【正文】 ，“名不正則言不順”，必須給自己的奮斗和拼搏找到理由。那些具有遠見卓識的企業(yè)，在其愿景使命中保證了企業(yè)穩(wěn)定不變的“企業(yè)存在理由”。2．使命（官方目標）：是指對自身和社會發(fā)展所作出的承諾，公司存在的理由和依據(jù)，是組織存在的原因。企業(yè)經(jīng)營從更深遠的意義來講，決不是僅僅為了集聚一筆財富，而是建立了一個足以長存于世的組織。鷹騰理論：企業(yè)哲學企業(yè)哲學內(nèi)容包括公司愿景、使命、核心價值觀以及戰(zhàn)略目標，如圖13所示。這句話的意思是只要網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)存在，就必有網(wǎng)聯(lián)高品質(zhì)的產(chǎn)品和人性化的服務(wù)存在。網(wǎng)聯(lián)在無意識中也做了一個極具戰(zhàn)略意義的舉動。鷹騰點評：定義公司哲學=定位未來在過去，企業(yè)思考的通常是“目的”、“戰(zhàn)略目標”、“實踐”等詞。“好！”大家一致認同。那次會議確定了黨的名稱為‘中國共產(chǎn)黨’，規(guī)定黨的奮斗目標是：‘以無產(chǎn)階級革命軍隊推翻資產(chǎn)階級’，‘采用無產(chǎn)階級專政，以達到階級斗爭的目的——消滅階級’，‘廢除資本私有制’，大會確定了黨成立后的基本任務(wù)?！澳呛?，最后我們再表決一下，是否同意把上面這些作為我們網(wǎng)聯(lián)的目標和價值？”方總提議。以今天討論的價值觀為根本，我們可以增加新的理念。但我想強調(diào)一點：在開放這一點上，我們網(wǎng)聯(lián)的企業(yè)文化也應(yīng)該是‘開放’的?！薄皼]問題?！拔覀円獪贤ǎ覝贤o障礙”新進的一位員工說道。最多兩到三年，這是我也是我們四人創(chuàng)業(yè)團隊對大家的承諾！”方總堅定地環(huán)視了大家說道。在這里我向大家再次強調(diào)，共享是我們一直以來的觀點。像哈里，他們已經(jīng)讓90%以上的員工都可以擁有公司的股份。目前是一個新經(jīng)濟時代，只有善于學習，并且快速學習才能快速超越對手！”李鈴興奮地說?！昂茫　庇质呛炔室黄?。“未來人們的生活，一定無法離開網(wǎng)絡(luò)?！拔覀冞€要推動整個行業(yè)的發(fā)展，要為客戶、員工都帶來價值！”振奮的方總補充道。一直在沉默的方總突然站起來說：“網(wǎng)絡(luò)暢想未來！”稍微停頓了下，方總繼續(xù)道，“這句話的意思是只要網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)存在，就必有網(wǎng)聯(lián)高品質(zhì)的產(chǎn)品和人性化的服務(wù)存在?！拔艺J為企業(yè)要發(fā)展戰(zhàn)略目標固然很重要，但我們網(wǎng)聯(lián)要成為什么，要怎么做是最重要的，是我們的當務(wù)之急！”會前和方總已經(jīng)有所默契的成總再次對本次會議的主題進行了定位。平時，大家都忙于事務(wù)性的問題，很少有這種機會交流大家的想法。第二天即周六晚上，網(wǎng)聯(lián)公司辦公室里燈火通明，這是網(wǎng)聯(lián)的全體員工（四人創(chuàng)業(yè)團隊加上剛招進的六名創(chuàng)業(yè)員工共10人）的第一次“正式會議”。“我們還是開個會吧！大家集思廣益，最后達成共識?！凹热晃覀円允謾C商務(wù)平臺為起點，那未來我們的戰(zhàn)略目標是什么？我們應(yīng)該成為什么呢？”方總問。第二節(jié) 文化是企業(yè)的“道”就這樣過了一周（這一天是周五），方總再次找到了正在加班的成總。此外，中國地大物博，不同地域存在不同的子文化也直接影響企業(yè)的文化發(fā)展。不同行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營模式的區(qū)別，也直接影響該行業(yè)的企業(yè)文化。國際化對企業(yè)文化的影響則是民族文化的中和劑，國際化越明顯，民族文化受到的挑戰(zhàn)越大，對企業(yè)文化的影響趨于減弱。而傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下的平均分配制度則造就了大鍋飯的思想。宏觀因素主要包括民族文化、經(jīng)濟體制、政治體制和國際化。鷹騰理論：文化就是企業(yè)的哲學魏術(shù)在其所著的《企業(yè)文化塑造——企業(yè)生命常青藤》中，這樣總結(jié)企業(yè)文化：“所謂企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并附諸于實踐的價值理念，也就是說企業(yè)信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念。2005年11月17日，英國《金融時報》評出“全球50位最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖”，張瑞敏榮居第26位，是唯一一位上榜的中國企業(yè)家。1997年張瑞敏榮獲《亞洲周刊》頒發(fā)的“1997年度企業(yè)家成就獎”；1999年，張瑞敏被英國《金融時報》評為“全球30位最具聲望的企業(yè)家”第26名；2002年9月6日，張瑞敏首席執(zhí)行官榮獲國際聯(lián)合勸募協(xié)會設(shè)立的“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖獎”和“最佳捐贈者獎”，是國內(nèi)唯一獲此殊榮的企業(yè)家。這種觀念的革命，滲透到了海爾的方方面面，并被海爾人形象地凝煉為一個個富有哲理的理念：“日事日畢、日清日高”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“東方亮了再亮西方”、“斜坡球體論”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“先有市場，再建工廠”、“先難后易，出口創(chuàng)牌”等。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實現(xiàn)品牌經(jīng)營。企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻作出了有?！俺＠怼钡臎Q定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”??！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。海爾的質(zhì)量文化1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。結(jié)果是，制度越來越健全，文化越積越厚重，思想越來越統(tǒng)一。這樣，每執(zhí)行一次制度，就沉淀一個理念。因此，制度本身有極強的可執(zhí)行性?！睆埲鹈粼俳釉賲枺骸拔覀兡懿荒懿灰谲囬g大小便？”這時職工代表很激動：“這一條做不到，我們還是人嗎！”于是定出了第三條“不準在車間大小便，否則罰款元。”于是出臺了第一條制度“不準打人罵人，否則罰款元。但是，一旦決策，能否生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品并銷售出去，就要靠全體員工。張瑞敏首先以個人的人格擔保，從朋友那里借了幾萬元錢，為每一個員工發(fā)了兩個月的工資，此舉令所有員工深感意外。海爾在創(chuàng)建文化的初始階段，就用“父母教育孩子”的方式建立價值觀和行為。000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。今天，海爾集團已經(jīng)成為世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌的企業(yè)。管理是一種社會職能，因而，既要承擔社會責任，又要根植于文化之中。德魯克曾經(jīng)指出：管理以文化為基礎(chǔ)。企業(yè)如人，新建企業(yè)猶如新生的嬰兒。而現(xiàn)實中，我們經(jīng)常可以看到，每個企業(yè)都有自己的“性格”和“行為方式”。也可以這樣講，父母實際上在將自己的價值觀灌輸給孩子，希望孩子可以創(chuàng)承?！叭章湓瓌t”要求同事有一種急切意識，對當天提出的問題必須在當天予以答復。沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。“三米微笑原則”是指同事要問候所見到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物?！邦櫩途褪抢习濉薄９境珜А伴_放式”的管理，鼓勵同事在開放的氣氛中多提問題、多關(guān)心公司。尊重每位同事提出的意見。因而，今天沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化中充分表達了山姆本人的意識和想法，這些都是在其創(chuàng)建企業(yè)時就已經(jīng)有的，這三項基本信仰中包含了尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越。這使沃爾瑪一躍成為全美最年輕的年銷售收入超10億美元的區(qū)域性零售公司和成長最快的、領(lǐng)先的區(qū)域性折扣百貨公司。在20世紀70年代，沃爾瑪?shù)匿N售收入和純收入以每年40%的速度增長著。當年，小沃爾頓們與父親一起坐在外面的停車場上，數(shù)停在那里的車輛，所有數(shù)字后來都被記在了沃爾頓的筆記本上。山姆認為。經(jīng)營模式是一致的：低利潤、小庫存、大批量進貨、多在成本上下功夫并且積極利用信息工具。1964年，沃爾瑪已經(jīng)擁有5家連鎖店，1969年增至18家商店。沃爾瑪一開始就獲得很大的成功。無奈之下，山姆來到本頓維爾。由于山姆待人和善，附近的住戶都愿意到他店里來買東西。1940年畢業(yè)時恰逢第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，山姆毅然報名參軍，服役于美國陸軍情報團。我們要給世界一個機會，來看一看通過節(jié)約的方式改善所有人的生活是個什么樣子。山姆曾經(jīng)說：“我們并肩合作，這就是秘訣。沃爾頓出生在美國阿肯色州的一個小鎮(zhèn)上。沃爾瑪為什么會有今天這樣的文化觀，主要就是由于創(chuàng)始人山姆的成長背景以及他心中的期望和有意識的“營建”——山姆小時候家里并不富裕，這使他養(yǎng)成了節(jié)儉的習慣?！边@一條被概括為“十英尺態(tài)度”，成為沃爾瑪?shù)膯T工準則?！痹谏侥房磥?，只有微笑到露出八顆牙的程度，才稱得上是合格的“微笑服務(wù)”。在每一家連鎖店，人們都會產(chǎn)生一種在自己家里的感覺。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標。沃爾頓和他的妻子海倫手頭的資金也是少得可憐，與當時的商業(yè)老牌企業(yè)凱瑪特、彭丹等相比，沃爾瑪就像初生的嬰兒。營造氛圍，使其中的人感染，從而由內(nèi)心被感召。在這里，“策劃”包含兩層意思：第一，謀劃?！捌髽I(yè)如人”，即使一個剛剛成立的企業(yè)也一樣，必須以堅定的價值和信念來支撐。其次，我還認為：公司取得成功的唯一最重要因素，便是踏踏實實地嚴守這些信念。管理如果忘了這一點，便將是大錯特錯。今天，每一個機構(gòu)都是為貢獻外界而存在，都是為貢獻和滿足不屬于機構(gòu)內(nèi)的需要而存在。任何機構(gòu)都是社會的器官，作為社會的一部分而存在。這也是它與生物體不一樣的地方。組織的目標，是對個人和社會做某種貢獻。對于組織而言，光是求生存并不夠。因此，企業(yè)的目的只有一個正確的定義：創(chuàng)造顧客。企業(yè)的目的必然定位于企業(yè)的外部。彼得然而，今天足夠的事實證明：企業(yè)可以獲利很多，然而這不代表企業(yè)可以“走得很遠”或成為一個受尊敬的企業(yè)。對于這個問題，通常的觀點是“企業(yè)是經(jīng)濟的”，應(yīng)該務(wù)實。三國時周瑜有雄才大略，可惜氣量狹小，容不得別人比他強，被諸葛亮三氣而亡，臨終對天長嘆：“既生瑜，何生亮！”，到死心態(tài)依然沒有調(diào)整過來。人的心態(tài)健康與否，直接影響著看問題的角度和結(jié)論?！懊と嗣蟆钡墓适戮褪切稳萑藗兂３窒扌缘厮伎紗栴}。是指在人們的潛意識中，常常容易固守既有的、習慣性的東西。心理學上有一個概念叫“歸罪于外”，也就是出現(xiàn)了問題，不認為是自己的責任而是找別人的問題。創(chuàng)建一個可以讓個體的智慧得到共享的平臺，從而發(fā)揮出團體的智慧。每個人都愿意奉獻知識、文化。尊重個體，每個人在其中都可以溝通自我。從個人學習，到團體學習，最終是組織學習。對于網(wǎng)聯(lián)而言，時代特點以及行業(yè)特點決定了其必須建立起學習、溝通、開放、共享的心智模式。其次決定了企業(yè)管理模式。心智模式的不同對企業(yè)的影響在于：首先是企業(yè)使命不同。而小象則不一樣，它沒有形成約束的慣性思維，盡管力量小，反而比大象危險。而牽一頭小象，卻需要粗繩。一旦形成非常難以改變，除非遇到嚴重挫折。企業(yè)心智模式的形成過程類似于人的心智模式的形成過程。企業(yè)的心智模式是指那些深深地固結(jié)于企業(yè)成員心中，影響企業(yè)如何認識周圍世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、陳見和印象。萬物同理。圣吉在《第五項修煉》里提出的第二項修煉就是改善心智模式（Improving Mental Models）。兩個時期不同的心智模式來觀察相同的事件，結(jié)論完全不同。當后來他在自己的家里找到了遺失的斧頭，他再碰到鄰居的孩子時，便怎么看也不像是會偷他斧頭的人了。一個人的心智模式來源于其閱歷：父母的耳提面命、書本、直接經(jīng)驗、社會文化等?！蓖瑯右灿幸痪渌自捳f：“有什么樣的思想，就會有什么樣的心態(tài)；有什么樣的心態(tài)，就會有什么樣的行為；有什么樣的行為，就會有什么樣的習慣；有什么樣的習慣，就會播種什么樣的命運。心智模式是影響我們對現(xiàn)實感知、態(tài)度、觀點和看法的心理規(guī)則。網(wǎng)聯(lián)的創(chuàng)始人以及價值觀無疑是其成功要素之一。所以攜程成功了；第三，優(yōu)秀的創(chuàng)始人。成功的企業(yè)都有著自己的特殊性，但這當中我們也看到了一些共同的成功要素：第一，較好的商業(yè)模式；第二，執(zhí)行力。他們的標桿就是哈里公司——行業(yè)的領(lǐng)頭羊，哈里最初起步只有5萬元，但是憑借優(yōu)秀的企業(yè)文化吸