【正文】 方向。只有這樣，才能人力資源這盤棋下活，績效考核對員工才能起到真正的激勵(lì)作用。 績效考核與人力資源系統(tǒng)管理模塊缺乏協(xié)同作用 工程公司績效考核只作為員工月獎金、年終獎和評優(yōu)的依據(jù)，績效考核變成為了員工獎懲的工具，成為分配獎金的手段，績效考評作用較單一，勢必造成員工只追求短期效應(yīng)。在指定員工年度績效考核的指標(biāo)、權(quán)重時(shí)，績效考核管理者與員工是充分溝通的，共同商定而簽署的，但在月工作計(jì)劃、月績效考核中就缺乏應(yīng)有的良性互動和充分溝通，因此考核管理中勢必考核人的主觀意識較嚴(yán)重，如直接主管評分和主管領(lǐng)導(dǎo)評分時(shí)對扣分的地方少有與員工反饋就直接交到認(rèn)識績效管理員。隨著公司員工數(shù)量大量增加，招聘員工成為崗位工作骨干，并成為公司生產(chǎn)技術(shù)的主力軍，對這部分員工的績效考核甚至比一般崗位上的正式員工顯得更重要，應(yīng)該形成統(tǒng)一管理，統(tǒng)一考核，充分調(diào)動所有員工的積極性和創(chuàng)造性，增加員工的凝聚力，只有提高了所有員工的績效才能更好地實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。綜合應(yīng)用考核方法，達(dá)到比較全面的真實(shí)地考核關(guān)鍵員工的績效，并作為關(guān)鍵員工個(gè)人發(fā)展的依據(jù)。 考核方法單一化，工程公司員工績效考核方法單一表現(xiàn)在月考核所有員工均使用同一張考核表，考核實(shí)際上是對月計(jì)劃完成情況的考核，從月考核表上看不出任何主要的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，年度考核所有員工應(yīng)用KPI關(guān)鍵因素法，特別是對公司中高層及項(xiàng)目經(jīng)理的績效和方法單一。有些員工的月考核有走過場現(xiàn)象，容易使員工產(chǎn)生重視短期效益而忽視長期效益的結(jié)果，單純?yōu)榭己硕己耍彩沟每己瞬还绊憜T工積極性，這也等同于增加了大量的管理成本?？冃Э己酥芷?，也叫績效考核期限，指多久時(shí)間對員工進(jìn)行一次績效考核。員工年度績效考核中也有些指標(biāo)有待進(jìn)一步量化。員工月績效考核雖列出了四個(gè)方面的考核項(xiàng)目，但顯得簡單粗放，沒有響應(yīng)的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，評分標(biāo)準(zhǔn)非常模糊和籠統(tǒng)，感覺隨意性很大，這樣就會使得考核人不好把握扣分尺度，不能精確的評分，人為主觀因素就會過重。因此，在改進(jìn)考核體系時(shí)要注重考核目標(biāo)明確，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)一步確認(rèn)和精選關(guān)鍵績效指標(biāo)。而目前工程公司運(yùn)行的這套績效考核體系太注重于員工獎金的分配，沒有很好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)并通過績效考核來促進(jìn)和保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？己四繕?biāo)如果不合理將會對整個(gè)考核體系產(chǎn)生影響。 考核目標(biāo)不合理和考核方式及內(nèi)容過于簡單考核目標(biāo)的定位是績效管理的核心問題。雖然多年的績效考核實(shí)踐至今，公司現(xiàn)行的績效考核體系在一定程度上推動了公司的發(fā)展，在績效管理方面也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，但不適宜的體制機(jī)制、觀念、方法還沒有完全改善，如表現(xiàn)在聘用員工績效考核方面等。 仍受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制機(jī)制的影響 公司成立的前幾年，績效管理人員力量薄弱，雖然在不斷建立和完善制度，但公司的管理重點(diǎn)放在市場業(yè)務(wù)和技術(shù)質(zhì)量上，因此公司員工績效考核管理是沿襲原國有郵電企業(yè)的做法。公司管理層對員工績效考核理解片面，考核結(jié)果應(yīng)用單一，在績效計(jì)劃評估、溝通、培訓(xùn)、員工晉升、轉(zhuǎn)崗、能力評估、能力再提升等方面作用近乎零，使得績效考核缺乏系統(tǒng)性和有效性，從而久而久之就會挫傷員工工作積極性和創(chuàng)造性，將嚴(yán)重影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源部負(fù)責(zé)績效考核相應(yīng)制度的制定、修繕及解釋，負(fù)責(zé)全公司績效考核工作的組織實(shí)施、歸檔、協(xié)調(diào)和處理有關(guān)投訴，成立由公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和績效管理員組成的績效考核小組，人力資源部歸口管理，各部門經(jīng)理為員工績效的直接考核人，主管領(lǐng)導(dǎo)為上級考核人，公司總經(jīng)理為副總經(jīng)理的考核人，總經(jīng)理由上級主管部門考核。員工月考核的內(nèi)容主要從四個(gè)方面考核，采取百分制，即員工月工作計(jì)劃（20分）、月工作完成結(jié)果（60分）、勞動紀(jì)律（10分）、文明辦公與安全生產(chǎn)（10分）；員工年度考核的內(nèi)容為關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI指標(biāo)和完成的工作目標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)來源公司和部門目標(biāo)指標(biāo)對應(yīng)崗位上的分解，工作目標(biāo)考核主要依據(jù)崗位工作職責(zé)工作任務(wù)達(dá)到的目的和狀態(tài)，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重60%，工作目標(biāo)權(quán)重40%，不同的職能部門和不同崗位均設(shè)置相應(yīng)的KPI指標(biāo)，并賦以不同的權(quán)值。所有正式員工都應(yīng)用同一種績效考核表，表格模板見附錄C、D、E；所有部門都應(yīng)用同一種年度績效考核表，表格模板見附錄B。年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)來源智能管理部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，如市場經(jīng)營部統(tǒng)計(jì)的顧客滿意度、技術(shù)質(zhì)量部統(tǒng)計(jì)的工程設(shè)計(jì)施工項(xiàng)目合格率和優(yōu)良率、基站故障率、平均估值修復(fù)時(shí)長、人力資源部統(tǒng)計(jì)的員工培訓(xùn)完成率和合格率、骨干員工流失率、財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)的營業(yè)收入、銷售回款率等等。年度績效考核時(shí)，人事績效管理員下發(fā)年度制定的員工和部門年度績效計(jì)劃及考核表，對照KPI指標(biāo)的計(jì)劃值（目標(biāo)指標(biāo)和調(diào)整指標(biāo)值），根據(jù)完成情況評分；年度考核分為關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)兩部分，其權(quán)重分別為60%和40%，關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)，評分為1分代表未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)，2分表示實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)，3分表示實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)。員工月績效考核首先由被考核者自評，然后由直接主管考核評分，再由主管領(lǐng)導(dǎo)評分，其中自評占20%，直接主管的考核約占60%，上級主管領(lǐng)導(dǎo)考核約占20%，形成一個(gè)綜合分，交由人事績效管理員統(tǒng)計(jì)出最終結(jié)果。每月進(jìn)行一次員工績效的月考核，主要是員工對月度工作計(jì)劃和工作表現(xiàn)情況檢查；每年進(jìn)行一次員工年度績效考核和部門績效年度考核，結(jié)合公司總體年度目標(biāo)完成情況，對年初制定的年度績效計(jì)劃進(jìn)行KPI指標(biāo)考核。從事設(shè)計(jì)和施工的勞務(wù)派遣員工的收入包括基本工資和從完成的項(xiàng)目提取的項(xiàng)目獎，維護(hù)類和其他類的勞務(wù)派遣員工的收入包括崗位工資和效益獎。 。目前公司實(shí)施的這套員工績效考核體系主要目的是從反映員工的日常工作狀況和業(yè)績表現(xiàn)，為員工獲得報(bào)酬等獎勵(lì)提供依據(jù)，另外也為檢查員工工作質(zhì)量、進(jìn)度及改進(jìn)提供依據(jù)，但主要考核目的偏重于員工薪酬方面?？冃Э荚u前期準(zhǔn)備部門績效考評員工資我考評考評結(jié)果運(yùn)用圖 公司現(xiàn)行績效考評體系目前公司實(shí)行的員工績效考核包括月考核和年度考核。打分表中不體現(xiàn)KPI指標(biāo)。其考核方式同于部門年度考核方式，相關(guān)表格模板參見C工程公司員工年度績效計(jì)劃及考核表。（2）根據(jù)生成的部門KPI績效表，部門經(jīng)理與員工溝通，根據(jù)崗位職責(zé)要求進(jìn)一步把部門目標(biāo)分解成為員工關(guān)鍵績效目標(biāo)和工作目標(biāo)，形成員工年度目標(biāo)KPI績效考核表，雙方確認(rèn)簽字生效，交人事績效管理員保存。部門年度考核分為關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)兩部分，其權(quán)重分別為60%和40%，關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)，評分為1分代表未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)，2分表示實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)，3分表示實(shí)現(xiàn)調(diào)整目標(biāo)?？冃Э己斯芾黻P(guān)鍵流程如下：（1）依據(jù)公司上年度總結(jié)和本年度工作目標(biāo)及部署，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層面出發(fā)，人力資源部年初組織部門副經(jīng)理以上的管理人員和職工代表展開充分討論，討論公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性、有效性、挑戰(zhàn)性；各部門主管結(jié)合本部門的工作職責(zé)、工作任務(wù)內(nèi)容、工作目標(biāo)及其具體要達(dá)到的定性定量指標(biāo)對公司目標(biāo)進(jìn)行分解，行程部門工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，生成部門KPI績效考核表，并經(jīng)過部門經(jīng)理和主管領(lǐng)導(dǎo)簽字生效，由人力資源部績效管理員保存。原來的人事勞資的管理辦法久而久之導(dǎo)致大部分員工工作積極性和責(zé)任感不強(qiáng)，對公司進(jìn)一步發(fā)展造成了一定負(fù)面影響。這種“德能勤績”評定法，簡單粗糙，特別是沒有對評分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)定，使得考核者評分隨意性大，也沒有對員工崗位上最重要的目標(biāo)和業(yè)績做出實(shí)質(zhì)性的評價(jià)。工作進(jìn)度主要是指工作完成的時(shí)間性要求。1 對廣大職工的評價(jià)更公平和理，避免了主觀偏見或以點(diǎn)概面（因一個(gè)方面不好，而整個(gè)人被否定）；2讓表現(xiàn)優(yōu)秀的職工得到適當(dāng)?shù)奶嵝?、晉升和獎勵(lì)；3使廣大職工能清楚的知道公司是如何要求自己的；4通過評核統(tǒng)計(jì)，可以使公司了解廣大職工需要哪些方面的培訓(xùn)和輔導(dǎo) 工程公司現(xiàn)行的績效考評制度從1999年分營到2006年，公司沒有形成一套科學(xué)有效的員工績效考核體系，公司員工工資收入分配體制一直沿用原郵電部的分配體制，按照工齡和職位職稱機(jī)械套用級別，公司的績效考核管理工作比較粗放，所有正式在冊人員均按照“德能勤績”評定法，（1999年2006年）。成立之初員工78人，設(shè)計(jì)人員只有11人，施工人員16人，其他為管理人員和非技術(shù)人員，在當(dāng)時(shí)來說，人員素質(zhì)、資產(chǎn)價(jià)值均遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于上海其他電信企業(yè)，管理人員和技術(shù)人員嚴(yán)重缺乏，員工年齡偏大、技術(shù)、文化等綜合素質(zhì)偏低。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋? 制訂共同設(shè)想? 提供戰(zhàn)略反饋? 幫助進(jìn)行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學(xué)習(xí)傳播和聯(lián)系? 宣傳和教育? 確定目標(biāo)? 把獎懲與業(yè)績聯(lián)系對憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實(shí)施? 闡明憧憬? 達(dá)成共識制訂計(jì)劃和確定目標(biāo)? 確定目標(biāo)? 資源分配? 戰(zhàn)略倡議的銜接? 建立里程碑平衡記分卡 平衡記分卡管理2 工程公司公司員工績效考評現(xiàn)狀上海寶山移動通信工程公司（以下簡稱工程公司）成立于1999年8月，他源于郵電分營。分擔(dān)表中明確了任務(wù)是什么、什么程度、什么時(shí)候、怎樣完成，使每位員工對自己所要完成的任務(wù)有具體的認(rèn)識，并賦予績效評價(jià)以客觀性。韓國KOLON商社為了提高評價(jià)的客觀性和可接受性采用了詳細(xì)的職務(wù)分析和目標(biāo)管理法。韋爾奇稱為活力曲線的強(qiáng)制分布法，即把員工分為A、B、C類。GE公司對管理人員的績效要求是4E，即精力（energy）、激勵(lì)（energize）、決斷力（edge）和實(shí)施（excute）能力，使用360176。豐田公司將績效評價(jià)制度、薪酬制度和能力開發(fā)制度結(jié)合起來，以員工個(gè)人的能力開發(fā)為基本目標(biāo)。哈里斯電力系統(tǒng)公司引入了全面質(zhì)量管理的思想，把焦點(diǎn)集中在員工績效的不斷改善和對顧客需求的不斷滿足上。同時(shí)，這些軟件還會對員工信息進(jìn)行分析，然后向管理者提供可供參考的解決績效問題的辦法。據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：《世界財(cái)富》前1000家大企業(yè)中，70％的公司使用平衡記分卡法；Bain Company調(diào)查也指出，北美55％的企業(yè)、歐洲40％的企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡法。在考核方法上，對個(gè)人考核大都采用目標(biāo)管理法和360176。最近20年，績效管理越來越受到歐美先進(jìn)企業(yè)的重視。（三）員工對績效考核工作的不了解績效考核總是顯得有點(diǎn)力不從心，員工存在較多的抵觸情緒，因?yàn)樗麄儗冃Э己斯ぷ鞯牟涣私?，不少人總在?dān)心績效考核結(jié)果會對自己不利.（四）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，不把績效考核作為一項(xiàng)重要工作來完成，只是簡單應(yīng)付了事。我國企業(yè)實(shí)施績效考核制度已經(jīng)多年，真正通過績效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)較少，績效考核實(shí)施過程存在不少問題。對于企業(yè)而言，通過績效考核結(jié)果，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題并不斷改進(jìn)，在提高績效的同時(shí)，增加人力資源價(jià)值；能夠做出正確的用人決策，使正確的人做正確的事情，并且能夠獎勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工?？冃Э己吮旧聿皇悄康模且环N手段，因此必須重視考核結(jié)果的運(yùn)用。如何發(fā)揮績效考核助推器的作用？實(shí)現(xiàn)公司與員工的雙贏是績效管理的關(guān)鍵所在。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無法考核的。目標(biāo)體系(Object)評估體系(Assessment)激勵(lì)體系(Incentive)2. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4. 績效評估5. 結(jié)果運(yùn)用3. 績效回顧 KPI三部分5環(huán)節(jié)的構(gòu)成體系BSC確切的說是一種戰(zhàn)略管理思想，卡普蘭和諾頓發(fā)明BSC的時(shí)候，其立意是為了打通從戰(zhàn)略到行動的鏈接，但隨后被學(xué)術(shù)界和企業(yè)界給引申延展，發(fā)展成一套比較成熟的績效考核模型。KPI是最簡單的績效考核方法，但難點(diǎn)首先在于KPI的選取是否合理。360176。其非但不能對組織的人力資源進(jìn)行合理管理，而且往往會抑制員工才能的發(fā)揮，導(dǎo)致組織績效低下，人力資源浪費(fèi)、員工流動率大等不良后果。充分發(fā)掘現(xiàn)有的人力資源，使組織的人力資源使用達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。從而做出正確的招聘計(jì)劃。并根據(jù)其掌握的情況制定出適合組織的人力資源管理政策。在一個(gè)人力資源管理已經(jīng)得到越來越廣泛重視的今天，績效考核也就自然成為企業(yè)在管理員工方面的一個(gè)最核心的職能績效考評可以為組織制定人力資源政策提供依據(jù)。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。1 績效考評相關(guān)理論概述績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。第四部分是第四章論述上海寶山移動通信工程有限公司員工績效考核改進(jìn)方案的實(shí)施，列舉了影響實(shí)施的一些因素，提出客服影響因素的實(shí)施保障措施。第二部分是第二章上海寶山移動通信工程有限公司員工績效考核現(xiàn)狀及問題分析，主要介紹了工程公司的基本情況和組織結(jié)構(gòu)、員工的分布組成，目前現(xiàn)行的員工績效考核體系的情況和實(shí)施中的方法、問題總結(jié)。本文以上海寶山移動通信工程公司員工績效考核為研究對象，從理論分析著手對其進(jìn)行系統(tǒng)的研究，闡述績效管理的理論，分析該公司員工績效考核的現(xiàn)狀，找出其存在的問題，按照具體問題具體分析、可行性與實(shí)用性、定性與定量、模糊性與準(zhǔn)確性相結(jié)合的原則；根據(jù)綜述的績效考核的理論和方法技術(shù)的優(yōu)劣及應(yīng)用環(huán)境，提煉合適的有知道意義的相關(guān)部分運(yùn)用于研究工程公司員工績效考核體系改進(jìn)，然后提出解決問題的改進(jìn)方案，指定出一套切實(shí)可行的員工績效考核管理體系。同時(shí)考核方法的選擇、指標(biāo)的選取及其權(quán)重的確定、考核的標(biāo)準(zhǔn)和程序等都是影響其工作效果的重要因素。為了更加明確地澄清績效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學(xué)者從可測量的角度提出了六條選擇考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗(yàn)證性原則。對考核指標(biāo)進(jìn)行明確地研究是自20世紀(jì)30年代開始的。 國外研究的現(xiàn)狀國外企業(yè)績效考核有著悠久的歷史，美國軍方于1813年開始采用績效考核，到1842年美國聯(lián)邦政府開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。為加強(qiáng)管理，提高業(yè)績，有些企業(yè)已經(jīng)建立了自己的績效考評體系，員工和企業(yè)的績效也有了一定的改善，但總的來看，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的績效管理體系并不多，大多只和目標(biāo)及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無從談及。西方績效考核理論引人中國后，國內(nèi)研究方向就是通過定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)