【正文】 監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。 根據(jù)以上假設(shè)，相應(yīng)的管理措施為： 1．管理職能的重點。 5．大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。 4．一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，而且還學(xué)會了謀求職責(zé)。 3．人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。它甚至對人是一 種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。到底怎樣，要看環(huán)境而定。 麥格雷戈認(rèn)為，由于上述的以及其它許多原因，需要有一個關(guān)于人員管理工作的新理論，把它建立在對人的特性和人的行為動機(jī)的更為恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)識基礎(chǔ)上，于是他提出了關(guān)于Y理論，其主要內(nèi)容是： 1．一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就象游戲和休息一樣自然。通過對人的行為動機(jī)和馬斯洛的需要層次論的研究，他指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當(dāng)人們達(dá)到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。 然而麥格雷戈認(rèn)為，雖然當(dāng)時工業(yè)組織中人的行為表現(xiàn)同X理論所提出的各種情況大致相似，但是人的這些行為表現(xiàn)并不是人固有的天性所引起的，而是現(xiàn)有工業(yè)組織的性質(zhì)、管理思想、政策和實踐所造成的。 由此可見，此種管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。 3．強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)程等。 根據(jù)X理論的假設(shè)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是： 1．管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務(wù)，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。 5．大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。 3．大多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是自相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。 麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點叫做X理論，其主要內(nèi)容是： 1．大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵人們。其后，他在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”，該文1960年以書的形式出版。I937－1964年期間在麻省理工學(xué)院任教，但其中有六年（1948－1954年）在安第奧克學(xué)院任院長。 Mc Gregor，1906－1964）是美國著名的行為科學(xué)家，他在1924年還是一個服務(wù)站的服務(wù)員，后在韋恩大學(xué)取得文學(xué)學(xué)士學(xué)位。 麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式 道格拉斯 為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。其次，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。 第四，它與評定人有關(guān)。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。 第三，它與績效的評定有關(guān)。上面的公平標(biāo)準(zhǔn)是采取貢獻(xiàn)率，也有采取需要率、平均率的。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投人估計過低。但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報酬過高而產(chǎn)生。 (2）Op/Ip＞0h／Ih 當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平 的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動 多做些工作。 (1 )Op／Ip＜Oc／Ic 除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達(dá)到心理上的平衡。 一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認(rèn)為公平，如下式所示。 公平理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。 亞當(dāng)斯的公平理論 公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J．S．Adams) 在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。同時也提示管理層必須根據(jù)實際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者。 菲德勒模型強(qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什么 樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的行為，這為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究開辟了新方向。菲德勒提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)的建議。比如，如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個任務(wù)取向的管理者則能提高群體績效。 菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的——你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。菲德勒研究了12OO個工作群體，對八種情境類型的每一種，均對比了關(guān)系取 表1 菲德勒的LPC問卷 快樂 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快樂 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒絕 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接納 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——無益 不熱情 — 1 2 3 4 5 6 7 8 ——熱情 緊張 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——輕松 疏遠(yuǎn) —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——親密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——熱心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敵意 無聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 好爭 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——猶豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁悶 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——開朗 開放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防備 向和任務(wù)取向兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他得出結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。菲德勒運(yùn)用LPC問卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也有一小部分處于兩者之間，很難勾勒。如果以相對積極的詞匯描述最不喜歡同事（LPC得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。 菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此他為發(fā)現(xiàn)這種基本風(fēng)格而設(shè)計了最不喜歡同事（ LPC）調(diào)查問卷，問卷由16組對應(yīng)形容詞構(gòu)成。 菲德勒模型利用上面三個權(quán)變變量來評估情境。 菲德勒模型利用上面三個權(quán)變變量來評估情境。 3．任務(wù)結(jié)構(gòu)。 2．職位權(quán)利。 首先，菲德勒剝離出影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的以下三個環(huán)境因素： 1．領(lǐng)導(dǎo)者一成員的關(guān)系。他的主要著作和論文包括《一種領(lǐng)導(dǎo)效能理論》（1967），《讓工作適應(yīng)管理者》（1965）權(quán)變模型——領(lǐng)導(dǎo)效用的新方向》（1974），以及《領(lǐng)導(dǎo)游戲：人與環(huán)境的匹配》等。于芝加哥大學(xué)獲得博士學(xué)位，現(xiàn)為美國華盛頓大學(xué)心理學(xué)與管理學(xué)教授。 菲德勒的權(quán)變管理思想 弗雷德要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。許多行為科學(xué)家認(rèn)為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到” 這兩點聯(lián)系起來。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。 赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。 保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。莫斯納、巴巴拉赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。 赫茨伯格的雙因素激勵理論 激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克在最現(xiàn)代的組織中，西蒙的三層次理論已經(jīng)不太適用，結(jié)構(gòu)正在崩潰，另一方面，非程序性工作日益成為基層工作的特征，因此決策的重心正在由高層向底層轉(zhuǎn)移。他的理論目前已經(jīng)滲透到管理學(xué)的不同分支，成為了現(xiàn)代管理理論的基石之一。 西蒙對于決策過程的理論研究工作是開創(chuàng)性的。管理人員還必須對可供決策的方案評價以后進(jìn)行決擇，作出最后判斷。 在自動化系統(tǒng)中，日常決策需要的人工干預(yù)將越來越少；管理人員的主要職責(zé)是對決策系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和改進(jìn)，以及激勵和培訓(xùn)其下屬人員。大型組織不僅分有層次，而且其結(jié)構(gòu)幾乎普遍都是等級結(jié)構(gòu)。 西蒙的組織設(shè)計思想認(rèn)為，一個組織可分為三個層次：最下層是基本工作過程，在生產(chǎn)性組織中，指取得原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、儲存和運(yùn)輸?shù)倪^程；中間一層是程序化決策制定過程，指控制日常生產(chǎn)操作和分配系統(tǒng)；最上一層是非程序化決策制定過程，指對整個系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計和再設(shè)計，為系統(tǒng)提供基礎(chǔ)的目標(biāo)，并監(jiān)控其活動。制定常規(guī)性程序化決策的傳統(tǒng)方式由于運(yùn)籌學(xué)和電子數(shù)據(jù)處理等新的數(shù)字技術(shù)的研制和廣泛的應(yīng)用而發(fā)生了革命，而制定非程序化決策的傳統(tǒng)方式包括大量的人工判斷、洞察和直覺觀察還未經(jīng)歷過任何較大的革命，但在某些基礎(chǔ)研究方面正在形成某種革命，如探索式解決問題、人類思維的模擬等。 作為管理決策者的經(jīng)理，其決策制定包括4個主要階段：（1）情報活動：找出制定決策的理由，即探尋環(huán)境，尋求要求決策的條件；（2）設(shè)計活動；找到可能的行動方案，即創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案；（3）抉擇活動，在各種行動方案中進(jìn)行抉擇；（4）審查活動：對已進(jìn)行的抉擇進(jìn)行評價。西蒙的管理理論所關(guān)注的焦點是人的社會行為的理性與非理性方面的界線。 西蒙認(rèn)為，絕大多數(shù)的人類決策，不管是個人的還是組織機(jī)構(gòu)的決策，都是屬于尋找和選擇合乎要求的措施的過程，這是因為尋找最大化措施的過程比尋找前一個過程要復(fù)雜得多。 西蒙認(rèn)為，組織是指一個人類群體當(dāng)中的信息溝通與相互關(guān)系的復(fù)雜模式。他認(rèn)為信息本身以及人們處理信息的能力都是有一定限度的。他借助于心理學(xué)的研究成果，對決策過程進(jìn)行了科學(xué)的分析，概括出了他的決策過程理論。 西蒙在管理學(xué)方面所研究的主要是生產(chǎn)者的行為，特別是當(dāng)代公司中的組織基礎(chǔ)和心理依據(jù)。他的主要著作有：《管理 行為》（1945）、《公共管理》（1950，與史密斯伯格等合寫）、《人的模型》（1957）、《組織》（1958，與馬奇合寫）、《經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為科學(xué)中的決策理論》（1959）、《管理決策的新科學(xué)》（1960）、《自動化的形成》（1960）、《人工的科學(xué)》 （1969）、《人們的解決問題》（1972，與納斯維爾合寫）、《發(fā)現(xiàn)的模型》（1977）、《思維的模型》 （1979）等。他早年就讀于芝加哥大學(xué)，于1943年獲得博士學(xué)位。 西蒙的管理決策學(xué)派 赫伯特人們可以運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未來的潛能，反省當(dāng)前存在于整個社會的種種學(xué)習(xí)障礙，思考如何使整個社會早日向?qū)W習(xí)型社會邁進(jìn)。事實上，學(xué)習(xí)型組織的締造不應(yīng)是最終目的，重要的是通過邁向?qū)W習(xí)型組織的種種努力，引導(dǎo)出一種不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創(chuàng)造未來。它的真啼在于：學(xué)習(xí)一方面是為