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人力資源管理理論的調(diào)研及運用-文庫吧資料

2025-07-04 12:09本頁面
  

【正文】 的權利和責任,才能起到企業(yè)評職稱的作用。 聯(lián)想公司職稱評定體系、薪酬激勵制度的制定都是根據(jù)市場發(fā)展的要求堅持“以人為本”的指導思想,不斷改進激勵制度上落后的地方,推出比例提成、貢獻獎、利潤分成等薪酬激勵新體制,力求激勵更加完善,以加強員工的積極性。四大序列代表了目前公司業(yè)務中的四種主要類型,每個序列的考核點不同。聯(lián)想技術職稱體系分為“研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術支持”四大序列,每個序列又分為初、中、高三檔。建立在沒有特色企業(yè)文化基礎上的好制度,失去道德情感的內(nèi)在支持,將是無濟于事的“好制度”。例如IBM的企業(yè)文化是尊重別人、追求卓越、深思后再行動;INTEL(英特爾)的企業(yè)文化是成果導向、建設性的矛盾、追求卓越、一律平等和紀律;TI的(德州儀器)企業(yè)文化是誠信及實際成效導向,這些著名企業(yè)的文化可以觀摩、學習,但不能全盤照抄,因為每家公司的企業(yè)文化就像一棵大樹,移植不見得能活下去,即便活得下去,也不可能樹大根深。 由于個體文化之間的差異,使企業(yè)內(nèi)團體之間,團體與個人之間,個人與個人之間的矛盾沖突不可避免,經(jīng)過不斷的文化整合,根據(jù)企業(yè)文化所提供的一套價值評價和判斷標準,可以協(xié)調(diào)矛盾和沖突,使員工置身于一個良好的人際環(huán)境和良好的心理氛圍中工作,從而獲得社交和尊重的滿足,在這種環(huán)境中,不僅可以提高員工的工作效率,而且可以對員工產(chǎn)生強大的吸引力而不致“游離”出去。 惠普經(jīng)驗告訴我們,企業(yè)文化的整合,主要是通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認同企業(yè)文化。 我國的企業(yè)應首先確立正確的宗旨或使命,在這個基礎上規(guī)劃好遠景發(fā)展目標,再確定達到遠景目標或履約使命的“方式”?;萜战?jīng)驗說明,有生命力的企業(yè)必須具有適應客觀環(huán)境變化的獨特企業(yè)文化。%的中國企業(yè)缺乏立足于國情基礎上的,對民族的、本企業(yè)的優(yōu)秀文化進行培育和整合。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所形成的共同價值觀念、行為準則、道德規(guī)范,以及體現(xiàn)這些企業(yè)精神的人際關系、規(guī)章制度、廠房、產(chǎn)品與服務等精神的和物質(zhì)的因素集合。HP是有60年歷史的公司,其文化傳播延續(xù)了60年,說明這個文化已經(jīng)很有力量。陳翼良說:如果某個文化就能被很多人接受,這個文化能根深蒂固地延長很久,那么這個文化是比較有生命力的?;萜諉T工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時,不會以忍為懷,往往愛直面陳訴,有時還要越級反映情況。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強、你的公司將來的實力就越大。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的,這都不是最重要的,最重要的在于你的員工相信不相信你的企業(yè)文化的價值觀,最重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚員工的向心力。然而,被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說,一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要,最重要的是企業(yè)文化是否具有凝聚力。很多公司一旦發(fā)展壯大后,總裁就開始有很多的特殊待遇,比如說有自己的私人飛機,但惠普歷任總裁都沒有。 惠普(中國)文化維系了惠普12萬員工。如果一家企業(yè)沒有可信的文化氛圍,正如一個人沒有思想中心,很難獲得成功的。HP Way有五個核心價值觀:一,相信、尊重個人,尊重員工;二,追求最高的成就,追求最好;三,做事情一定要非常正直,不可以欺騙用戶,也不可以欺騙員工,不能做不道德的事;四,公司的成功是靠大家的力量來完成,并不是靠某個個人的力量來完成;五,相信不斷的創(chuàng)新,做事情要有一定的靈活性。 只有新的科學管理模式才能更好地把握和適應市場變化趨勢,這對企業(yè)員工來說,可以真正起到挖“潛”激“能”的作用。 由于市場形勢變化迅速,舊的管理模式已經(jīng)不能與市場發(fā)展趨勢相協(xié)調(diào),所以市場競爭形勢要求企業(yè)必須開發(fā)新的科學管理模式。 、創(chuàng)造力和智慧潛力的發(fā)揮 每個人都有一定能力,只不過有大有小而已,但這些能力能否發(fā)揮出來,取決于領導的選拔、培養(yǎng)和使用,也取決于每個人掌握知識的豐富程度和自身的修養(yǎng),作為企業(yè)領導,要有培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的意識。 “人才”是企業(yè)之本,企業(yè)在選用人才上要重視思想品德的用人標準、道德品質(zhì)是一個為人處事的根本,也是企業(yè)對人才的基本要求。在內(nèi)部用才上,要做到敢于破除舊規(guī),不拘一格選人才,做到知人善任、用人所長,要做到不獨斷專橫,論資排輩、任人唯親,而是民主授權,量才使用。因此,在內(nèi)部選才上,我們要樹立現(xiàn)代人才觀,即尊重人才,視才為寶。 、培養(yǎng)和使用 作為一個企業(yè),要善于挖掘企業(yè)內(nèi)部人才。事實證明,建立起默契的人際關系,就是減少摩擦,講求效率。要發(fā)展生產(chǎn)力,就一定要搞好人際關系,在組織中一個健康有效的人際關系的建立,也會為組織的生產(chǎn)力與業(yè)績的取得起到相當重要作用”。諾基亞有一套管理的程序和方法,但這些程序和方法是建立在完全相信員工自制力的基礎之上,管理條例的制定目的只是為了更好地有程序的支持和幫助員工。只要所學的專業(yè)與他的工作崗位差別不是很大,公司在挑選人才時不會過分看重他所學的專業(yè)。第四,信任型的規(guī)章制度。諾基亞能夠為每個人提供適當?shù)陌l(fā)展機會。員工之間收入的高低,主要是取決于工作業(yè)績。第二,業(yè)績型的工資政策。而每個員工都有個人的工作目標,并且每年進行調(diào)整。公司內(nèi)部的員工之間合作氣氛很寬松,沒有明顯的上下級的區(qū)分。這種學習型的企業(yè)有四個突出特點:第一,合作型的工作。在這一階段中,他們將與老員工、高級技術人員甚至專家在共同合作中學習,如果有必要,他們還將出國學習深造幾個月。然而,據(jù)中消研公司《企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告》)資料顯示,%的企業(yè)重視對人才開發(fā),可見中國企業(yè)對人才的開發(fā)力度還是很不夠的,因此中國企業(yè)必須加大開發(fā)人力資源的投入,提高人才質(zhì)量以適應形勢的要求。作為人力,必須是具有與生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應的勞動能力,以適應形勢的要求,能夠為社會提供積累的、具有一定知識和技能的勞動者。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富,同時也要讓他尋找到最適合的崗位,最大限度地發(fā)揮自身潛能,體現(xiàn)個人價值,實現(xiàn)人的全面發(fā)展。而現(xiàn)在,把人才看作是資源,人好比蓄電池,可以不斷地充電、放電。從“人才是第一資源”這一理論前提出發(fā),引伸到“人才是企業(yè)的第一資本”,真正樹立起這一新理念。從企業(yè)實踐這一微觀角度考察人的重要性,人的作用是決定性的,特別是現(xiàn)在我國在建設有中國特色的社會主義時期,把人才資源看作是第一資源,具有特別的重要的現(xiàn)實意義。殼牌(中國)公司的培訓方式與其他企業(yè)不同的是:有些企業(yè)的培訓是大家坐在一起,一人講大家聽,或大家討論,而殼牌(中國)公司的培訓是更有效、更節(jié)約成本的培訓,比如通過一個項目,由導師帶領,通過工作提高他的技術,還有工作輪換,代理職務,易地派遣,學校教育,外部培訓及內(nèi)部培訓等?,F(xiàn)在知識更新得越來越快,沒有不斷學習、不斷汲取的精神,很難有創(chuàng)意,很難迎接新的挑戰(zhàn)。職業(yè)安全是給員工一份工作,而且讓員工在工作中開擴他的視野,即使公司倒閉或效益不好,甚至因業(yè)務裁減裁掉某個部門,員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè),使員工有一種職業(yè)安全感。殼牌(中國)公司越來越強調(diào),人才就是第一資本,所以不僅僅要為員工提供一種工作安全,而且要為員工提供一種職業(yè)安全。公司將員工的技能、人際能力和經(jīng)營能力分別細化成能力要素,形成公司的能力要素庫,不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的,而且隨時間變化要素也有所調(diào)整。殼牌(中國)公司強調(diào):人力資源就是企業(yè)第一資本,加強現(xiàn)有人力資源的培訓和開發(fā),是人力資源管理的重要職責。二、人力資源管理理論成功經(jīng)驗的研究和借鑒 針對我國企業(yè)的人事管理現(xiàn)狀和存在的誤區(qū)及挑戰(zhàn),本文對成功企業(yè)的經(jīng)典案例進行了深入研究,以借鑒其成功的實踐經(jīng)驗,探討中國企業(yè)如何高效運用人力資源管理理論,這便是人力資源管理理論運用研究的目的。這些新技術的應用,改變了人力資源管理的方式,也要求人力資源管理要不斷地應用這些新技術,去創(chuàng)造人力資源管理的新途徑、新方法、新形式。 信息技術的迅猛發(fā)展和應用、網(wǎng)絡經(jīng)濟的形成改變了整個企業(yè)管理的模式。 隨著我國企業(yè)競爭環(huán)境的復雜多變,企業(yè)戰(zhàn)略也必須適應環(huán)境而導致多變性。 隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展,我國企業(yè)就職員工的流動速度日益變快,而目前我國企業(yè)界的組織結構相對穩(wěn)定,缺少變革的膽識和魄力。我國企業(yè)現(xiàn)在所應用的傳統(tǒng)人事管理體制面臨著五個主要方面的新挑戰(zhàn)
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