【正文】 2等待本工位升降機(jī)降下 3將儲油筒推入焊接機(jī) 4 走到焊接處將儲油筒卡在焊接機(jī)上 5 開動焊接機(jī)，返回升降機(jī)位置 6 將下一個待加工儲油筒拖到升降機(jī)上 7 轉(zhuǎn)身朝向焊接機(jī)2 8 將焊接好的儲油筒拖到傳送車上 9等待本工位升降機(jī)降下 10將儲油筒推入焊接機(jī) 11 走到焊接處將儲油筒卡在焊接機(jī)上 12 開動焊接機(jī)，返回升降機(jī)位置 13 將下一個待加工儲油筒拖到升降機(jī)上 14轉(zhuǎn)身朝向焊接機(jī)1 看板管理看板管理具有目視管理、指示生產(chǎn)與搬運(yùn)、現(xiàn)場改善的功能，是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的工具。首先通過模特法對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程進(jìn)行細(xì)化，然后經(jīng)過對現(xiàn)場環(huán)境和作業(yè)的綜合考慮進(jìn)行時間寬放，由于第二步和第九步操作者處于必要等待，所以這段時間內(nèi)操作者可以恢復(fù)疲勞，不需要進(jìn)行疲勞寬放，操作者的私事寬放率約為2%（輕松工作），操作寬放率約為3%(操作寬放率=某種中斷時間平均值/兩次中斷間工人完成周期數(shù)*一個周期總時間)[7]。乙工位的等待時間占總工作時間比率為；。根據(jù)機(jī)動和手動時間的不同，該工序采用一人多機(jī)生產(chǎn)模式，將兩名操作工合并為一人看管兩臺機(jī)器。 減震器儲油筒焊接工序作業(yè)時間表 對象 工序號 作業(yè)內(nèi)容 甲（秒） 乙（秒）操作工人 1 將焊接好的儲油筒拖到傳送車上 2 等待傳送車將儲油筒運(yùn)走 3 等待本工位升降機(jī)降下 4 將儲油筒裝入焊接機(jī)，開動機(jī)器 5 將下一個待加工儲油筒拖到升降機(jī)上 6 等待焊接機(jī)焊接 焊接機(jī) 1 等待工人將焊接好的儲油筒卸下 2 等待工人將待焊接的儲油筒裝入焊接機(jī) 3 機(jī)動焊接 傳送車 1 等待工人將焊接好的儲油筒拖到車上 2 將儲油筒送走 3 等待升降機(jī)升起 4 傳送車返回 升降機(jī) 1 等待傳送車將焊接好的儲油筒送走 2 升降機(jī)降下 3 延時等待 4 升降機(jī)升起 ：從圖中分析得出的結(jié)論是：兩個工位的操作工人處于等待狀態(tài)的時間占總周程的1/2以上，且主要來自于焊接機(jī)焊接階段，為了減小本工序的浪費(fèi)，X公司針對這一問題做了如下研究。根據(jù)測得的時間數(shù)據(jù)，記錄和分析操作者和設(shè)備在同一時間內(nèi)的工作情況，得出合理的人機(jī)操作方法，使人機(jī)作業(yè)效率最大化。： 減震器儲油筒焊接工序流程表 對象 工序號 作業(yè)內(nèi)容操作工人 1 將焊接好的儲油筒拖到傳送車上 2 等待傳送車將儲油筒運(yùn)走 3 等待本工位升降機(jī)降下 4 將儲油筒裝入焊接機(jī)，開動機(jī)器 5 將下一個待加工儲油筒拖到升降機(jī)上 6 等待焊接機(jī)焊接焊接機(jī) 1 等待工人將焊接好的儲油筒卸下 2 等待工人將待焊接的儲油筒裝入焊接機(jī) 3 機(jī)動焊接傳送車 1 等待工人將焊接好的儲油筒拖到車上 2 將儲油筒送走 3 等待升降機(jī)升起 4 傳送車返回 升降機(jī) 1 等待傳送車將焊接好的儲油筒送走 2 升降機(jī)降下 3 延時等待 4 升降機(jī)升起 工序作業(yè)分析此工序?qū)儆谌藱C(jī)作業(yè)分析，測定較復(fù)雜，因此采用影像分析法。現(xiàn)就減震器儲油筒焊接作業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改善，： 工序布局簡圖如圖工作區(qū)域設(shè)有兩個工人使用焊接機(jī)進(jìn)行操作，裝配了兩條動力輥道分別進(jìn)行配件的輸入和輸出。然后應(yīng)用預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法中的模特排時法（MOD）對改善后的作業(yè)進(jìn)行測定，得到該項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)[13]。要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)這一目標(biāo)，就要做好作業(yè)分析和作業(yè)測定兩項(xiàng)工作。 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是為實(shí)現(xiàn)作業(yè)方法、作業(yè)人員、作業(yè)設(shè)備、物流等最合理的組合而設(shè)立的作業(yè)方法[12]。用PDCA作為持續(xù)改進(jìn)的工具，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)、維持、在改進(jìn)的目標(biāo)[11]。：活動評價推行5S運(yùn)動需要持續(xù)進(jìn)行，全員參與。監(jiān)督檢查該階段的作用是起到監(jiān)督提示的作用，提升員工對5S管理的意識，及時糾正5S管理過程中的錯誤行為和現(xiàn)象，使X公司的管理體系不斷深入到員工的心里，并最終落實(shí)到行動上，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣和心理素養(yǎng)。推行5S推行5S要持續(xù)不斷地進(jìn)行，X公司將5S管理責(zé)任化，對每一個部門、每一個崗位、每一名員工都明確了工作標(biāo)準(zhǔn)，并將實(shí)施制度化，將考核成績與績效考核掛鉤；其次，X公司通過制定計(jì)劃、全力執(zhí)行、仔細(xì)檢查、不斷總結(jié)改進(jìn)的PDCA循環(huán)來促進(jìn)5S管理的持續(xù)運(yùn)行。為了達(dá)到深入學(xué)習(xí)的目的，X公司在每個5S實(shí)施階段都進(jìn)行專題培訓(xùn)，并且針對不同崗位的員工制定相應(yīng)的學(xué)習(xí)內(nèi)容?？弈樀陌嘟M要開班組研討會議，并上報(bào)解決方案措施，由推行委員會審核，并分配一名5S專家進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)。X公司會定期的進(jìn)行5S專項(xiàng)評比，并將評比結(jié)果公示在展板上，對于表現(xiàn)好的員工和班組進(jìn)行表彰，并頒發(fā)5S標(biāo)兵證書，每月評比一次“5S最佳班組”，并在月度會議上將榮譽(yù)證書辦法給班組負(fù)責(zé)人，懸掛在醒目而合適的地點(diǎn)。： 推行小組組織結(jié)構(gòu)圖制定推行方針和獎勵機(jī)制X公司要求各部門的推行方案按照5W1H的技術(shù)進(jìn)行制定，并且細(xì)化到每個S階段的文件標(biāo)準(zhǔn)，并以此為依據(jù)進(jìn)行考核評比。生產(chǎn)部經(jīng)理為5S活動總負(fù)責(zé)人。X公司5S管理的總指揮是總經(jīng)理，負(fù)責(zé)5S活動的時間節(jié)點(diǎn)制定和對每一階段執(zhí)行情況進(jìn)行考核評審。 方案流程現(xiàn)場改善中運(yùn)用的各種方法之間是相互作用相互聯(lián)系的，并且存在先后關(guān)系，： 現(xiàn)場改善流4 現(xiàn)場改善方法應(yīng)用為實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，對企業(yè)現(xiàn)場管理進(jìn)行改善，達(dá)到縮短制造周期提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量的目的，本文采用了5S現(xiàn)場管理、設(shè)備布局優(yōu)化、生產(chǎn)率平衡、看板管理等方法對生產(chǎn)線進(jìn)行研究、分析、改善?？窗骞芾淼氖褂迷瓌t：無看板不能生產(chǎn)和搬運(yùn)；看板只能來自后工序；前工序只能生產(chǎn)取走部分；前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)；看板必須與實(shí)物在一起；不能把不良品交給后工序?？窗骞芾?看板分為傳送看板和生產(chǎn)看板，生產(chǎn)看板又包括工序內(nèi)看板和信號看板，所謂工序內(nèi)看板及指示工序必須生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和種類信息的看板，只在工作地和它的出口存放處來回循環(huán)。 模特法動作分類表 在工廠中常見的操作動作上肢動作（基本動作） 移動動作 移動動作 M1手指動作注 注2：需要注意的動作 獨(dú)：只有在其他運(yùn)動停止的場合獨(dú)立進(jìn)行者 往：往復(fù)運(yùn)動，即往復(fù)一次回到原來狀態(tài) M2手腕動作 M3小臂動作 M4大臂動作 M5伸直的手臂 反復(fù)多次的反射動作(M1/2，M1，M2，M3) 終結(jié)動作 摸觸動作、抓握動作 G0碰、接觸 G1簡單地抓G3（注）復(fù)雜的抓 放置動作 P0簡單放置 P2（注1）較復(fù)雜放置 P5（注2）組裝 身體及其他動作下肢和腰部動作 F3足踏板動作 W5走步動作 B17（往）彎體動作 S30（往）起身坐起 附加因素及動作 L1重量因素 E2（獨(dú)）目視 R2（獨(dú)）校正 D3（獨(dú)）單純地判斷和反應(yīng) A4（獨(dú)）按下 C4旋轉(zhuǎn)動作具體包括以下幾個方面：(1) 崗位工作內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化；(2) 工作程序和工作方法的標(biāo)準(zhǔn)化；(3) 崗位間信息傳遞方式的標(biāo)準(zhǔn)化；(4) 崗位職責(zé)、權(quán)限的標(biāo)準(zhǔn)化；(5) 質(zhì)量要求與定額的標(biāo)準(zhǔn)化；(6) 崗位技能要求的標(biāo)準(zhǔn)化；(7) 檢查、考核辦法的標(biāo)準(zhǔn)化[7]。在工人和管理者之間和諧合作的最大阻礙是存在于諸如什么是工人一天的最合適的工作量即日工作量的管理忽視。 5S的目的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)所謂標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，就是對在作業(yè)系統(tǒng)調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)行作業(yè)方法的每一操作程序和每一動作進(jìn)行分解，以科學(xué)技術(shù)、規(guī)章制度和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，以安全、質(zhì)量效益為目標(biāo)，對作業(yè)過程進(jìn)行改善，從而形成一種優(yōu)化作業(yè)程序，逐步達(dá)到安全、準(zhǔn)確、高效、省力的作業(yè)效果。推行清潔可以在落實(shí)前三個S基礎(chǔ)上采用目視管理、制定稽核方法、制定懲罰制度、領(lǐng)導(dǎo)帶頭巡視等方法。清潔即自我延續(xù)干凈的概念，并且持續(xù)落實(shí)以上三個步驟。清掃前要尋找污染源，制定清掃計(jì)劃。清掃即保證機(jī)器和工作環(huán)境干凈。整理即區(qū)別現(xiàn)場需要和不需要的東西，將必要的物品保留下來進(jìn)行整頓，非必需品（無使用價值和有使用價值）移除現(xiàn)場，可采用“紅標(biāo)簽運(yùn)動”，以“物品不明者和物品過期者”為基準(zhǔn)。為了能有效改善生產(chǎn)現(xiàn)場存在的問題，X公司成立了現(xiàn)場改善小組委員會，生產(chǎn)部經(jīng)理親自指揮，計(jì)劃通過精益生產(chǎn)思想建立新的生產(chǎn)戰(zhàn)略方法，制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，3個月內(nèi)在試驗(yàn)車間開展精益生產(chǎn)活動，1年內(nèi)在全部車間導(dǎo)入精益生產(chǎn)模式，并通過企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、宣傳、組織開展IE活動讓員工學(xué)習(xí)精益思想，在5年內(nèi)躋身該行業(yè)世界一流企業(yè)。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要參與組織激勵員工積極工作，還要盡一切努力為員工的工作創(chuàng)造條件，鼓勵員工開創(chuàng)新方法、運(yùn)用新思維，使員工遇到問題能合力協(xié)作、積極交流、認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成任務(wù)。X公司領(lǐng)導(dǎo)層注重生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平，倡導(dǎo)導(dǎo)入先進(jìn)精益生產(chǎn)技術(shù)，結(jié)合企業(yè)未來規(guī)劃目標(biāo)制定現(xiàn)場改善方案，從用精益生產(chǎn)思想進(jìn)行現(xiàn)場改善做起一步步逐步提高現(xiàn)場管理水平。然而精益模式并不是一成不變的，只有結(jié)合自身企業(yè)文化、生產(chǎn)現(xiàn)狀、市場環(huán)境和客戶需求制定精益生產(chǎn)方案，并加以靈活運(yùn)用才能使企業(yè)取得成功。因此對于我國企業(yè)來說，要將國外生產(chǎn)管理的優(yōu)勢與自身特點(diǎn)相結(jié)合，在實(shí)踐中求發(fā)展，在研究中求創(chuàng)新，使其成為適合本國國情的獨(dú)特的管理方式。引用精益生產(chǎn)理論技術(shù)要注意三點(diǎn)：一是企業(yè)規(guī)模的大小，中小型企業(yè)的管理模式與大公司是不同的；二是市場文化背景的差異，受地域文化的影響，不同地域企業(yè)的文化背景和管理模式是不同的，處于領(lǐng)域前沿的企業(yè)管理模式不適用于普通的中下游企業(yè)；三是研究領(lǐng)域的不同，不同的研究領(lǐng)域所需管理理論和行業(yè)背景是有差異的。 精益生產(chǎn)的適用性精益生產(chǎn)是通過生產(chǎn)模式、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)布局和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能快速適應(yīng)用戶需求不斷的變化，并能使生產(chǎn)過程中浪費(fèi)、庫存、高成本等現(xiàn)象最小化，最終達(dá)到最優(yōu)化投入生產(chǎn)并產(chǎn)出的最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式[9]。這種將物流與信息一體化的生產(chǎn)方式叫做拉動式生產(chǎn)。拉動式生產(chǎn)是從市場需求出發(fā)，由市場需求信息決定產(chǎn)品組裝，再有產(chǎn)品組裝拉動零部件加工。 拉動式與推動式生產(chǎn)方式對比表對比項(xiàng)拉動式生產(chǎn)方式 推動式生產(chǎn)方式 物流流向 從前向后 從前向后 信息流向 從后向前 從前向后 庫存 較低（按需求生產(chǎn)） 較高（按計(jì)劃生產(chǎn)） 控制工具 看板 所有工序末端 反饋速度 快（及時反饋） 慢 直觀性 物流信息一體化 物流信息分離根據(jù)對比表可以看出，推動式生產(chǎn)已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)今用戶的個性化需求，而拉動式生產(chǎn)所具有的生產(chǎn)準(zhǔn)時、高效率、低成本、零庫存等優(yōu)勢比較符合這一需求。推動式生產(chǎn)主要存在如下問題：推動生產(chǎn)的物流和信息基本上是分離的即員工各干各的，一旦發(fā)生停滯容易造成中間庫存，生產(chǎn)周期變長；中間庫存的增加將會導(dǎo)致存放器具增加，進(jìn)而增加占用資金；由于生產(chǎn)線出現(xiàn)異常時不會停止生產(chǎn)，導(dǎo)致無法判別是否異常，使得問題加劇積累；由于設(shè)備故障、物料缺陷等因素導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)，最終計(jì)劃產(chǎn)量和實(shí)際產(chǎn)量不符；沒有見效的獎勵機(jī)制，員工的主觀能動性不強(qiáng)。通過觀察發(fā)現(xiàn)，X公司的生產(chǎn)模式是拉動式生產(chǎn)，即生產(chǎn)管理部門通過客戶需求計(jì)算出生產(chǎn)過程中各個工序所需物料或零件，并將生產(chǎn)和采購命令發(fā)給各個車間，各車間把生產(chǎn)實(shí)際情況反饋給生產(chǎn)計(jì)劃部門，并將加工完的零部件送到下一個工序。X公司為了為了能更好的發(fā)現(xiàn)問題，從根本上解決生產(chǎn)現(xiàn)場問題，制作了如下現(xiàn)場調(diào)查表[8]。X公司的生產(chǎn)效率、管理標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面與當(dāng)今世界一流企業(yè)還有一定的差距，要想縮短距離成為一流企業(yè)，X公司就必須要對企業(yè)現(xiàn)場管理進(jìn)行深入的分析，并作進(jìn)一步的改善研究。來自客戶的期待X公司以提供高品質(zhì)有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)理念和貼心周到的服務(wù)為經(jīng)營理念，通過產(chǎn)品的專業(yè)性來塑造企業(yè)形象，讓用戶在獲得高性價比的同時體驗(yàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要持續(xù)改進(jìn)的生產(chǎn)方針，而持續(xù)改進(jìn)必須進(jìn)行跨越式的大踏步變革，否則，將會被對手淘汰和客戶需求所遺棄，最終被邊緣化。公司以此作為持續(xù)發(fā)展的動力，孜孜不倦的理想和追求，穩(wěn)健的開創(chuàng)未來、挑戰(zhàn)全新的目標(biāo)。來自企業(yè)自身發(fā)展的壓力X公司的發(fā)展規(guī)劃是2015年之前完成收入破10億的目標(biāo)，成為該行業(yè)在亞太地區(qū)的龍頭企業(yè)，躋身世界企業(yè)500強(qiáng)。一個企業(yè)要想順勢發(fā)展，就必須擁有良好的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制能力，讓員工有一個良好的職業(yè)發(fā)展空間，成為爭相合作的經(jīng)營伙伴，做一個有擔(dān)當(dāng)、回報(bào)社會負(fù)責(zé)任的企業(yè)。X公司為了保證產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)優(yōu)質(zhì)，對產(chǎn)品的生產(chǎn)安全性、質(zhì)量可靠性、功能創(chuàng)新性等方面嚴(yán)格管控，不能有一點(diǎn)馬虎。來自市場環(huán)境的競爭壓力市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，各家公司通過不同方式來進(jìn)行市場競爭，且滲透到各個層面。盡管這樣，X公司仍然面臨著在技術(shù)、資金、成本等方面全面、激烈的競爭，這種競爭主要源于以下幾個方面：股東對X公司的期望和壓力企業(yè)的股東最關(guān)心的是經(jīng)營業(yè)績和投資回報(bào)率，要求企業(yè)持續(xù)不斷地提高盈利能力和企業(yè)綜合競爭力。用心為您設(shè)計(jì)用愛為您服務(wù)不僅是公司對自己的宣言，也是他們對用戶、股東、合作伙伴以及所處社區(qū)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的莊嚴(yán)承諾。打造高品質(zhì)、高創(chuàng)意