【正文】 與效率提升 ? 規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、規(guī)模不強(qiáng)壯、規(guī)模不連續(xù) ? 規(guī)模 500強(qiáng)但人均效率 500弱 ? 人才浪費(fèi)與人才缺乏并存（機(jī)關(guān)聚集著大量高學(xué)歷人才，而基層經(jīng)營(yíng)行則人才匱乏） ? 人才缺乏與人才使用不當(dāng)并存 （制度約束軟化，考核機(jī)制、分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制方式單一 ，缺乏活力） ? 從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化管理 ? 人才出現(xiàn)斷層（年齡斷層／知識(shí)斷層） ? 人才總量與人才流動(dòng)失控（人才只進(jìn)不出，或只出不進(jìn)，或不出不進(jìn)） ? 人力資源開(kāi)發(fā)效率低下，如何提升人力資源開(kāi)發(fā)的有效性 46 要點(diǎn)：基于效率進(jìn)行人力資源總量控制 人力資源規(guī)劃 結(jié)構(gòu) 數(shù)量 能力 工作效率法 預(yù)算控制法 標(biāo)桿對(duì)照法 以 科學(xué)的方法進(jìn)行各類人員的數(shù)量配備 業(yè)務(wù)分析法 流程優(yōu)化法 關(guān)鍵工作崗位 ? 在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對(duì)較少、勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較高的特點(diǎn) ? 從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來(lái)確定定員數(shù) ? 正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等） 行業(yè)比例法 47 人員數(shù)量規(guī)劃方法 工作效率法 工作效率法是根據(jù)員工的工作量和工作效率以及出勤等因素來(lái)計(jì)算崗位的人數(shù) 。 ? 人員退出補(bǔ)充機(jī)制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對(duì)企業(yè)帶來(lái)的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。 44 ? 人員退出拉動(dòng)機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動(dòng)機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過(guò)大，心理不平衡等矛盾。給員工提供多次機(jī)會(huì)，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點(diǎn)集中到自身是不是適合新的崗位要求上來(lái)，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。同時(shí)預(yù)測(cè)每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。 43 ? 人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測(cè)評(píng)工具對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。 ? 科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才：人員退出機(jī)制的一個(gè)重點(diǎn)就是如何甄別員工合不合適某一個(gè)崗位，這個(gè)技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。 41 人員退出補(bǔ)充機(jī)制 在職 員工 人員退出的氛圍營(yíng)造 科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才 上崗或二次上崗 階 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 退出 人員退出拉動(dòng)機(jī)制 人員退出通道設(shè)計(jì)： 多通道、分層分類、逐步退出 人員退出動(dòng)因和依據(jù)研究 42 ? 人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配臵和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。 ? 民營(yíng)企業(yè)的人才退出問(wèn)題：一是要解決新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾與創(chuàng)業(yè)者的退出；二是要解決家族企業(yè)成員如何從經(jīng)營(yíng)管理層退回到資本所有層，如何處理家族成員與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。 38 ７、建立人力資源戰(zhàn)略性績(jī)效及監(jiān)控系統(tǒng) ? 開(kāi)發(fā)人力資源平衡計(jì)分卡，建立人力資源投入與產(chǎn)出計(jì)量系統(tǒng)，測(cè)量人力資源為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值） ? 評(píng)估人力資本的投資回報(bào) 39 四、人才退出 ——建立人才退出機(jī)制與管理體系 ? 冗員與人才短并存、競(jìng)爭(zhēng)淘汱、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人均效率與社會(huì)責(zé)任的訴求必然使人才退出管理變得更為迫切 ? 國(guó)有企業(yè)的人才退出包括三個(gè)方面：一是退出職位；二是身份退出；三是退出企業(yè)（裁員）。 ６、設(shè)計(jì)高質(zhì)量的人力資源變革方案，持續(xù)不斷地通過(guò)人力資源的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新保持人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。提升人力資源的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。然后，組織再采取層層分解的方法，向更低一層的人力資源系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，這樣就將戰(zhàn)略目標(biāo)融入到各級(jí)個(gè)人目標(biāo)及業(yè)績(jī)計(jì)劃中，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 36 ? 案例：某企業(yè)組織層面的績(jī)效推動(dòng)力 ? 開(kāi)發(fā)伙伴關(guān)系 ? 持續(xù)改進(jìn)關(guān)鍵流程 ? 創(chuàng)造交易新方法。 ? 通過(guò)人力資源管理與戰(zhàn)略的一致性、平衡的績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)和知識(shí)管理系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)員工對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注，從而強(qiáng)化員工的戰(zhàn)略性行為。 35 ４、建立戰(zhàn)略人力資源傳遞與驅(qū)動(dòng)機(jī)制。企業(yè)需要從眾多的崗位中，挖掘出對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最大，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生極大影響的關(guān)鍵工作（從事這些工作的員工不會(huì)超過(guò)企業(yè)員工總數(shù)的１ 0％）；然后針對(duì)戰(zhàn)略工作群組建立素質(zhì)模型，詳細(xì)確定這個(gè)群組中各具崗位所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、核心素質(zhì)、通用能力和專業(yè)技能，并評(píng)估人力資源準(zhǔn)備度，確定人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃。 34 ３、 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源策略與目標(biāo)，并制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，提升人力資源的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。 ? 鼓勵(lì)和激發(fā)員工對(duì)企業(yè)愿景的理解，向全體員工簡(jiǎn)潔、清晰而準(zhǔn)確地解讀和傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略。 33 (3)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略能力的提升 １、企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與與解讀，提升人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)與思維 ? 企業(yè)高層與各級(jí)管理者人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)與思維的確立 ? 人力資源要參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程。 如兵器工業(yè)集團(tuán)公司各類重點(diǎn)項(xiàng)目總設(shè)計(jì)師、副總設(shè)計(jì)師，關(guān)鍵技能帶頭人優(yōu)先承擔(dān)重點(diǎn)產(chǎn)品制造加工或參與重大工藝項(xiàng)目改造任務(wù)，優(yōu)先作為企業(yè)職工監(jiān)事和科研單位 “ 咨審委 ” 專家委員候選人。 d ? 核心人才 需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過(guò)與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力； ? 通用人才 主要通過(guò)勞動(dòng)契約確立雙方的交易關(guān)系； ? 輔助人才 主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系； ? 稀缺人才 則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。 27 （ 1）企業(yè)的核心能力來(lái)源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長(zhǎng)與技能（界定企業(yè)的核心人才） 戰(zhàn)略價(jià)值 稀缺性 低 高 高 核心人才 ? 根據(jù)核心專長(zhǎng)招募 ? 關(guān)注對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià) ? 提供定制化的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)，關(guān)注長(zhǎng)期投入 ? 采取傾斜性的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪 a 通用人才 ? 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)外部招募 ? 根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核 ? 提供滿足工作要求的短期培訓(xùn) ? 采取有針對(duì)性的薪酬政策，為績(jī)效付薪 b 輔助人才 ? 采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募 ? 根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯(cuò)率 ? 提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn) ? 為工作結(jié)果（計(jì)件 /計(jì)時(shí)）付薪 c 稀缺人才 ? 以任務(wù)和項(xiàng)目為核心，短期雇傭。 ? 如何通過(guò)薪酬激勵(lì)獲得企業(yè)所期望的員工戰(zhàn)略性行為和績(jī)效。 案例 2： 國(guó)網(wǎng)的職位體系 人力資源管理的雙重基點(diǎn)：職位管理體系與勝任能力系統(tǒng) 22 從關(guān)注單一崗位的勝任能力到建立勝任能力系統(tǒng)（全員核心勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)者勝任能力、專業(yè)勝任能力、關(guān)鍵崗位勝任能力、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)勝任能力） 在職位管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上引入能力要素：關(guān)注人的潛能開(kāi)發(fā)、人崗匹配與文化匹配（文化與職業(yè)生涯匹配），績(jī)效中的過(guò)程管理（行為與能力）、薪酬決定中的能力要素、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)中的個(gè)性化與一體化解決方案 開(kāi)放職業(yè)通道，建立基于職業(yè)通道的任職資格管理體系 23 定性方法 定量方法 1 2 1 3 3 5 4 6 華夏基石勝任能力模型構(gòu)建系統(tǒng)圖 24 ● 任職資格標(biāo)準(zhǔn)與能力庫(kù)以及職位說(shuō)明書的關(guān)系 江蘇電力任職資格標(biāo)準(zhǔn) 25 四大支柱 ? 機(jī)制、制度、流程、技術(shù) 四大機(jī)制 ? 牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制 八大系統(tǒng) ? 職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、勞資關(guān)系管理系統(tǒng)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)、知識(shí)與信息管理系統(tǒng) 一個(gè)核心 ? 價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬） 最高境界 ? 文化管理 職位 +能力的人力資源運(yùn)行系統(tǒng)要點(diǎn) 26 三、人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)要素的整合（企業(yè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)與人力資源戰(zhàn)略管理能力的提升） ? 企業(yè)必須具有何種核心人才隊(duì)伍、何種人才結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、員工具有何種核心專長(zhǎng)與技能，才能有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)。 21 建立基于職位 +能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng) 從關(guān)注單一的崗位到建立職位管理系統(tǒng)（職能、職種、職位） ? 對(duì)集團(tuán)的職位體系進(jìn)行整體規(guī)劃、合理分類，形成職位管理系統(tǒng)。權(quán)力是協(xié)