【正文】 谷。早從2010年開(kāi)始，海爾高層就出現(xiàn)過(guò)變動(dòng)，比如在海爾待了近20個(gè)年頭，海爾原高級(jí)副總裁、青島海爾原董事、副總經(jīng)理柴永森離職；青島海爾原董事喻子達(dá)、曹春華自2013年4月份起卸任青島海爾董事會(huì)；海爾中國(guó)區(qū)總經(jīng)理靖長(zhǎng)春也另謀高就，曾與張瑞敏一同創(chuàng)造海爾的元老伙伴都因各種原因選擇離開(kāi)海爾高層，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前計(jì)算在內(nèi)的海爾中高層的辭職人數(shù)已超過(guò)100人。當(dāng)然了，小微也不是靠情懷和西北風(fēng)活著，有實(shí)惠的地方，機(jī)制更有激勵(lì)性，雖然沒(méi)有死工資，但回報(bào)空間很高，一旦市場(chǎng)得到認(rèn)可，那業(yè)績(jī)會(huì)很高，自然就會(huì)拿到高報(bào)酬，業(yè)績(jī)低只有生活費(fèi)。[8]海爾從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，分食互聯(lián)網(wǎng)是形勢(shì)所趨。張瑞敏說(shuō)，會(huì)為各位小微和創(chuàng)客提供最好的平臺(tái)，讓渡企業(yè)最核心的決策權(quán)、用人權(quán)和利潤(rùn)分配權(quán)，同時(shí)把握戰(zhàn)略和擁有股權(quán)。集團(tuán)與“小微”不再是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系?，F(xiàn)在海爾只有三種人，平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。踏入互聯(lián)網(wǎng)，海爾走的是這一步棋很驚險(xiǎn)，也很刺激。但是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這種管理方法已經(jīng)漸漸顯得落后了，海爾公司現(xiàn)在在監(jiān)督管理機(jī)制方面和激勵(lì)機(jī)制方面都需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行轉(zhuǎn)變，如果能引進(jìn)更好的企業(yè)制度，對(duì)企業(yè)發(fā)展更有幫助。表?yè)P(yáng)得1分批評(píng)減1分，年底二者相抵達(dá)到負(fù)3分的就要淘汰。處罰使人產(chǎn)生內(nèi)疚感，使人頭腦清醒，認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤或者不足，從而修正自己的行為。使這種積極向上的行為更多的出現(xiàn)，能夠更好的調(diào)動(dòng)員工的積極性。激勵(lì)制度方面，在海爾的企業(yè)內(nèi)部，將激勵(lì)手段分為掙激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)兩種。[6]具體實(shí)踐方面，海爾的監(jiān)控規(guī)則主要有“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，這三種身份可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換并且與物質(zhì)待遇掛鉤。OEC管理法的思想基礎(chǔ)是斜坡球體定律，OEC模式就是根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷調(diào)整提高的目標(biāo)，不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。 管理制度采用OEC管理模式監(jiān)督體系方面，海爾公司采用的是OEC管理方法，這也是海爾企業(yè)文化治理內(nèi)容，它以目標(biāo)量化分解和責(zé)任層層落實(shí)為前提，嚴(yán)格責(zé)任到人，任何一個(gè)當(dāng)事人在問(wèn)題出現(xiàn)后都難辭其咎。最新任命：周云杰正式出任海爾集團(tuán)CEO，梁海山出任執(zhí)行CEO。海爾用工改革的思路是干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時(shí)轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。相馬是將命運(yùn)交給別人，而賽馬則是將命運(yùn)掌握在自己手中。它是由斜坡球發(fā)展理論發(fā)展而來(lái)，是海爾集團(tuán)在管理中提出的人才發(fā)展規(guī)律，斜坡上的球體好比一個(gè)員工個(gè)體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺(tái)，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度。但“人人是人才”。海爾大學(xué)塑造了一批具有國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的人才，從而能夠更佳的實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。海爾領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人才的充分重視，創(chuàng)造了企業(yè)“先出人才，再造名牌”的理念。海爾把實(shí)施人才戰(zhàn)略看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的重要一環(huán)。 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀 用人制度采用“賽馬理論”現(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問(wèn)題，關(guān)鍵是要建立運(yùn)轉(zhuǎn)有效的人事制度。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中圍帛牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，海爾集團(tuán)2010年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1357億元人民幣，同比增加9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。62 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題 海爾企業(yè)簡(jiǎn)介1984年，海爾集團(tuán)創(chuàng)立于青島，是全球大型家電第一品牌。但是在企業(yè)遇到重大決策的時(shí)候，如創(chuàng)辦新企業(yè)、開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時(shí)是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長(zhǎng)一人做出，所以家長(zhǎng)決策型也是很鮮明的特點(diǎn)。家族模式公司治理最大的特點(diǎn)是企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)由家族成員控制。這種模式下同樣有缺點(diǎn)，股權(quán)的高度集中使小股東總持股比例比較小，持股的高度穩(wěn)定影響了股票的流動(dòng)性，以銀行為控股股東的公司還會(huì)造成過(guò)高的負(fù)債率，容易形成泡沫經(jīng)濟(jì)，對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展不利。[5]反觀日本公司，主銀行是其最大的特征。[4]3股東監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)密“主動(dòng)性”或“積極性”是德日公司的股東監(jiān)控模式主要特點(diǎn)，公司股東主要通過(guò)一個(gè)能信賴的中介組織或股東當(dāng)中有行使股東權(quán)力的人或組織，通常是一家銀行來(lái)代替他們控制與監(jiān)督公司經(jīng)理的行為，從而達(dá)到參與公司控制與監(jiān)督的目的。二戰(zhàn)后，股權(quán)所有主體多元化和股東數(shù)量迅速增長(zhǎng)是日本企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化的重要表現(xiàn)。另外由于德國(guó)公司更多地依賴于內(nèi)部資金融通，所以德國(guó)銀行不像日本銀行那樣能夠通過(guò)控制外部資金來(lái)源對(duì)企業(yè)施加有效的影響。雖然銀行是德日公司的最大的股東，但德日模式還有點(diǎn)不同，在日本的企業(yè)集團(tuán)中，銀行作為集團(tuán)的核心，通常擁有集團(tuán)內(nèi)企業(yè)較大的股份，并且控制了這些企業(yè)外部融資的主要渠道。主銀行能監(jiān)測(cè)資金流動(dòng)，進(jìn)而能提早發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題；也可以向相關(guān)企業(yè)派駐人員，包括董事等。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，銀行深深涉足其關(guān)聯(lián)公司的經(jīng)營(yíng)事務(wù)中，形成了頗具特色的主銀行體系。[3]可以從四方面理解。二、德日模式公司治理。由于股東通常是根據(jù)公司的股價(jià)決定其投資決策的。而由于經(jīng)營(yíng)者的利益與股東的利益相對(duì)立，不受監(jiān)督的經(jīng)營(yíng)者可能會(huì)為了自身的利益而損害股東利益。獨(dú)立審計(jì)的好處就在于能夠真實(shí)體現(xiàn)公司財(cái)務(wù)情況，杜絕偷稅漏稅等情況的發(fā)生，能讓公司更好的遵紀(jì)守法的經(jīng)營(yíng)。4導(dǎo)入外部審計(jì)制度雖然執(zhí)行委員會(huì)中設(shè)有審計(jì)微會(huì)員，但這個(gè)委員會(huì)只是協(xié)助董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)狀況，要明確的一點(diǎn)是：英美公司中沒(méi)有監(jiān)事會(huì)，而是由公司聘請(qǐng)專門的審計(jì)事務(wù)所負(fù)責(zé)有關(guān)公司財(cái)務(wù)狀況的年度審計(jì)報(bào)告。由于首席執(zhí)行官是作為公司董事會(huì)的代理人而產(chǎn)生，授予他何種權(quán)利、多大的權(quán)利以及在何種情況下授予，是由各公司董事會(huì)決定的。在總裁以下，各公司還常常設(shè)有多名負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的副總裁，包括執(zhí)行副總裁和資深副總裁。除此之外，由于公司的經(jīng)營(yíng)管理日益復(fù)雜化，經(jīng)理職能也日益專業(yè)化，職業(yè)經(jīng)