【正文】 6666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指導(dǎo)的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指導(dǎo)87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608廣泛性指引的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920戰(zhàn)略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性無(wú)指引3043504004004605285286087007008009204004605285286087007008009209201056121652860870070080092092010561216121614001600700800920920105612161216140016001600184021122 操作步驟計(jì)算方法：評(píng)價(jià)總分＝技能得分（1＋解決問(wèn)題的能力得分）權(quán)重＋承擔(dān)責(zé)任得分權(quán)重根據(jù)一般原則來(lái)確定權(quán)重，粗略地確定為上山型（40%＋60%）、下山型（70%＋30%）和平路型（50%＋50%）。職務(wù)責(zé)任可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)后果。思維年度指解決問(wèn)題對(duì)當(dāng)事人創(chuàng)造性思維的要求，該因素分為5個(gè)等級(jí)從幾乎無(wú)需動(dòng)腦筋只需按老規(guī)矩辦事的第一級(jí)（重復(fù)性的）到完全無(wú)先例可供借鑒的第五級(jí)（無(wú)先例的）。該因素分為8個(gè)等級(jí)。該系統(tǒng)分為3個(gè)等級(jí)，為基本的、重要的、關(guān)鍵的。該子系統(tǒng)分為5個(gè)等級(jí)，從起碼的第一級(jí)到全面的第五級(jí)。該系統(tǒng)分為8個(gè)等級(jí)，從基本的第一級(jí)到權(quán)威專(zhuān)門(mén)技術(shù)的第八級(jí)。海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)付酬因素描述付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義技能水平要使工作績(jī)效達(dá)到可接受的水平所必需的專(zhuān)門(mén)知識(shí)及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和。海于1951年研究開(kāi)發(fā)出來(lái)的，他領(lǐng)導(dǎo)著世界著名的薪酬問(wèn)題咨詢(xún)公司Hay Associates1 定義海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)是點(diǎn)數(shù)法和因素比較法的一個(gè)很好的組合，它有效地解決了不同職能部門(mén)的不同職務(wù)之間的相對(duì)價(jià)值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)所廣泛接受。第二種，將企業(yè)各崗位分值求和，得到企業(yè)所有崗位的總分值，將企業(yè)的工資總額除以總分值，可以得到每一分的工資含量，一般稱(chēng)為“點(diǎn)值”，用點(diǎn)值乘以每個(gè)崗位的分值，就可以得到每個(gè)崗位的工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。（6）工資轉(zhuǎn)換崗位分值轉(zhuǎn)換為工資有兩種可以采用的方法：第一種，可以設(shè)置工資轉(zhuǎn)換率表，根據(jù)工資轉(zhuǎn)換率表及崗位分值直接轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資金額。即確定各付酬因素的總分以及這些分?jǐn)?shù)在各付酬因素各等級(jí)之間的分值分配。（3）等級(jí)描述付酬因素的等級(jí)劃分后，需要對(duì)每一因素的整體及各等級(jí)分別予以簡(jiǎn)要的描述和界定，做為每個(gè)崗位在一定因素方面的等級(jí)的評(píng)定依據(jù)。把付酬因素適當(dāng)?shù)貏澐譃槿舾傻燃?jí)，等級(jí)的多少取決于各付酬因素的相對(duì)權(quán)重及各等級(jí)界定與相互區(qū)分的難易。一般來(lái)講，付酬因素包括勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境等四類(lèi)，付酬因素最少時(shí)有3種，最多時(shí)有30多種。四 評(píng)分法評(píng)分法是目前運(yùn)用最廣泛的一種工作評(píng)價(jià)方法，也是一種量化的工作評(píng)價(jià)方法，大小企業(yè)都可以采用。3 元素比較法的優(yōu)點(diǎn)是比較系統(tǒng)和完善的一種工作評(píng)價(jià)方法，可靠性較高；并且根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果可直接得出相應(yīng)的具體工資額，減少主觀(guān)性；在付酬因素的賦值標(biāo)準(zhǔn)無(wú)上、下限之分，故比較靈活。（7）將待評(píng)崗位就不同付酬因素與關(guān)鍵崗位位置逐一進(jìn)行比較，并參考關(guān)鍵崗位各付酬元素的工資額，確定待評(píng)價(jià)崗位在各付酬元素上的工資額。（6）將元素序和薪額序進(jìn)行比較，排序不一致時(shí)要進(jìn)行調(diào)整，使之完全吻合。（5）賦予關(guān)鍵崗位各付酬元素以工資額，并排出薪額序。即將各關(guān)鍵崗位按照不同的工作元素做出比較，并分別做出等級(jí)排序。（2）確定關(guān)鍵崗位。2 實(shí)施步驟（1）選擇適當(dāng)?shù)母冻暌蛩亍? 分類(lèi)套級(jí)法的缺點(diǎn)該方法只是做整體性的評(píng)價(jià)，不做因素分解，難以進(jìn)行精確對(duì)比；不能指出各級(jí)之間間距的具體大??；只適合小型的，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的企業(yè)。3 分類(lèi)套級(jí)法的優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)便易行。（4）套級(jí)。從每類(lèi)級(jí)職務(wù)中，挑選代表性職務(wù)，并對(duì)該職務(wù)的主要職責(zé)和規(guī)范進(jìn)行描述。二 分類(lèi)套級(jí)法1 定義分類(lèi)套級(jí)法，是評(píng)價(jià)者預(yù)先制定出一套供參考用的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，然后將待定級(jí)的職務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析和整體的綜合性評(píng)價(jià)，并將其編入相應(yīng)的職務(wù)級(jí)別中。3 操作方法4 簡(jiǎn)單排序法的優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單，無(wú)需量化的技術(shù)，不必請(qǐng)專(zhuān)家，所以成本低。2 考慮的因素一般要求評(píng)價(jià)人員綜合考慮以下因素：工作職責(zé)、工作權(quán)限、崗位資格、工作條件、工作環(huán)境等。另外還要建立薪酬管理的動(dòng)態(tài)機(jī)制，要根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整對(duì)薪酬方案進(jìn)行適時(shí)地調(diào)整。七 薪酬總體方案的制定薪酬總體方案的格式及內(nèi)容，不同企業(yè)不盡相同。六 工資分等及定薪工資結(jié)構(gòu)線(xiàn)描繪了公司所有工作的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的工資額，如果僅此來(lái)開(kāi)展薪酬管理，勢(shì)必加大薪酬管理的難度，也沒(méi)有太大的意義。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)，具有一定規(guī)律，這種關(guān)系的外在表現(xiàn)就是“工資結(jié)構(gòu)線(xiàn)”。工作的理論工資率要轉(zhuǎn)換為實(shí)際的工資率，還必須進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。四 薪酬調(diào)查主要了解企業(yè)的薪酬制度的現(xiàn)狀，員工對(duì)企業(yè)薪酬的滿(mǎn)意度，同時(shí)對(duì)本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況要了解。薪酬結(jié)構(gòu)指的是一個(gè)組織中各種工作的報(bào)酬水平的比例關(guān)系。工作結(jié)構(gòu)可以由層級(jí)關(guān)系圖來(lái)表示。工作評(píng)價(jià)的目的在于衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系。工作評(píng)價(jià)是在工作分析和工作描述的基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的評(píng)價(jià)方法，按每項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體價(jià)值的過(guò)程。工作規(guī)范是用以記載該項(xiàng)工作要求員工所具備的條件和資格。它是制定工作規(guī)范、選拔和培訓(xùn)員工的依據(jù)?！龉ぷ髡f(shuō)明書(shū)?！龉ぷ鞣治觥＃┮话銇?lái)講，企業(yè)中的每項(xiàng)工作都應(yīng)該有兩份文件，即工作描述（Job description）和工作規(guī)范（Job specification），他們都是工作分析的成果，工作描述也被稱(chēng)為工作說(shuō)明，是以書(shū)面敘述的方式來(lái)說(shuō)明工作中要從事的活動(dòng)，以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件的信息。工作分析是獲得有關(guān)工作信息的過(guò)程，這些信息包括完成的任務(wù)方面的信息和有關(guān)完成這些任務(wù)所需的人的特點(diǎn)方面的信息。二 崗位設(shè)置和工作分析配合公司的組織發(fā)展計(jì)劃做好崗位設(shè)置，在做好崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的工作分析，這是做好薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和前提。3 企業(yè)工資分配政策與策略。薪酬策略做為薪酬設(shè)計(jì)的綱領(lǐng)性文件，要對(duì)下述內(nèi)容做出明確規(guī)定：1 對(duì)員工本性的認(rèn)識(shí)、對(duì)員工總體價(jià)值的認(rèn)識(shí)、對(duì)管理骨干即高級(jí)管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和營(yíng)銷(xiāo)人才的價(jià)值估計(jì)等核心價(jià)值觀(guān)。薪資分級(jí)和定薪（或稱(chēng)確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級(jí)數(shù)值的確定）市場(chǎng)薪酬調(diào)查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查）職務(wù)分析與工作評(píng)價(jià)（職務(wù)分析又稱(chēng)工作分析，任務(wù)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)；工作評(píng)價(jià)則是確定薪酬因素，選擇評(píng)價(jià)方法，大多數(shù)觀(guān)點(diǎn)把這兩塊分開(kāi)表述。（8）自由處理原則。（5）優(yōu)先清償原則：遇到企業(yè)破產(chǎn)時(shí)，員工享有清償債權(quán)——薪酬的第一優(yōu)先權(quán)?！　〗ㄗh措施：　　提高動(dòng)態(tài)薪酬管理水平，薪酬策略必須不斷反映企業(yè)某個(gè)時(shí)期的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，抓住主要需求點(diǎn)，提供恰如其分的薪酬方案。一個(gè)常見(jiàn)的做法是：在薪酬結(jié)構(gòu)中有一項(xiàng)是年限工資，即員工每工作一年，會(huì)增長(zhǎng)等額工資?！　≡谥袊?guó)，只有少數(shù)上市公司的高管薪酬結(jié)構(gòu)受到西方理念的沖擊，大部分企業(yè)的高管，固定薪資所占比例偏大，浮動(dòng)部分比例偏低，高管與中層經(jīng)理的差異主要體現(xiàn)在基本薪資上，尚未建立起完善的薪酬激勵(lì)體系?！　〖?lì)性原則——怎樣讓薪酬更有激勵(lì)性？　　西方高管薪酬由三部分組成：固定薪資＋企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)(分紅)+股票/期權(quán)?！　∪毡窘?jīng)濟(jì)友好協(xié)會(huì)曾就激勵(lì)情況對(duì)第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明：在引發(fā)干勁的因素中，工資僅僅排在第八位；而在打消干勁的因素中，工資則排在首位?！惫耪Z(yǔ)云：“軍無(wú)財(cái)，士不來(lái)；軍無(wú)賞，士不往?！　〗ㄗh措施：　　要有明確的薪酬哲理，即價(jià)值回報(bào)原則，并指導(dǎo)薪酬的日常實(shí)踐競(jìng)爭(zhēng)性原則——“軍無(wú)財(cái)，士不來(lái)；軍無(wú)賞，士不往。　　案例： 一家百余人的軟件公司，年初制定了工作任務(wù)及績(jī)效考核指標(biāo)，到了年末卻將能力與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估各50%作為調(diào)薪依據(jù)。大多數(shù)中外企業(yè)實(shí)行的都是績(jī)效型薪酬，即將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，公司與員工雙方均十分清晰這套價(jià)值系統(tǒng)并專(zhuān)注努力工作以爭(zhēng)取高業(yè)績(jī)。缺乏戰(zhàn)略性原則——員工價(jià)值回報(bào)原則定義不清　　點(diǎn)評(píng)：如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)的體現(xiàn)，一旦價(jià)值與薪酬掛鉤就必須有一整套完善而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)價(jià)系統(tǒng)支持這種運(yùn)作。管理者要建立溝通機(jī)制，搭建高效的溝通平臺(tái)，通過(guò)訪(fǎng)談、調(diào)查等方式與員工進(jìn)行積極地薪酬溝通，充分發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執(zhí)行。這樣既可避免由于上下級(jí)矛盾或過(guò)度親密引起的過(guò)高或過(guò)低的判斷；同時(shí)，隔級(jí)核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績(jī)效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視野下對(duì)組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視?？梢酝ㄟ^(guò)上級(jí)、同級(jí)實(shí)施監(jiān)督。 　　5．有效的監(jiān)督制度和溝通機(jī)制。秘密薪酬不能作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的核心方法。那么，實(shí)行秘密薪酬制度，斬?cái)啾容^也就成為實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的一個(gè)方法。 　　4．秘密薪酬。關(guān)注反饋和輔導(dǎo)，可以有效地避免完全的結(jié)果導(dǎo)向下由于對(duì)工作環(huán)境及其變化的忽視所引起的不公。一旦目標(biāo)設(shè)定，管理者必須提供信息反饋，而且信息反饋必須及時(shí)。要通過(guò)討論、溝通等方式，讓員工參與目標(biāo)設(shè)定，使其有效行使知情權(quán)和參與權(quán)，從而使組織為其制定的績(jī)效目標(biāo)更客觀(guān)、更公正、更具可接受性。制定一個(gè)完善的績(jī)效評(píng)估體制，是有效實(shí)施績(jī)效薪酬、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。同時(shí)，一些非強(qiáng)制性福利、培訓(xùn)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等也與績(jī)效考核緊密掛鉤。將員工的薪酬分為兩大部分：基本工資和績(jī)效工資。由于職位評(píng)價(jià)的作用，員工對(duì)各職位間的價(jià)值差的接受性相對(duì)較高，對(duì)絕對(duì)薪酬差距的心理承受能力也隨之增強(qiáng)，易于獲得薪酬的內(nèi)部公平感。職位評(píng)價(jià)立足于崗位，從勞動(dòng)多樣性的角度設(shè)計(jì)薪酬，依靠?jī)r(jià)值定待遇，使不同職位之間的比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信公司每個(gè)職位的價(jià)值都反映了該職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)。2．職位評(píng)價(jià)。能夠創(chuàng)造和提升企業(yè)價(jià)值的付出才是“有效付出”，反之則為“無(wú)效付出”。在公平觀(guān)的建設(shè)和宣傳中，公司必須對(duì)“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析，進(jìn)而建立統(tǒng)一的公平標(biāo)準(zhǔn)?！　?shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平方法 　　根據(jù)上述實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的要點(diǎn)，企業(yè)在薪酬管理中可以采取如下方法實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平：　　1．建立并宣傳合理的公平觀(guān)。在某種程度上講，強(qiáng)調(diào)有效執(zhí)行就是強(qiáng)調(diào)程序的公正。公正的薪酬制度唯有獲得有效地執(zhí)行，方能實(shí)現(xiàn)“公平對(duì)待每一位員工”。　　3．強(qiáng)調(diào)薪酬制度的有效執(zhí)行。顯然，一個(gè)內(nèi)部公平的薪酬制度必須關(guān)注員工是否真正創(chuàng)造了價(jià)值，創(chuàng)造了多少價(jià)值。確保員工的薪酬與其績(jī)效一致，也就是與其單個(gè)生產(chǎn)周期的勞動(dòng)邊際效益等值?！　?2)關(guān)注個(gè)人績(jī)效，按績(jī)分配。在制定薪酬的過(guò)程中要充分關(guān)注員工勞動(dòng)的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對(duì)價(jià)值。這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對(duì)值，而是指相同的薪資帶?！　?．薪酬制度建設(shè)應(yīng)體現(xiàn)員工勞動(dòng)的多樣性和能動(dòng)性。既然公平觀(guān)念深刻地影響著員工對(duì)公平性的判斷，企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中就必須大力建設(shè)與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的內(nèi)部公平觀(guān)。推而論之，員工要求個(gè)人薪酬的決定過(guò)程要公平，要求考慮員工勞動(dòng)的多樣性和能動(dòng)性，能夠在結(jié)果，也就是個(gè)人薪酬中，體現(xiàn)出員工在工作上的上述差異，而這一結(jié)果是