【正文】 有抓住可口可樂消費中懷舊心理的文化實質，而這正是可口可樂百年來長盛不衰的奧妙所在。這時，一些公司領導成員認為：既然國外市場是可口可樂的主要目標市場，而國外消費者對于可樂的口味差異很大，那么，應當做出一種用新可口可樂產(chǎn)品取代老牌可口可樂，并使新可樂的開發(fā)成為一項具有全球意義的營銷決策。這種真正國際化的公司管理機構，在開發(fā)國際市場方面無疑會占有很大優(yōu)勢。由他所搭就的公司高層管理組織框架，最大特點是外籍主管人員占有相當高的比例。C 可口可樂 + 百事可樂 + 其他可樂商標 — 總計 100. 表: 十年前的可樂戰(zhàn)況（ 1987 年）：市場占有率（%） 紐約洛杉磯芝加哥舊金山費城底物律波士頓達拉斯休斯敦華盛頓可口可樂 百事可樂 其他可樂 來得好。促使可口可樂公司改變老牌子配方并停產(chǎn)老牌可樂的主要原因，是因為它在同百事可樂的競爭中，公司的市場占有率出現(xiàn)了持續(xù)下跌的趨勢（見表1 和表2 ）。由此開始，可口可樂公司借助市場營銷工作的強化，而增強了其在軟性飲料市場上的企業(yè)競爭力，重新占居了可樂市場領導者地位。如此等等，不一而足?！薄按蠹抑?，如果某種東西是好的，那就用不著去改變它，百事可樂的成就迫使其競爭者不得不出此下策。從營銷心理學的角度上說，老配方的改變，實際上嚴重地動搖了可口可樂在消費者心理上“真正可樂”的地位，故此遇到了來自眾多消費者的抗議。85 年4 月，可口可樂公司的上層決策者，作出了關于改變曾經(jīng)享譽99 年歷史的老牌子可口可樂配方、并推出新牌可樂的決定，以對抗百事可樂發(fā)動的產(chǎn)品比較的進攻，迎接公司的百年壽誕。71 年，可口可樂在美國軟性飲料市場上占有25 ％的份額，但到88 年時， ％。從本世紀80 年代以后情況來看，兩個公司之間在營銷方面的競爭更加激化了。此后，無論在美國本土還是在國外市場上，百事可樂公司成了可口可樂公司在市場營銷中躲不開、繞不過的最大競爭對手。它86 年成立于美國佐治亞州的亞特蘭大，到96 年5 月正好0 周年。下面，我們將就可口可樂公司的營銷狀況，來具體探討市場營銷對于企業(yè)競爭力的影響作用。87 和88 連續(xù)兩年，可口可樂公司的銷售量都超過了百事可樂。在這一過程中，可口可樂公司先是加大了市場營銷工作的力度，迅速改變了原來曾一度令公司業(yè)績呈直線下降的錯誤營銷決策，一面推銷新牌可樂，一面恢復老牌可樂的生產(chǎn)。不過，可口可樂公司是幸運的。無論是營銷學界的理論家，還是企業(yè)界的營銷實際工作者，無不認為，近十年來，可口可樂公司曾經(jīng)犯了一個典型的營銷失誤，這就是：它竟然不可思議地停產(chǎn)了一項尚有相當一部分消費需求的老牌可樂，從而招致了消費者的反對。第1章 市場營銷在企業(yè)競爭力中的作用——可口可樂在向你訴說在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會中，企業(yè)開展市場營銷工作的成效狀況，無疑已經(jīng)成了決定企業(yè)走向成功或落入困境的關鍵因素之一，甚至在某種意義上還被眾多工商企業(yè)界人士視為決定企業(yè)市場競爭力的首要環(huán)節(jié)。增強企業(yè)的競爭力，不可不重視市場營銷，也同樣不可不了解市場營銷在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的具體作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)必需面對現(xiàn)實，從多個方面做好工作，贏得這場無硝煙戰(zhàn)爭的最終勝利。結果，才造成了當今世界上日本公司在彩電、汽車、各類家用電器乃至許多高科技產(chǎn)品方面的領先優(yōu)勢。這種市場營銷近視癥重犯了當年福特汽車公司的錯誤——“不管顧客需要什么顏色的汽車，而我們只提供一種顏色”。從某種意義上說，美國企業(yè)對于市場營銷的忽視為日本企業(yè)走向國際市場提供了機會。在進入國際市場方面，日本人把國際市場上的主要領導者美國企業(yè)視為最主要的競爭對手，并針對它們作出相應的營銷決策。為求生存，日本不得不進口幾乎自己所需的所有原料，然后把加工產(chǎn)品輸入到國際市場。對于一國的國民經(jīng)濟來說，市場營銷則可以為其發(fā)現(xiàn)國際市場機會、迅速滲入國際市場創(chuàng)造強大的戰(zhàn)略基礎。在這一時期，原有的大航空公司內(nèi)部，由于受勞務成本、燃料成本、服務成本上漲的影響，因而在價格競爭方面具有極大的弱點。所以，在—81 年間，美國的國內(nèi)航空旅游市場上出現(xiàn)了眾多的小型公司。小企業(yè)運用市場營銷手段的核心是要把自己看作是一種游擊公司，應當在營銷中著眼于狹小的市場空隙，盡力在這種空隙中起到拾遺補缺的作用，從而在足夠小的細分市場上成為主宰者?！败浶苑试怼钡某晒ι鲜校欢仁股a(chǎn)塊裝肥皂的制造商震驚不已，一時之間竟不知如何發(fā)起搶回市場的攻勢。79 年，明尼唐克公司推出了一種帶有噴嘴的塑料瓶裝液體肥皂，并將其命名為“軟性肥皂”，產(chǎn)品上市后深受廣大消費者的喜愛，公司也從這一空前成功成獲利甚豐。如果企圖通過向大企業(yè)發(fā)起攻擊并取代市場領導者的地位，顯然是不明智的。對于一些地區(qū)性公司來說，市場營銷活動的開展同樣可以給企業(yè)帶來必要的利潤回報。州形之下，C 公司只能倉促應戰(zhàn)，完全沒能掌握充分的市場狀況，不得不把資源分配到促銷及建立全國性的配銷網(wǎng)絡上。在一次性使用的剃須刀與打火機行業(yè)中，搶先占據(jù)市場領導者地位的是C 公司，然而，吉列公司此后所進行的成功反擊，卻使市場競爭形勢急轉直下。M 公司在電腦開發(fā)中的發(fā)家史，顯示了市場營銷對于企業(yè)建立市場領導者地位的重要作用。相反，一直把企業(yè)的市場營銷重點放在工程與技術方面的蘭德公司，卻只有10 ％的市場占有率。基于當時的競爭實力，M 公司認為自己有能力與蘭德公司進行正面的抗衡，因而它所制訂的戰(zhàn)略決策是采用受過高度專業(yè)訓練的服務性組織、應用軟件專家的電腦租賃制度。蘭德公司做出了一項具有劃時代意義的發(fā)明，這就是它的海外事業(yè)部所推出的世界第一部大型商用電腦。對于大公司來說，市場營銷是維護其市場領導者地位的重要法寶。盡管我們不能把市場營銷直接等同于讓消費者滿意，也不能將市場營銷簡單地類比為戰(zhàn)爭，但是我們卻可以在市場營銷與企業(yè)競爭力之間，發(fā)現(xiàn)某種必然的聯(lián)系。他們甚至還把市場營銷視為提高其企業(yè)競爭力的萬妙靈方。確實，在日本經(jīng)濟騰飛的過程中，上述因素都或多或少地起過一定作用，但它們卻并不能構成造就日本奇跡的全部因素，至少我們不應忽略市場營銷在其中所起的至關重要的作用。對于日本的成功，人們曾有過多種解釋。顯然，這些都需要企業(yè)真正重視市場營銷活動，也就是說，企業(yè)不能只是關心市場營銷的手段，而是要從觀念到策略、從部門到整體，都要把市場營銷看成是關系到企業(yè)生死存亡的命門所在；企業(yè)不能只是在處于危機狀態(tài)時才注意市場營銷，而是必須時刻處于一種高度戒備狀態(tài)，隨時準備打一場沒有硝煙的現(xiàn)代營銷戰(zhàn)爭。例如：世界最大的汽車制造商通用汽車公司，就是在本土市場上敗在日本人手下的；而德州儀器公司在家用電腦方面，也遠不如其在半導體方面的銷售業(yè)績。上述案例所反映的是不同市場地位上的現(xiàn)代企業(yè)市場營銷策略。這顯然又是一個正處于成長期的潛在市場，營銷之戰(zhàn)勢在難免。盡管如此，在計算機硬件價格不斷下降的形勢支撐下，其銷售前景依然看好。其缺點是只能聽懂主人的聲音，而且每說一詞必須作一停頓。據(jù)《中華工商時報》轉載《經(jīng)濟周刊》的最近報道，西方各國正在競相研制聲控計算機，并將其投入到各個領域，以期“四面開花”獲得巨大的經(jīng)濟收益。為此，索尼公司所配置的是大功率的放大器、揚聲器，并用三維圖像卡代替目前個人計算機中常用的EG 軟件解碼技術，其影音效果大大高于普通品牌的計算機。索尼公司的這種營銷策略定位，顯然是與其對自身的市場定位相聯(lián)系的。盡管近年來生產(chǎn)個人計算機的利潤已經(jīng)大為下降，但計算機產(chǎn)業(yè)的高速及其在未來社會經(jīng)濟生活中的重要地位，仍促使索尼公司不敢放棄這一具有巨大潛力的市場，他們的營銷策略就是施其所長，注意從產(chǎn)品策略方面開發(fā)有自己特點的產(chǎn)品，這就是：把索尼公司在聲像技術方面的優(yōu)勢運用于個人計算機之中，加強計算機的通訊和娛樂功能。一跌一漲之間，透露出商界人士對兩家公司未來競爭力的判斷，以及他們對這場戰(zhàn)局發(fā)展的信心。表明這一判斷的某些端倪，可從展示會期間兩家公司的股票價格變動走勢上找到。或許，我們目前尚難以判斷在這場競爭中誰贏誰輸，但我們卻知道這場營銷大戰(zhàn)會愈演愈烈。為改變在便攜式電腦開發(fā)上落后于東芝公司的現(xiàn)狀，康柏公司于95 年的碩果金秋高薪聘請了原東芝公司總經(jīng)理邁克爾康柏公司在這屆展示會上展出了三款新型便攜式電腦，并宣稱其最低價位上的便攜式電腦比起東芝的最低價位產(chǎn)品來，仍要低出0 美元來。但康柏公司卻并甘居于“一人之下而萬人之上”的市場排位，正在加緊制訂行業(yè)營銷戰(zhàn)略，以圖從各個方面采取多種營銷措施來贏得這場至關生死存亡的現(xiàn)代戰(zhàn)爭。三年前尚在世界電腦市場上占有主導地位的康柏公司，由于一系列缺乏新意的產(chǎn)品和對市場行情的錯誤分析，現(xiàn)在也不得不屈居便攜式電腦生產(chǎn)的亞軍之席。作為一場看得見戰(zhàn)火而聞不見硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭前哨戰(zhàn)，在96 年6 月—20 日在紐約賈維茨會議中心舉行的“第十四屆紐約個人電腦展示會”上，康柏。顯然，便攜式電腦市場具有極大的開發(fā)潛力。1 、康柏與東芝的較量隨著計算機技術的日新月異以及人們工作流動性的增加，便攜式電腦的銷售量也在逐年攀升。如何贏得一場現(xiàn)代商戰(zhàn)，如何在商戰(zhàn)中提高企業(yè)的競爭力，以及如何在新的市場競爭中開展市場營銷活動，便成了各種性質的企業(yè)，尤其是新興的高科技企業(yè)走向成功的關鍵。90 年代，也許是因為世界又臨近了一個世紀末的緣故，企業(yè)間的營銷對抗越發(fā)強化了戰(zhàn)爭的氛圍。企業(yè)的營銷觀念發(fā)展了、企業(yè)的營銷環(huán)境改變了、企業(yè)的策略規(guī)劃能力提高了，因而企業(yè)只是把精力放到消費者身上已經(jīng)很難在市場競爭中立足了。激烈的市場競爭格局，一招失誤、滿盤皆輸?shù)纳探鐮幎罚沟檬袌鰻I銷活動也越來越象是一場場驚心動魄的戰(zhàn)爭。研究現(xiàn)代企業(yè)如何開展市場營銷也就變成了一種十分誘人而且獲利甚豐的活動。第二節(jié)企業(yè)競爭力：市場營銷的最終目標市場營銷成為一門系統(tǒng)的學科而受到世人的重視，是在本世紀之初，但真正為企業(yè)界奉為走向成功的致富寶典，卻是到了60 年代和70 年代以后的事。然而，這會是一場看不見硝煙的戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭參加者不只是美日兩方，還會有其他多方介人：盡管現(xiàn)下美日汽車在亞洲國家不斷叩門，迫切希望這些國家給以放行，但大部分亞洲國家卻都在試圖建立起自己的汽車工業(yè)，并基于這一目標而對國外汽車公司的進入采取了嚴格控制；另外，另一股汽車生產(chǎn)力量——歐洲汽車制造商尚未正式登場，又有誰能說不會出現(xiàn)后來者居上的情況呢？總之，對于現(xiàn)代市場營銷，無論你從哪一個方面來看，它都更象是一場戰(zhàn)爭，因此，只是簡單地注意戰(zhàn)爭的最終目標——占有消費者，是遠遠不夠的，還必須研究競爭對手，注意研究如何贏得這場戰(zhàn)爭的手段，注意研究與這種手段作用相關的觀念、策略，環(huán)境等等。昔日，美日雙方曾就彼此間的汽車進出口貿(mào)易問題有過一番苦斗，而眼下這兩家已經(jīng)成為世界級頂尖高手的汽車生產(chǎn)大國的再度交手，誰勝誰負還很難預料。在汽車制造業(yè)以外，美國的汽車零售供應商也紛紛前往亞洲建立生產(chǎn)據(jù)點，目前，在新加坡和泰國都有美國汽車零件配件商進駐。通用汽車公司最近宣布投資10 億美元，在泰國設立分廠。據(jù)說，克萊斯勒汽車公司正在考慮生產(chǎn)價位低于00 美元的小型車，