中，離不開(kāi)銷售分析與評(píng)估，需要經(jīng)常檢查計(jì)劃目標(biāo)的完成情況，分析影響計(jì)劃完成的原因，找出有利于計(jì)劃完成的積極因素和阻礙計(jì)劃完成的消極因素，正確評(píng)價(jià)企業(yè)各項(xiàng)銷售工作，從而制定改進(jìn)措施或調(diào)整目標(biāo)計(jì)劃提供依據(jù)。 　　這就為銷售措施的改進(jìn)和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)依據(jù)。通過(guò)銷售績(jī)效的考核，有利于幫助你提高管理水平。所以，根據(jù)較高層次需求的滿意感的高低，可以判斷一個(gè)有活力的企業(yè)如何向員工提供使他們覺(jué)得有興趣的而且是值得的做的工作，以及工作本身如何發(fā)揮激勵(lì)作用。這種滿意感的水平高，體現(xiàn)了大多數(shù)員工對(duì)工作有興趣，愿意做，而且會(huì)做得好。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)十分需要強(qiáng)化工作滿意感與工作績(jī)效之間的關(guān)系。所以，任何滿足自我實(shí)現(xiàn)需要或者其他較高層次成長(zhǎng)需要的獎(jiǎng)酬都屬于內(nèi)在獎(jiǎng)酬。這種獎(jiǎng)酬讓人感到他做了認(rèn)為值得做的事情。 　　內(nèi)在獎(jiǎng)酬的情形正好相反，因?yàn)樗鼈兏鶕?jù)的是個(gè)人良好的工作績(jī)效。由于很難把這種外在獎(jiǎng)酬直接與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，所以它們之間的關(guān)系相對(duì)較弱。外在獎(jiǎng)酬主要是指組織控制的獎(jiǎng)酬，比如工資、提升、職位身份和安全。 　　上圖首先表明了績(jī)效導(dǎo)致獎(jiǎng)酬，而且它把兩種獎(jiǎng)酬和它們與績(jī)效的聯(lián)系區(qū)別開(kāi)來(lái)。滿意感并不是像人們想象那樣產(chǎn)生績(jī)效，而是由績(jī)效所產(chǎn)生的。同時(shí)，一個(gè)人做出的成績(jī)與效果（績(jī)效）一方面直接影響他自認(rèn)為應(yīng)得的的報(bào)償，另一方面也會(huì)影響到今后對(duì)該項(xiàng)工作的期望值。在這一模式中，他們指出：一個(gè)人努力的程度是由工作所獲得報(bào)償?shù)膬r(jià)值和個(gè)人感到努力后可能獲得報(bào)償?shù)母怕仕鶝Q定的，而一個(gè)人的工作績(jī)效主要依賴于努力的程度，同時(shí)還依賴于個(gè)人能力，個(gè)人的“角色認(rèn)識(shí)”（即對(duì)工作方向、規(guī)范的認(rèn)識(shí)）以及所處環(huán)境的限制。勞勒和萊曼我們可以看到國(guó)際上的大制藥公司及國(guó)內(nèi)的合資藥廠如楊森、史克、施貴寶的目標(biāo)制定與實(shí)際差距一般不會(huì)超過(guò)10％?！　　⊥ㄟ^(guò) A、 B兩家藥廠的情況可以看出 A藥廠肯定失落感十足； B藥廠欣喜若狂。盡管全廠上下對(duì)能大大超額完成任務(wù)感到異常興奮，歡欣鼓舞。目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)、投入與產(chǎn)出反差巨大?！“咐?兩藥廠銷售中的目標(biāo)管理　　A藥廠在1997年初有一新產(chǎn)品上市，是一個(gè)在國(guó)際上較領(lǐng)先的產(chǎn)品，全廠上下都信心十足地定下1997銷售年度完成6000萬(wàn)元的銷售目標(biāo)。