【正文】 ）第 3 章 S 公司績效考核概況本章以 S 公司的軟件研發(fā)人員的績效考核為例，首先對(duì)企業(yè)的概況、人力資源管理體系現(xiàn)況、軟件研發(fā)人員績效考核現(xiàn)況等做了簡單介紹，然后根據(jù)績效考核的基本理論知識(shí)，對(duì) S 公司軟件研發(fā)人員績效考核進(jìn)行分析，提出該公司在研發(fā)人員的績效考核中存在的一些問題，并分析這些問題產(chǎn)生的原因。軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例18考核 方法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)適用企業(yè) 規(guī)模 適用行業(yè)特點(diǎn)個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持高度一致；個(gè)人積極參與到目標(biāo)的制定中；對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展有巨大影響。容易流于形式。360度績效考核方法360 度績效考核方法以多維切入，考核主體多元化，得到的信息也更具全面性，確定的考核結(jié)果也會(huì)更客觀；全范圍參與，有利于管理民主化的推進(jìn)；參與度高，形成各級(jí)工作的有效監(jiān)督；360 度績效考核主要的對(duì)象是管理者，可以全方位的評(píng)價(jià)管理者，易發(fā)現(xiàn)深層問題。強(qiáng)調(diào)考核的全面性，考核的針對(duì)性不足。各種類型競爭激烈，勞動(dòng)密集型，資本密集型平衡記分卡法全面、整體、確保行動(dòng)保持一致有效的服務(wù)戰(zhàn)略；克服了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的短期行為；保證了短期和長期的平衡，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展；為建立學(xué)習(xí)型組織提供了氛圍，促進(jìn)員工成長，提高企業(yè)的管理水平和管理效率。關(guān)鍵績效指標(biāo)法采用層層分解，指標(biāo)得以量化，確保契合企業(yè)戰(zhàn)略；指標(biāo)分解刀刃，指標(biāo)明晰；指標(biāo)制定過程充分溝通，協(xié)商過程的產(chǎn)物，更切合實(shí)際且員工更易接受；考核結(jié)果真實(shí)性高。容易造成重視目標(biāo)而忽略質(zhì)量；目標(biāo)管理法在推行的過程中，容易強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，而威脅企業(yè)的長期規(guī)劃；為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可考核性而過分使用定量目標(biāo)，使得一些定性的目標(biāo)被定量化，降低了目標(biāo)的等級(jí)。下表總結(jié)了五種績效考核方法，分別列示了其優(yōu)缺點(diǎn)和適用的企業(yè)規(guī)模及行業(yè)特點(diǎn)。知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)的績效考核方法選擇上具有復(fù)雜性和多樣性，最適用就是最正確的。 績效考核方法比較績效考核方式多樣，在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)特征、績效考核對(duì)象、績效考核目的等實(shí)際情況合理選擇或組合最合適的考核方式?？筛鶕?jù)目標(biāo)的達(dá)成狀況對(duì)員工的崗位工資、績效工資、培訓(xùn)教育及職級(jí)晉升均等進(jìn)行考量，對(duì)員工形成最直接的驅(qū)動(dòng)。圖 26 可簡明闡釋目標(biāo)管理法在企業(yè)的應(yīng)用及流程。目標(biāo)管理的先決條件是從戰(zhàn)略高度確定企業(yè)目標(biāo)，而后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，引申出企業(yè)要達(dá)成的目標(biāo)，將企業(yè)目標(biāo)分解得到部門需完成的目標(biāo)，對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行拆解至不同崗位的目標(biāo)，將崗位的目標(biāo)分配、匹配至個(gè)人目標(biāo)。如圖 25 所示，目標(biāo)管理法是一個(gè)階段性的循環(huán)體系，經(jīng)由目標(biāo)設(shè)定，目標(biāo)達(dá)成計(jì)劃，目標(biāo)完成情況以及基于完成的目標(biāo)而確定的新的績效目標(biāo) 1。德魯克于 1954 年出版的《管理的實(shí)踐》中首先提出的一種全新的管理理念和方法，核心主題是“目標(biāo)管理和自我控制” 。PBC 考核對(duì)普通員工意義重大，因其結(jié)果將影響員工的獎(jiǎng)金分配和薪資調(diào)整，還會(huì)縱深影響員工的職業(yè)發(fā)展。員工個(gè)人有強(qiáng)烈參與感，在充分調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性的同時(shí)有效落實(shí)各個(gè)崗位的責(zé)任，使個(gè)人、部門和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，使其目標(biāo)得到切實(shí)的執(zhí)行。PBC 的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)與個(gè)體之間所達(dá)成軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例15的業(yè)績協(xié)議或業(yè)績契約，它強(qiáng)調(diào)的是個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的貢獻(xiàn)。同時(shí)，在應(yīng)用 360 度績效考核時(shí)還應(yīng)服從組織戰(zhàn)略，與組織文化保持一致，重視考核反饋的環(huán)節(jié)。模型如圖 24 所示：軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例14上 級(jí)評(píng) 價(jià)客 戶評(píng) 價(jià)其 他下 級(jí)評(píng) 價(jià)同 事評(píng) 價(jià)自 我評(píng) 價(jià)被 考 核 者圖 24 360 度評(píng)價(jià)示意圖（資料來源：自制）360 度考核發(fā)幾乎可用于所有各類組織的各個(gè)層次，但最常用于管理者或總部。這種績效評(píng)價(jià)方法實(shí)現(xiàn)了多維評(píng)價(jià)，可以讓被考核者接受其所在組織里能接觸到的其他各種類型、職級(jí)的人員的評(píng)價(jià)，甚至包括其所服務(wù)的客戶的評(píng)價(jià)，包括自我的評(píng)價(jià)，更能全方位、多層次、多維度的準(zhǔn)確考核員工的業(yè)績。 360 度績效考核法 （360176。成本控制對(duì)于軟件開發(fā)的成本至關(guān)重要。成本達(dá)成率?；蛘邚膫€(gè)數(shù)上考核 Bug 數(shù)，即軟件開發(fā)出現(xiàn)的差錯(cuò)百分比或者差錯(cuò)（漏洞）的個(gè)數(shù)。在軟件開發(fā)之初即設(shè)定軟件相關(guān)的性能，并對(duì)技術(shù)參數(shù)做出設(shè)定，在軟件開發(fā)過程及完成后均可對(duì)軟件的性能進(jìn)行考評(píng)，通過對(duì)技術(shù)參數(shù)的對(duì)比或者運(yùn)用加權(quán)平均值等計(jì)算方法計(jì)算出軟件性能達(dá)標(biāo)率，從而對(duì)軟件開發(fā)技術(shù)人員進(jìn)行考評(píng)，其意義不止在于對(duì)軟件開發(fā)技術(shù)人員的績效進(jìn)軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例13行考評(píng)，更重要的是可以動(dòng)態(tài)跟蹤軟件開發(fā)狀態(tài)，以確保軟件的開發(fā)是按照客戶的預(yù)期進(jìn)行的，從而保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。通過對(duì)各類型指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定，在實(shí)際中結(jié)合真實(shí)有效的數(shù)據(jù)進(jìn)行考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)最重要的前提條件是在企業(yè)戰(zhàn)略拆解的基礎(chǔ)之上得到企業(yè)績效指標(biāo)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法 (KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo) (Key Performance Indicator，KPI) 起源自平衡積分卡體系，KPI 通過對(duì)組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行研讀，逐層拆解出關(guān)鍵任務(wù)，將關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)化，再將指標(biāo)落實(shí)到具體的部門或者個(gè)體，最終考核個(gè)體指標(biāo)的達(dá)成情況。如財(cái)務(wù)層面可考核應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等，客戶層面則可考核客戶滿意度或者投訴率，過程（運(yùn)營）則可根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)及企業(yè)自身的不同確定業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵指標(biāo)，學(xué)習(xí)和成長則可考核新產(chǎn)品、新服務(wù)的開發(fā)率、研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入比重、員工培訓(xùn)的投入比重等等。對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位的生態(tài)系統(tǒng)的把控，確保企業(yè)有機(jī)健康成長。通過對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)流程和企業(yè)學(xué)習(xí)成長能力四個(gè)層面對(duì)企業(yè)進(jìn)行績效考核和把控。 平衡計(jì)分卡法 (BSC)20 世紀(jì) 90 年代，哈佛商學(xué)院的 教授和美國著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家 通過一年時(shí)間，對(duì) 12 家在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系處于領(lǐng)先地位的大型企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的研究，提出了一套綜合平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系——平衡計(jì)分卡 BSC （ Balanced Score Card） 。本文，我們主要對(duì)平衡計(jì)分卡法軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例11（BSC） 、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI） 、360 度評(píng)估（360176。圖 22 績效管理過程中個(gè)體和上級(jí)溝通過程圖（資料來源：自制） 績效考核的常用方法 績效考核的方法很多，分類方式也很多，選擇最合適的考核方法才是最關(guān)鍵的。但是績效考核是對(duì)歷史成果的回顧和判定，明顯缺失前瞻性；績效管理強(qiáng)調(diào)溝通，在組織和個(gè)體之間必須建立真實(shí)有效的溝通渠道并在各個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行切實(shí)有效的溝通，才能避免被評(píng)價(jià)者與組織之間產(chǎn)生矛盾，才能保證管理者和員工之間的合作伙伴關(guān)系，而績效考核則可能造成組織與被考核人矛盾的關(guān)系，使得企業(yè)環(huán)境不具和諧性。二者之間的區(qū)別可以概括如下?？冃Ч芾硇枰３纸M織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，推行組織和個(gè)人的同步發(fā)展和進(jìn)步，要的是“多贏”的局面；績效管理要充分重視“以人為本”的思想，管理者要充分調(diào)動(dòng)員工的激情與熱情，員工要充分發(fā)揮積極性與主動(dòng)性，積極參與到績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中。管理者和員工都需要參與到績效管理中來，他們需要共同制定績效計(jì)劃，企業(yè)對(duì)員工的績效達(dá)成情況進(jìn)行跟蹤并提供必要的幫助，企業(yè)對(duì)員工的績效成果進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)結(jié)果也會(huì)送達(dá)員工知曉，從而形成一個(gè)持續(xù)的循環(huán)。當(dāng)物質(zhì)和精神需求都得到滿足時(shí)，員工的工作效率將會(huì)達(dá)到最高，從而提高企業(yè)收益。同時(shí)，績效考核也為企業(yè)的薪酬管理和激勵(lì)機(jī)制等提供切實(shí)依據(jù)，使企業(yè)在利潤分配方面有據(jù)可依，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部利潤分配的合理性。如何最大限度的挖掘員工的潛力并調(diào)配到更合適的崗位，最大限度發(fā)揮企業(yè)人力資本的價(jià)值也是非常值得探討的。能力維度考核是參考既定的標(biāo)準(zhǔn)和要求，依據(jù)被考核者在工作過程中的實(shí)際表現(xiàn)，對(duì)其所做出的客觀地、公正地評(píng)價(jià)，判定其所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與能力水平是否相匹配。能力緯度考核。簡言之就是考核行為、動(dòng)作，即考核被考核者在實(shí)際工作中的具體行為，以此引發(fā)出其秉持的工作態(tài)度。這也叫做周邊績效考核。業(yè)績維度考核是績效考核中最本質(zhì)的考核，它與被考核者所擔(dān)當(dāng)工作的重要性、復(fù)雜性和困難程度呈正比例關(guān)系。業(yè)績維度考核。設(shè)置科學(xué)合理的績效考核內(nèi)容是績效考核體系科學(xué)合理的基礎(chǔ)。從績效考核的內(nèi)容中基本可以看出企業(yè)為什么需要考核員工。以實(shí)現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)的績效考核，一類是從專注于組織發(fā)展的角度出發(fā)；一類是從對(duì)個(gè)體管理的角度出發(fā)。傳統(tǒng)的績效考核的范圍僅限于人力資源管理范疇，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的需求和發(fā)展，績效考核的范圍不僅僅局限于人力資源層面，也擴(kuò)展到了企業(yè)戰(zhàn)略層面。組織會(huì)設(shè)定規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)來積極引導(dǎo)員工的行為，也會(huì)根據(jù)需要設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)來對(duì)員工的行為及業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，使之趨向合理的過程。隨著時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)績效考核基于對(duì)員工工作狀態(tài)及工作效果進(jìn)行監(jiān)管的態(tài)度對(duì)績效考核愈加重視，簡單的認(rèn)為績效考核就是績效管理，就是對(duì)員工工作的監(jiān)督和評(píng)價(jià)，就是確定員工薪酬的依據(jù)。我們?cè)谶@個(gè)彼此依賴的社會(huì)中，汲取著他人的貢獻(xiàn)來滿足自己的需要，同時(shí)也要貢獻(xiàn)自己的力量為他人提供便利，人與人之間相互協(xié)作、互為保障，構(gòu)建和諧社會(huì)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效與薪酬正是市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的具體體現(xiàn)，績效是付出，薪酬是回報(bào)。從管理學(xué)的角度看，績效包含兩個(gè)方面，個(gè)人績效和組織績效，這是兩個(gè)不同的層面。縱觀中外大量的文獻(xiàn)，對(duì)績效的概念都沒有一個(gè)明確的界定。軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例6第 2 章 績效考核基本理論論述 績效的概念研究績效，首先需要明確什么是績效。第 5 章 研究總結(jié)。包括企業(yè)概況、研發(fā)人員績效考核現(xiàn)狀闡述及分析，存在問題的分析匯總以及原因剖析。第 2 章 論述了績效、績效管理及績效考核的概念、特點(diǎn)、方式方法等相關(guān)理論。 論文結(jié)構(gòu)通過對(duì) S 公司績效考核現(xiàn)狀的調(diào)查研究以及存在問題的分析匯總，在相關(guān)理論以及成功經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)下，對(duì) S 公司研發(fā)人員的績效考核提出改進(jìn)意見，并對(duì)不足之處予以闡述。既要充分了解軟件行業(yè)的特性、研發(fā)人員的特性、研發(fā)工作的特性，又要與企業(yè)所處的發(fā)展階段和企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)，建立科學(xué)的考核體系，確定恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，運(yùn)用正確的考核方法，這樣才能保證考核結(jié)果的客觀性和公正性。針對(duì) S 公司的現(xiàn)狀，以事實(shí)和結(jié)果為依據(jù)，對(duì)軟件研發(fā)人員的績效管理做了深入調(diào)查研究、分析探討；在國內(nèi)外先進(jìn)、成熟的績效理論的指導(dǎo)下，客觀、科學(xué)的分析了 S 公司在績效管理考核方面的欠缺，并系統(tǒng)的分析了其原因，并靈活運(yùn)用理論知識(shí)，融會(huì)貫通，提出了改進(jìn)方案。S 公司成立于 2022 年，現(xiàn)有員工 60 余人，其中軟件研發(fā)技術(shù)人員 40人左右，是典型的中小型軟件開發(fā)企業(yè)。S 公司的績效考核是以項(xiàng)目管理體系為基礎(chǔ)的，但是對(duì)于研發(fā)人員的工作特性理解不夠充分，限定較多，標(biāo)準(zhǔn)死板，指標(biāo)生硬，限制了員工的自主性，并且對(duì)于技術(shù)人員的激勵(lì)比較片面，重視物質(zhì)、忽略了員工的自我實(shí)現(xiàn)要求，導(dǎo)致了技術(shù)人員的流動(dòng)比例較高，團(tuán)隊(duì)缺乏穩(wěn)定性，導(dǎo)致技術(shù)缺乏連貫性能和嚴(yán)密性，嚴(yán)重的制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。關(guān)于研發(fā)人員的績效考核被越來越多的國內(nèi)軟件企業(yè)開始認(rèn)識(shí)并重視，也開始積極地嘗試、探索，并不斷地完善研發(fā)人員的績效考核體系，但整體而言，我們國內(nèi)對(duì)于這方面的研究還是相對(duì)落后，仍然處在初期階段，人力資源管理水平較低，與國際知名的軟件企業(yè)相比還是存在很大差距的，主要表現(xiàn)在企業(yè)的人力資源管理體系不系統(tǒng)，不科學(xué)，片面追求理論性，實(shí)際執(zhí)行力差；簡單移植成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)但不能與企業(yè)自身的實(shí)際情況相適應(yīng)；績效管理目標(biāo)不明確，方法簡單粗暴，不夠人性等方面。他們忠于自己的職業(yè)和理想，期待好的平臺(tái)好的團(tuán)隊(duì)和好的技術(shù)，渴望通過更富有挑戰(zhàn)的工作來發(fā)揮和展現(xiàn)自身的才能，很少會(huì)因?yàn)閷?duì)雇主的忠誠而放棄對(duì)自己職業(yè)的追求，所以一旦有好的機(jī)遇，他們都會(huì)很好的把握，因此流動(dòng)性很大。軟件研發(fā)人員的流動(dòng)性很大。軟件研發(fā)管理的特殊性。相對(duì)于傳統(tǒng)的非智力勞動(dòng)，軟件研發(fā)在結(jié)果上須承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，很難對(duì)他們的工作過程實(shí)施監(jiān)控，無法用外在的表現(xiàn)形式衡量他們的工作狀態(tài)。軟件研發(fā)工作的不可控性。每一個(gè)個(gè)體的研發(fā)人員在整個(gè)過程中所發(fā)揮的作用、付出的努力很難量化。軟件產(chǎn)品的開發(fā)需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，它是一個(gè)團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶，而非依靠單個(gè)個(gè)體的智慧可以實(shí)現(xiàn)。研發(fā)人員作為典型的知識(shí)型員工，他們的工作以智力活動(dòng)為主，研發(fā)活動(dòng)區(qū)別于傳統(tǒng)的以體力勞動(dòng)為主的工作，具有以下特性。企業(yè)研發(fā)人員是發(fā)揮智力資本的重要載體，是技術(shù)創(chuàng)新的主體，是企業(yè)創(chuàng)新的源泉和發(fā)展的關(guān)鍵。整體來說，我國軟件行業(yè)的起步比較晚，但是一直保持著高速發(fā)展的態(tài)勢，軟件企業(yè)也持續(xù)、快速、平穩(wěn)的增長，軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展取得了巨大進(jìn)步，軟件產(chǎn)業(yè)在不斷的提升。軟件企業(yè)的絕大部分員工知識(shí)層次高、自主性強(qiáng)、重視個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)，員工流動(dòng)率相對(duì)較高。軟件行業(yè)市場瞬息萬變，產(chǎn)品都是高智力、高技術(shù)的結(jié)晶，軟件開發(fā)企業(yè)依賴出色先進(jìn)的技術(shù)而生存，卓越的研發(fā)能力而發(fā)展。因此，對(duì)知識(shí)型員工的管理和考核相對(duì)于生產(chǎn)型員工就存在很多難題。知識(shí)型員工工作的顯著特點(diǎn)是專業(yè)性強(qiáng)、獨(dú)立性強(qiáng)、創(chuàng)造力高，工作過程不方便也不容易監(jiān)督控制，工作成果沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和評(píng)價(jià)。所謂知識(shí)型員工，一般來講是指接受過系統(tǒng)化的教育、專業(yè)化的培訓(xùn)，具備很強(qiáng)