p-cmm：hrm持續(xù)改進之路-文庫吧資料
2025-07-04 08:26本頁面
【正文】 念，并通過建立一種支持公司不斷變革的文化氛圍來推進公司的不斷進步；部門、團隊、個人認為自我改進與完善是公司持續(xù)進步所必需的。因此，達到可預測級的企業(yè)，對能力進行有效整合；能力與績效達到量化管理水平；組織、部門與團隊的工作通過授權和自我管理來實現(xiàn)；經(jīng)理們聚焦于增值活動和戰(zhàn)略活動；人力資源能力促使知識、經(jīng)驗等轉化為資產。但員工要取得充分的授權和自我管理，需要更高級別的能力與活動。定義級的企業(yè)通常具有以下特征：建立起以能力素質模型和崗位技能標準為基礎的人力資源管理體系、最佳實踐可在全公司范圍進行傳播和推廣、具有清晰明確的文化、人力資資源管理與戰(zhàn)略緊密相聯(lián)?！ ≡诙x級，企業(yè)高層通常認為人力資源活動是公司的必要的、重要的活動，具有一定的人才投資理念，并認為員工能力是形成企業(yè)核心競爭力的先決條件，把人力資源能力的提升放到戰(zhàn)略支撐地位；管理的各個層次對人力資源活動的重要性具有一致的理解，并通過制度與文化建設，來推動公司的能力建設。但是，盡管做好了基本的人力資源管理活動，但就跨部門的甚至整個企業(yè)的還是沒有形成系統(tǒng)性，各部門之間的溝通協(xié)作還有待提高；企業(yè)還沒有明確為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，全體員工應掌握的關鍵知識技能；部門明確了崗位技能標準，培訓需求并提供了必要的反饋，但在整個企業(yè)并沒有形成共同的標準，各個部門的最佳實踐經(jīng)驗沒有被推廣到整個組織。因此，達到管理級的企業(yè)，做好了基本的人力資源管理活動；經(jīng)理人員將人力資源管理作為工作的首要職責，為員工的工作績效和崗位工作能力負責；盡管經(jīng)理人員可能會有各自不同的方法，但他們的員工會形成一種共同的、穩(wěn)定的觀念，他們很清楚他們的經(jīng)理是如何進行管理的；部門已經(jīng)成為一個穩(wěn)定的工作環(huán)境，經(jīng)理和員工可以根據(jù)現(xiàn)有條件來設定工作目標，部門可以通過引進新人、培訓等方法來改進部門的績效。在PCMM的進化模式中，是從企業(yè)不能吸引、開發(fā)和保留人才的第一級開始，改變這一狀態(tài)的第一步是讓經(jīng)理人員負起應有的責任，開發(fā)他們的員工。因此，初始級的企業(yè)，擁有最少的人力資源活動，人力資源管理實踐具有不連貫、不一致性，人力資源實踐活動無計劃、比較草率，部門經(jīng)理或主管通常不能很好地履行其人力資源管理的職責，如何進行人力資源管理很大程度上取決于經(jīng)理、主管個人的價值觀、經(jīng)驗和一些個人技巧.初始級的企業(yè)通常具有以下特征：工作流程和方法沒有規(guī)范、職責不清、形式主義嚴重、集體意識淡漠。在每一等級，具有相應的理念與特征?！ ∶恳粋€管理過程領域目標的實現(xiàn)，都為企業(yè)向更高一級的人力資源管理邁進奠定了基礎。在每一成熟度等級的關鍵過程領域得以豐滿與完善的情況下，才算達到這一成熟度等級；與此同時，組織能力也相應得以提高?！ ￡P鍵措施或最佳實踐的執(zhí)行與制度化，是實現(xiàn)關鍵過程領域目標的必要保證；只有應有的關鍵措施與最佳實踐真正獲得執(zhí)行于制度化，關鍵過程領域的目標才能得以實現(xiàn)。圖表1：PCMM的結構框架 人力資源能力成熟度等級共分5個等級：初始級（The Initial Level）、管理級（The Managed Level）、定義級（The Defined Level）、可預測級（The Predictable Level）、優(yōu)化級（The Optimizing Level）；除初始級外，每一成熟等級都包含3——7個關鍵過程領域（見圖2）。關鍵過程領域的目標是為使關鍵過程領域達到相應的程度與狀態(tài)所需要達到的具體目標。成熟度等級說明了人力資源能力所處的成熟度級別，以及這一級別所應該達到的標準。因此，人力資源能力成熟度的提升，是過程管理與目標管理相結合的結果。從長期來看，這5個階段是企業(yè)進行人力資源能力成熟度提升所
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