【正文】 組審定后下達“雙目標(biāo)”批復(fù)，并將核定詳細資料對項目進行交底，明確成本管控方向和目標(biāo)；三是對下成本分解：項目部在公司下達測評批復(fù)基礎(chǔ)上，根據(jù)建立的責(zé)任中心，在責(zé)任成本可控范圍內(nèi)制定責(zé)任成本預(yù)算，對成本進行再次分解，明確分部分項、單位工程盈虧情況，明確項目成本管控重點、變更索賠方向和目標(biāo)，并做好與勞務(wù)隊合同簽訂工作。成本預(yù)測及核定1）主要依據(jù)：與業(yè)主簽訂的建設(shè)工程施工合同或協(xié)議書； 優(yōu)化后的實施性施工組織設(shè)計方案及降低成本的技術(shù)保證措施；現(xiàn)場調(diào)查獲取的基礎(chǔ)資料； 依據(jù)施工圖、優(yōu)化施組及現(xiàn)場實際確定的細目工程數(shù)量；企業(yè)施工定額及其他現(xiàn)行消耗定額資料；同類型項目目標(biāo)成本計劃執(zhí)行情況及有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)完成情況分析資料； 勞務(wù)招標(biāo)確定的勞務(wù)單價；變更索賠調(diào)差預(yù)期指標(biāo)；項目成本降低率目標(biāo)；2）包括三部分內(nèi)容：項目成本自測、公司“雙目標(biāo)”批復(fù)、項目成本二次分解。近年來，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模急劇擴大，項目增多，業(yè)務(wù)量加大，成本管理人員的數(shù)量和素質(zhì)滿足不了項目成本管理系統(tǒng)化的要求，在一定程度上制約了成本管理工作水平的提升。存在問題：一是各公司成本管控發(fā)展不平衡，有些公司基礎(chǔ)工作還很薄弱；部分公司存在個別項目中標(biāo)質(zhì)量不高的情況，不利于成本管控；部分公司在建項目存在掛帳較多的情況，存在潛虧風(fēng)險；部分項目對成本管理制度的執(zhí)行和落實需加強，表現(xiàn)在部分項目的全員成本管理意識不強，成本管理制度執(zhí)行落實情況不佳。存在問題：部分項目僅有對下合同交底，對業(yè)主、內(nèi)部施工合同未交底，交底內(nèi)容不夠齊全。二是對勞務(wù)隊綜合單價包含內(nèi)容、組成及計量規(guī)則、材料供應(yīng)等內(nèi)容做詳細全面交底，明確了承包單價中需要注意的細節(jié)，使項目主要管理人員及相關(guān)部門能夠比較準(zhǔn)確、明晰的處理相關(guān)業(yè)務(wù)。 項目成本管理考核要求一、責(zé)任體系建立及成本核定合同交底要求：對業(yè)主合同、內(nèi)部施工合同、勞務(wù)隊合同進行全面詳細的交底，形成書面記錄。“四個中心”管理辦法2007年初，制定出臺了工程項目“四個中心”（施工技術(shù)、資源保障、成本費用、資金效益）管理辦法，明確了集團公司、子公司各部門與項目部在成本管理中的職責(zé)權(quán)限和工作流程、接口，規(guī)范了施工方案、工藝及流程選擇、工程設(shè)備、物資調(diào)配和會計核算、資金支付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的操作，是對“雙目標(biāo)”管理辦法的補充和完善。合同利潤等于收入目標(biāo)成本，爭取利潤主要對象為變更索賠補差預(yù)期增加的凈收益。2）目標(biāo)利潤管理辦法：主要內(nèi)容有：① 目標(biāo)利潤測算原則、依據(jù)：目標(biāo)利潤測算：把握3個結(jié)合即市場與現(xiàn)場的結(jié)合、量差與價差的結(jié)合、正算與倒算的結(jié)合；把握5個要素即降造系數(shù)、工程難度、變更索賠、過程控制、管理增效。二是實行項目職工收入與目標(biāo)成本執(zhí)行情況掛鉤。（具體分三個層次：集團公司、子公司為利潤中心，實施目標(biāo)利潤管理，是成本管理的決策層；工程項目部為成本（費用）中心，實施目標(biāo)成本控制，是成本管理的控制層；施工隊（專業(yè)隊、勞務(wù)隊或工班）為責(zé)任成本中心，實施責(zé)任成本核算，是成本管理的執(zhí)行層）。1）目標(biāo)成本管理辦法：核心內(nèi)容就是建立一個體系，實施兩個掛鉤，推行八項制度。對工程項目實施目標(biāo)成本控制不力，發(fā)生項目成本嚴重失控，給企業(yè)效益造成嚴重流失或出現(xiàn)大額虧損的，要按有關(guān)規(guī)定追究項目經(jīng)理和有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。集團母子公司實行目標(biāo)成本控制分級問責(zé)制。各項目要按照集團公司有關(guān)要求，建立目標(biāo)成本報表和工程數(shù)量、物資設(shè)備、外包單價等管理臺帳，要保證報表、臺帳數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確、完整、可靠，為成本控制執(zhí)行情況分析提供有力依據(jù)。通過提高勞動效率，提高工程質(zhì)量，提高管理水平，避免窩工、返工；通過嚴格限額發(fā)料和退料，開展修舊利廢、節(jié)約代用，減少定額消耗，杜絕非定額損耗，降低材料費用支出；通過建立機械設(shè)備的維修保養(yǎng)制度，控制燃料、動力費和經(jīng)常修理費，保持設(shè)備的完好率、利用率和出勤率；通過壓減非生產(chǎn)人數(shù)，實行可控費用指標(biāo)包干，有效控制間接費開支。五）作業(yè)隊的成本控制集團公司對作業(yè)（層）隊實行目標(biāo)成本核算辦法。對主體工程已完成的收尾項目應(yīng)及時調(diào)整削減人員、車輛和設(shè)備，減少項目經(jīng)費支出。控制項目間接費支出。逐步建立和完善以單項工程為成本歸集對象的成本核算制度。根據(jù)計劃部門提供的計價單據(jù)、物資部門提供的材料消耗轉(zhuǎn)賬單據(jù)、設(shè)備部門提供的臺班及電費單據(jù)，核定應(yīng)付、可付金額，經(jīng)項目經(jīng)理（指揮長）審批后，在合同總價范圍內(nèi)付款結(jié)算，嚴防超撥款現(xiàn)象發(fā)生。積極爭取工程預(yù)付款，及時收回計價結(jié)算款和質(zhì)保金，按時上交上存資金，科學(xué)運用負債經(jīng)營策略，積極爭取業(yè)主貼息貸款、超進度撥款和物資采購、勞務(wù)使用結(jié)算過程中形成的無息負債，緩解資金供需矛盾。加強項目資金預(yù)算管理，按月編制資金收支報表，監(jiān)控資金流向，按預(yù)算管理審批使用資金，從嚴控制計劃外支出，重大開支必須經(jīng)項目經(jīng)理部（指揮部）領(lǐng)導(dǎo)集體研究確定。對一般臨時設(shè)施，應(yīng)本著“以人為本、因地制宜，效益優(yōu)先”的原則安排；對梁場、板場等大型臨時設(shè)施要進行詳細設(shè)計并按正式工程管理。嚴格執(zhí)行集團公司《工程施工合同管理辦法辦法》和《關(guān)于認真做好工程計量支付與成本核算分析工作的通知》規(guī)定，按照“聯(lián)審聯(lián)簽”的原則按月（季）進行計量支付，堅持項目經(jīng)理部（指揮部）計劃、施工、安質(zhì)、物資、財務(wù)人員共同參與，項目經(jīng)理（指揮長）審批的計量支付程序，杜絕超計價現(xiàn)象發(fā)生。按照集團公司《勞務(wù)用工管理規(guī)定》、《架子隊管理規(guī)定》等要求，按照“先簽合同后上場，先培訓(xùn)后上崗”原則，嚴格控制外部勞務(wù)數(shù)量、招用條件和錄用程序，嚴格審查作業(yè)范圍、數(shù)量、價格、結(jié)算方式等，對外部勞務(wù)成本消耗實施全過程監(jiān)控，避免以“包”代管和效益流失。從嚴控制臨時用工人數(shù)和工資標(biāo)準(zhǔn)。加強人工費用的管理與核算。認真履行建設(shè)合同，確保合同工期、質(zhì)量安全、環(huán)保要求，避免業(yè)主通報批評和媒體曝光等現(xiàn)象發(fā)生，使“失信”損失控制在零成本之內(nèi)；嚴格規(guī)范勞務(wù)合同條款，杜絕額外成本支出?？茖W(xué)安排施工計劃，組織均衡生產(chǎn)，防止停工、窩工、趕工損失。三）項目成本（計劃）、勞資部門的成本控制。機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料的管理。嚴格按工程進度計劃安排，階段核定發(fā)放材料數(shù)量，建立逐日登記制度，實施限額發(fā)料，動態(tài)管理，杜絕材料浪費。嚴格材料驗收制度，做到“三證”不全的不進入施工現(xiàn)場和倉庫，避免因材料、配件不合格造成損失。除業(yè)主直供料外，項目所有物資設(shè)備采購必須采取公開招標(biāo)方式，擇優(yōu)確定供貨單位，選擇最佳進貨時間、最優(yōu)運輸方式和最低包裝費用，應(yīng)采取廠方（商家）直供現(xiàn)場點交方式，減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運。在物價上漲的情況下，可根據(jù)項目資金狀況和融資情況適當(dāng)加大物資儲備量。二）項目設(shè)備物資部門的成本控制物資儲備的控制。積極配合業(yè)主和設(shè)計單位加強與地方各級政府的聯(lián)系，協(xié)調(diào)與拆遷戶之間的各種矛盾，保證工程及時開工，防止發(fā)生怠工、阻工而加大成本。通過建立計量檢測和安全、質(zhì)量監(jiān)督管理責(zé)任制，健全保證體系，完善預(yù)警機制，加強過程控制，消除事故隱患，避免安全質(zhì)量事故損失。杜絕放錯樣、交錯樁、看錯圖以及超挖超填等問題的發(fā)生，減少技術(shù)失誤，避免返工損失。未經(jīng)公司批準(zhǔn)，不得擅自提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，增加成本開支。質(zhì)量成本控制。各部門、責(zé)任中心（作業(yè)隊）的控制內(nèi)容：一）項目工程管理部門的成本控制施工方案預(yù)控。③目標(biāo)成本對下分解（由項目完成）項目目標(biāo)成本確定后，項目部要根據(jù)建立的責(zé)任中心，在責(zé)任成本可控范圍內(nèi)制定責(zé)任成本預(yù)算，分解目標(biāo)成本。四是過程控制考核：公司和項目在目標(biāo)成本實施過程中對實施情況進行過程控制、核算、分析和考核，確保成本控制目標(biāo)實現(xiàn)。三是責(zé)任預(yù)算分解：各項目在公司下達測評批復(fù)基礎(chǔ)上，對各責(zé)任中心編制責(zé)任預(yù)算，對成本進行再次分解，明確分部分項、單位工程盈虧情況，確定項目成本管控重點、變更索賠方向和目標(biāo)，并做好與勞務(wù)隊合同簽訂工作。目標(biāo)成本一經(jīng)確定，不得隨意調(diào)整。 “兩嚴三控”：嚴格項目經(jīng)理等重要崗位人員的選聘管理，嚴格項目“失信”行為責(zé)任追究；實施施工方案預(yù)控，目標(biāo)成本控制，管理過程服務(wù)與監(jiān)控；其中：目標(biāo)成本控制辦法①目標(biāo)成本的控制程序（四個環(huán)節(jié)）一是上報成本計劃：項目經(jīng)理（指揮長）組織項目工程、成本（計劃）、財務(wù)、物資等部門編制目標(biāo)成本計劃并上報公司成本（計劃）、財務(wù)等部門審核。集團公司分階段擬對漢宜、石武、海南東環(huán)、京福、寧杭、杭長、杭甬等項目進行成本現(xiàn)場檢查調(diào)研。加強成本監(jiān)控，加大現(xiàn)場督導(dǎo)幫助。二是要加大清欠清收力度，認真清理各類應(yīng)收款、質(zhì)保金、保證金，層層落實“雙清”責(zé)任，限時限額清收，有效回籠資金。一是要積極運作，超前謀劃，加強與銀行溝通，加大銀行授信支持力度，進一步拓展籌資渠道。一是要千方百計做好變更調(diào)差相關(guān)工作，特別是要做好有收益變更的統(tǒng)籌策劃，努力增收創(chuàng)效，廣深港、杭長、杭甬、寧杭、廈深、成綿樂、京福、寧安等項目要重點強化突破；二是強化成本管控，堵塞漏洞，厲行節(jié)約，嚴控管理費用開支；三是進一步加大計價結(jié)算力度，盡早確認收入；四是加大收尾項目撤并力度，限期按要求撤并。同時，要積極倡導(dǎo)厲行節(jié)約之風(fēng)，要本著適度、必須的原則，正確處理好標(biāo)準(zhǔn)化與成本費用的關(guān)系，最大限度降低成本支出。切實做好成本管控統(tǒng)籌策劃，增強成本控制的計劃性、針對性。項目崗位職責(zé)對接順暢、履行良好是項目創(chuàng)譽創(chuàng)效的前提和保證，每位職工都要樹立“我與企業(yè)共榮辱齊奮進”的思想理念，主動負責(zé)，強化執(zhí)行，爭創(chuàng)業(yè)績，為企業(yè)發(fā)展做出積極貢獻，實現(xiàn)自我價值。各級項目特別是直管項目部，要組織分部（工區(qū)）對項目成本做細致深入分析和核定，要統(tǒng)一原則，并充分考慮把握不確定性因素，如實測算收入和成本，客觀、準(zhǔn)確反映盈虧；要細化增收創(chuàng)效具體措施，齊心協(xié)力執(zhí)行落實，確保項目整體收益目標(biāo)，實現(xiàn)母子公司兩級共盈，今后集團公司對直管項目考核將采取母子公司綜合考核界定項目盈虧。經(jīng)濟運行情況分析工作由各單位、各項目分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，計劃成本部門牽頭，財務(wù)、物資、設(shè)備、工程等部門配合，按照部門職責(zé)，分工負責(zé)，協(xié)同配合，共同完成，各單位要在二季度分析基礎(chǔ)上結(jié)合本次要求進一步細化分析，并通過分析查找原因制定對策，最終達到分析提高之目的。⑤、部分表格以鐵路項目清單為示例，其他工程類別應(yīng)根據(jù)本項目清單進行調(diào)整。④、表間數(shù)據(jù)提取及邏輯關(guān)系，要認真審核，確保無誤。直管項目指揮（項目）部要對各分部（工區(qū)）預(yù)計收入確認、變更調(diào)差收入預(yù)測、成本歸集核定進行指導(dǎo)、協(xié)助，確保所屬各分部（工區(qū)）收入、成本確認計列原則統(tǒng)一，計算依據(jù)充分。①、各子（分）公司上報項目數(shù)要確保完整，否則會影響本單位和集團公司整體分析結(jié)果。分析表按上報單位分為三類，一是子分公司本級分析表（共12張），二是直管項目指揮部分析表（共26張），三是子分公司所屬項目部分析表（共29 張）。目前潛虧項目、重點管控項目（列入公司計函【2011】15號文項目）要重點詳細分析，特別要做好潛虧項目的主客觀原因分析（從二季度分析看，各項目自身管理原因查找分析較少），找出問題所在，制定對策措施。子分公司項目(參建直管、托管及自管項目)分析報告于10月15日前報至上級公司計劃成本部；子分公司、直管項目部分析報告于10月20日前報至集