【正文】 功效系數(shù)法與綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功效系數(shù)法又叫功效函數(shù)法，它是根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃原理，對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)確定一個(gè)滿意值和不允許值，以滿意值為上限，以不允許值為下限．計(jì)算各指標(biāo)實(shí)現(xiàn)滿意值的程度，并以此確定各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，再經(jīng)過(guò)加權(quán)平均進(jìn)行綜合，從而評(píng)價(jià)被研究對(duì)象的綜合狀況。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)決定是采取改進(jìn)的措施以更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略，還是應(yīng)當(dāng)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，從而使得IPM成為一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)，在信息反饋過(guò)程中逐漸向前推進(jìn)。在這一過(guò)程中要同時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略選擇是否明智以及計(jì)劃執(zhí)行是否有效。這一過(guò)程根據(jù)具體的績(jī)效期望來(lái)考評(píng)、控制或調(diào)整收益與資本規(guī)劃。這些預(yù)期績(jī)效將會(huì)在有關(guān)收益和資本支出的業(yè)務(wù)計(jì)劃中加以確定。（2）形成收益和資本計(jì)劃。實(shí)際上是將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)模型的過(guò)程。例如：對(duì)“真實(shí)”獲利能力來(lái)源及在何處創(chuàng)造價(jià)值的理解依賴于作業(yè)成本核算和股東/經(jīng)濟(jì)/市場(chǎng)評(píng)估和建模技巧；有效規(guī)劃收益和資本的使用依賴于作業(yè)預(yù)算和優(yōu)先預(yù)算技巧、規(guī)劃、建模系統(tǒng)以及項(xiàng)目/創(chuàng)新優(yōu)先技巧；將目標(biāo)和行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)已使得整個(gè)商業(yè)單位熟知必須做什么以及為什么要依賴于“平衡計(jì)分卡”方法；借助技術(shù)共享信息、在合適的實(shí)踐向合適的人傳遞合適的信息需要依賴于商業(yè)智囊以及決策支持系統(tǒng)。MIS(管理信息系統(tǒng))建模企業(yè)整體解決方案利益相關(guān)者關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)資本成本資產(chǎn)利用基準(zhǔn)的數(shù)據(jù)產(chǎn)品成本貢獻(xiàn)分析假定推測(cè)圖106說(shuō)明了在整合績(jī)效管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中，需要建立什么樣的信息框架，也就是具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程所需要的信息內(nèi)容。它們兩者結(jié)合一起構(gòu)成基于價(jià)值的管理（VBM，ValueBased Management）。同時(shí)，整合績(jī)效管理還有助于保證外部感知這些活動(dòng)正在被執(zhí)行，并通過(guò)長(zhǎng)期的增長(zhǎng)的價(jià)值把感知變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。IPM的設(shè)計(jì)是專(zhuān)門(mén)用來(lái)幫助理解對(duì)于一個(gè)特定的商業(yè)組織來(lái)說(shuō)，股東價(jià)值究竟意味著什么，以及用來(lái)表示股東的利益、價(jià)值是如何創(chuàng)造的，它還用來(lái)闡明在一個(gè)企業(yè)中如何管理價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程（圖105）。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過(guò)實(shí)施這些新項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)，一個(gè)新的內(nèi)部衡量體系的發(fā)展，對(duì)于一流的績(jī)效管理僅僅是第一步，接下來(lái)更為重要的一步是要理解這個(gè)內(nèi)部體系如何與創(chuàng)造價(jià)值相聯(lián)系。研究以醫(yī)藥行業(yè)的大型企業(yè)為對(duì)象進(jìn)行了深入地調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：股東對(duì)于管理質(zhì)量的評(píng)價(jià)每提高10%，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的股票市值增長(zhǎng)13億美元；幾乎35%的投資決策是根據(jù)投資者對(duì)于非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，換句話說(shuō)，如果一個(gè)公司無(wú)法滿足非財(cái)務(wù)預(yù)期，則其股票交易僅為其潛在市值的65%，在理論上，這表示了在不改變企業(yè)基本結(jié)構(gòu)的情況下，企業(yè)仍有50%提高股票市值的機(jī)會(huì)。與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的非財(cái)務(wù)因素、管理信譽(yù)、戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、市場(chǎng)份額以及公司“吸引和留住人才”的能力比其他因素更具有持久的作用。非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)P/E相當(dāng)值管理的質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量客戶滿意度0公司文化的力量0投資者溝通的質(zhì)量管理激勵(lì)政策的效果新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效果市場(chǎng)地位調(diào)查結(jié)論有力的證明關(guān)于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的非財(cái)務(wù)績(jī)效因素與股東評(píng)價(jià)有關(guān)。表103 非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的財(cái)務(wù)價(jià)值 [英]加里項(xiàng)目的具體目標(biāo)是：（1）有關(guān)投資者指定決策的方式和對(duì)信息的需求；（2）調(diào)查投資者及其建議者對(duì)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的使用情況；（2）衡量非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)股票購(gòu)買(mǎi)決策的影響。那么投資者如何評(píng)價(jià)諸如客戶滿意度、員工信念或者其他的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，任何一種非財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)或其他因素在多大程度上影響股東的購(gòu)買(mǎi)決策或者評(píng)價(jià)，這在很大程度上決定了公司內(nèi)部對(duì)于那些影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的積極性和必要性。但是，企業(yè)內(nèi)部關(guān)注的具體問(wèn)題和外部關(guān)注的問(wèn)題往往存在很多差異，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)究竟應(yīng)該從哪個(gè)角度出發(fā)呢？企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)關(guān)注較多的戰(zhàn)略問(wèn)題是：產(chǎn)品或服務(wù)的獲利能力得到充分的理解和利用了嗎？商業(yè)過(guò)程的執(zhí)行是最好或者最高效率的嗎？為了變得更有效率、有效益，該從哪里著手改變商業(yè)過(guò)程呢？在選定的“最佳實(shí)施”的商業(yè)運(yùn)作方式的范圍內(nèi)，資源是否得以最有效的方式進(jìn)行配置了？為了確保得到預(yù)期的結(jié)果，業(yè)績(jī)得以準(zhǔn)確地衡量、監(jiān)督或控制了嗎？業(yè)績(jī)水平能夠令人信服的得到解釋嗎？當(dāng)業(yè)績(jī)偏離了計(jì)劃和預(yù)期時(shí)能夠有效的控制嗎？也就是如本章開(kāi)始時(shí)所說(shuō)的，在評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程度時(shí)，所關(guān)注的問(wèn)題往往不限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有很多關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素的衡量。二、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)，有一個(gè)問(wèn)題始終困擾著人們，那就是應(yīng)當(dāng)從誰(shuí)的角度來(lái)考慮這一問(wèn)題。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行定量，從而產(chǎn)生了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。先導(dǎo)指標(biāo)以關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)表示（如圖104所示）。但是它無(wú)法告訴您將來(lái)怎樣，依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)和管理公司就像依靠后視鏡開(kāi)車(chē)。另一方面，他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系依然著重財(cái)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)。此時(shí)，此前令人困惑的畫(huà)面得以陳清。這樣，戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算的關(guān)系就可以加以調(diào)整和改善。戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃程序落實(shí)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的行動(dòng)，營(yíng)運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃專(zhuān)門(mén)處理在現(xiàn)有的產(chǎn)品和現(xiàn)有分銷(xiāo)渠道基礎(chǔ)上減少成本、增加銷(xiāo)售。平衡長(zhǎng)期與短期目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃程序戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)計(jì)劃程序突破性發(fā)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)新市場(chǎng)新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品新分銷(xiāo)渠道發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃降低成本目前市場(chǎng)和產(chǎn)品的增長(zhǎng)營(yíng)運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃圖103 戰(zhàn)略發(fā)展程序?qū)е聝蓚€(gè)不同的計(jì)劃:發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃和營(yíng)運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃如圖所示，把戰(zhàn)略計(jì)劃程序一分為二，一個(gè)以發(fā)展為中心，一個(gè)以利潤(rùn)為中心。經(jīng)理們常常因?yàn)椴桓疫h(yuǎn)離日常運(yùn)營(yíng)管理，使得戰(zhàn)略計(jì)劃有關(guān)創(chuàng)新的部分無(wú)法兌現(xiàn)。”現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)”指公司目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)?？傊行У臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是，將長(zhǎng)期計(jì)劃分解為短期的切合實(shí)際的行動(dòng)，執(zhí)行可付諸行動(dòng)的戰(zhàn)略計(jì)劃。1．如何將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體活動(dòng)將戰(zhàn)略計(jì)劃分解為短期行動(dòng)計(jì)劃似乎是公司的主要難點(diǎn)。一、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)管理的戰(zhàn)略理論已經(jīng)為所有實(shí)務(wù)界和理論界的人士所熟悉，但是戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度如何衡量，也就是與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)如何實(shí)施，理論與實(shí)務(wù)界至今尚未形成行之有效的方法。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一般以已經(jīng)發(fā)生了的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及其成果作為衡量的依據(jù)，因此往往具有短期性和滯后性。但是，無(wú)論如何，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)必須與這些既定的管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。如果業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式不能夠恰當(dāng)?shù)淖裱@條一致性的主線，那么從組織結(jié)構(gòu)到管轄結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的意圖都難以實(shí)現(xiàn)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也難以真正得到貫徹和執(zhí)行，更無(wú)法起到積極的管理控制和激勵(lì)作用。管轄方式和結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、預(yù)算、預(yù)測(cè)、報(bào)告和檢查等子程序都要產(chǎn)生影響，這些都成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)?？偣竞头止径贾苯庸芾順I(yè)務(wù)單位。在這種模式里，不同管理層設(shè)置相對(duì)應(yīng)的歸口管理職能，重復(fù)基本任務(wù)?？偣咎幚砭仃噧蛇吤?，同時(shí)處理總體發(fā)展和對(duì)外關(guān)系。④矩陣。公司管理層也被分開(kāi)，以便處理價(jià)值創(chuàng)造的不同方面。公司管理層被分開(kāi)，以便處理價(jià)值創(chuàng)造的不同方面，總公司處理總體發(fā)展和對(duì)外關(guān)系，下一級(jí)管理層負(fù)責(zé)管理分類(lèi)業(yè)務(wù)。然而，在日常工作中，他們要經(jīng)常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸。總公司任命代表，主管公司某一方面、某一領(lǐng)域或某一部分業(yè)務(wù)。這種模式下，總公司設(shè)有專(zhuān)家組對(duì)公司業(yè)務(wù)的不同方面進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，增強(qiáng)了總公司的管理能力?？偣局苯犹幱跇I(yè)務(wù)單位之上，所以兩個(gè)管理層之間存在直接和經(jīng)常性接觸。兩方面管轄層次：區(qū)域性和產(chǎn)品/品牌/服務(wù)組合。兩個(gè)母公司層次：一個(gè)主管公司發(fā)展，一個(gè)主管分類(lèi)業(yè)務(wù)。項(xiàng) 目簡(jiǎn)單報(bào)告分散管轄結(jié)構(gòu)復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)總監(jiān)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)和總體發(fā)展分擔(dān)責(zé)任矩陣組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位之上只有一個(gè)層次。A所有這些都是確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)（表102）。2．與管轄模式相對(duì)應(yīng)的管轄結(jié)構(gòu)公司選定一種管轄模式后，一定要在整個(gè)績(jī)效管理程序中始終應(yīng)用這一模式。戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位，總公司原則上不檢查戰(zhàn)略計(jì)劃，只是對(duì)分公司和單位是否完成了計(jì)劃中預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)感興趣。計(jì)劃的中心是確定短期和長(zhǎng)期財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，總公司定期對(duì)這些目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。總公司發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見(jiàn)，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。因?yàn)榭偛颗c分公司及其業(yè)務(wù)單位聯(lián)系密切，時(shí)刻掌握著它們的狀況，所以，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的中心主要是完成長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，總公司只是在運(yùn)營(yíng)結(jié)果出現(xiàn)較大背離才正式做出反應(yīng)，控制程序比較靈活。（1）戰(zhàn)略計(jì)劃型。促進(jìn)和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo)。只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和事先約定的成果要求，公司總部的控制僅僅是財(cái)務(wù)上的?？刂瞥绦虿豢粗貙?duì)月財(cái)務(wù)結(jié)果的監(jiān)督，總公司的管理較靈活依據(jù)計(jì)劃，定期監(jiān)督實(shí)際的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。管理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)?？偣緦?duì)計(jì)劃的影響中等。計(jì)劃程序按長(zhǎng)期戰(zhàn)略的要求分配資源，總公司對(duì)計(jì)劃的影響很大。組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)大的中心功能部門(mén)、共享服務(wù)部門(mén)，包括營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等。業(yè)務(wù)單位的任務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要征得總公司和其他業(yè)務(wù)單位的同意，以符合戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)務(wù)單位制定計(jì)劃，總公司檢查、評(píng)估和監(jiān)督。多種產(chǎn)業(yè)。項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型行業(yè)類(lèi)型高速變化、快速增長(zhǎng)，或競(jìng)爭(zhēng)激烈。A管轄模式以制度的形式表現(xiàn)出來(lái)，規(guī)定了總公司對(duì)子公司可以在何時(shí)、采取何種形式的干涉，也規(guī)定了總公司可以使用的管理工具，包括對(duì)經(jīng)理們的制裁、激勵(lì)、提拔或降級(jí)。三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇規(guī)模比較小、層次比較簡(jiǎn)單的公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也相對(duì)比較容易，而規(guī)模大、層次多的公司在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系時(shí)要考慮更多的問(wèn)題，其中最重要的是對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇。最后應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，信息技術(shù)是提高業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系運(yùn)行效果的重要工具，它對(duì)于實(shí)現(xiàn)信息透明化、實(shí)時(shí)化、集成化至關(guān)重要，使管理人員能獲得滿意的管理信息。但是，如果前面四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都做好了，這一程序沒(méi)有能夠提供相應(yīng)的報(bào)酬或者懲罰措施，那么將降低人們完成戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的積極性。這樣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠更好的實(shí)現(xiàn)控制的作用。同時(shí)，預(yù)測(cè)通常依據(jù)經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行，缺乏科學(xué)的方法和技術(shù)支持，因此預(yù)測(cè)很難作為采取預(yù)防性行動(dòng)的基礎(chǔ)。4．績(jī)效檢查這一程序及時(shí)檢查實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)的差距，并進(jìn)行必要的預(yù)測(cè)，以確保及時(shí)采取更正性和預(yù)防性行動(dòng)，保證公司向著預(yù)期目標(biāo)前進(jìn)。信息的相關(guān)性、可靠性、及時(shí)性都影響業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的效果。制訂預(yù)算必須考慮經(jīng)營(yíng)環(huán)境的易變性，通過(guò)彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等形式將變化納入預(yù)算的范圍內(nèi)，從而使得預(yù)算具有更好的可操作性，能夠成為衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)程序中，不僅應(yīng)當(dāng)計(jì)算追求的未來(lái)財(cái)務(wù)結(jié)果，而且應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)做具體計(jì)劃；不僅應(yīng)當(dāng)向內(nèi)看，注重內(nèi)部的改善和提高，而且應(yīng)當(dāng)考慮到環(huán)境發(fā)展，重視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的變化情況。二、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的實(shí)施步驟完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系決不是指簡(jiǎn)單的考評(píng)一項(xiàng)工作，相反，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是一個(gè)完整的過(guò)程。有些企業(yè)基于流程設(shè)計(jì)，創(chuàng)造出一個(gè)能為整個(gè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程負(fù)責(zé)的組織——團(tuán)隊(duì)。在傳統(tǒng)的職能分工組織中，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)能夠?qū)σ粋€(gè)完整的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé)，各部門(mén)往往也是孤立地設(shè)計(jì)自己的評(píng)價(jià)體系，因而沒(méi)有辦法測(cè)評(píng)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值增值程序。4．明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)雖然業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為重，但這并不意味著對(duì)于過(guò)程的忽視。其中的原因在于，經(jīng)營(yíng)績(jī)效這個(gè)概念本身就是由許多不同的面拼湊而成，每個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段可能側(cè)重于不同的方面。為了尋求那些正確的評(píng)估項(xiàng)目，很多理論和實(shí)務(wù)界的人士已經(jīng)構(gòu)建了很多評(píng)估框架和方法，例如平衡計(jì)分卡、歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)建立的作為歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)卓越模式等。一旦選擇了錯(cuò)誤的評(píng)估項(xiàng)目，將可能導(dǎo)致行動(dòng)的結(jié)果完全背離預(yù)期和規(guī)劃。3．評(píng)估正確的項(xiàng)目在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過(guò)程中，必須明確，你所衡量的就是你所得到的，因?yàn)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)行為。遠(yuǎn)大的目標(biāo)會(huì)讓人以創(chuàng)新的方式思考，尋求那些以前沒(méi)有注意到的改善業(yè)績(jī)的方法和途徑，并取得成果。公司往往會(huì)很得意地宣稱，自己已經(jīng)達(dá)到了去年所設(shè)定的目標(biāo)?！斑h(yuǎn)大的目標(biāo)對(duì)于改善公司的業(yè)績(jī)會(huì)造成很大的影響，這正是行為學(xué)派研究的成果。2．追求遠(yuǎn)大的績(jī)效曾經(jīng)主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克假如組織對(duì)于預(yù)期的成果不是很肯定，就應(yīng)該先停下采取具體措施的腳步加以澄清。同時(shí)，真正的目標(biāo)應(yīng)該要以成果為重，而不要以達(dá)成目標(biāo)的手段為重，即評(píng)估措施應(yīng)該要告訴被評(píng)估的對(duì)象，他們要完成哪些事，而不是要怎么做。由于評(píng)估措施既難設(shè)計(jì)，又難形成共識(shí)，所以很多公司遲遲不肯把本身希望得到的結(jié)果化為具體的數(shù)字。1．以成果為重企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變革的環(huán)境，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)變革的需要而設(shè)計(jì)。一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體指標(biāo)設(shè)計(jì)、模式選擇和實(shí)施過(guò)程起到指導(dǎo)作用，主要有以成果為重、追求遠(yuǎn)大的績(jī)效，以及評(píng)估正確的項(xiàng)目三個(gè)方面。 第二節(jié) 企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)在第一節(jié)中已經(jīng)研究了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ)，這些研究已經(jīng)充分顯示了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必要性。（4）受到通貨膨脹影響的企業(yè)，不應(yīng)完全以歷史成本為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)數(shù)字來(lái)衡量績(jī)效。（2）在企業(yè)生命周期的不同階段，各種績(jī)效指標(biāo)各有其不同程度的重要性；在強(qiáng)調(diào)任一指標(biāo)的同時(shí)，不應(yīng)排除使用其他有意義的指標(biāo)。而且，僅利用財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)估企業(yè)績(jī)效，將造成僅注意短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而無(wú)法揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的全貌。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，可能會(huì)比短期的歷史性財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)更能反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)相比，具有以下明顯差異：（1）非財(cái)務(wù)性指標(biāo)直接衡量企業(yè)各種創(chuàng)造股東財(cái)富的活動(dòng)，因此具有很強(qiáng)的績(jī)效衡量的診斷功能；（2）由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)是直接用以衡量企業(yè)各種生產(chǎn)性活動(dòng)的指標(biāo)，因此可以較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)現(xiàn)金流量的方向。恰當(dāng)?shù)淖龇?，?yīng)考慮建立一套整合性的績(jī)效衡量方法，才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與社會(huì)需求。由此可知，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系因企業(yè)所處環(huán)境及發(fā)展階段不同而調(diào)整。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)，這樣才能使企業(yè)擁有活力，避免衰退。2．企業(yè)成長(zhǎng)階段此一階段除了仍必須關(guān)注收入增長(zhǎng)外，還應(yīng)同時(shí)考慮獲利率與資產(chǎn)的管理效率，以實(shí)現(xiàn)收入與報(bào)酬的平衡。1．企業(yè)創(chuàng)始階段此時(shí)企業(yè)發(fā)展取決于非財(cái)務(wù)事項(xiàng)，例如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，設(shè)立新的組織，或?qū)ふ倚碌耐顿Y者等，可能都比任何財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)都