【正文】 的市場營銷戰(zhàn)，散布在各個方面，但主戰(zhàn)場卻集中在產(chǎn)品、促銷、分銷等幾個層次。第四節(jié)市場營銷組合中的企業(yè)競爭力：可口可樂從失誤中奮起可口可樂公司與百事可樂公司之間的營銷大戰(zhàn)，可以說是本世紀內(nèi)最具典型意義的現(xiàn)代企業(yè)競爭力的直接較量?；谶@種消費者愛好的懷舊情結(jié)和目標市場狀況，可口可樂公司在停產(chǎn)老牌可樂四個月之后，又重新恢復了其原有的配方，公司總經(jīng)理基奧在經(jīng)歷這次變故之后，曾經(jīng)深有感觸地說了下面一段頗為令人深思的話：人們對可口可樂原配方的熱情使我們大吃一驚。停產(chǎn)老牌可樂后的兩個月之內(nèi)，新牌可樂的擁護者降到了49 ％，而老牌可樂的忠誠者則升至51 ％。顯然，可口可樂公司對牌號聲譽所作的調(diào)查并不那么周全，其實質(zhì)是公司營銷人員對可口可樂的消費者缺乏了解，忽視了可口可樂本身已不只是一種產(chǎn)品，還成了一種文化或傳統(tǒng)，以及它成為消費傳統(tǒng)后在人們心目中的情感執(zhí)著性。祝大家玩得痛快！羅杰不過我要說，就現(xiàn)在而言，勝利是甜蜜的，我們有理由慶祝一番。??我們大多數(shù)人在好幾年前就明白的事情，他們可能終于明白過來了：百事可樂的口味比可口可樂好。下面我們來讀一下當年曾在各大報紙上大肆張揚的百事可樂公司總經(jīng)理署名的致消費者公開信：我很高興向各位致以真心誠意的祝賀。這對于百事可樂公司來說，無異于一個實施進攻、搶占市場的天賜良機，百事公司總經(jīng)理羅杰在可口可樂公司停產(chǎn)老牌可口之后的三個月內(nèi)，引發(fā)了為公司總部所始料不及的消費者抵制活動。上面所說的營銷漏洞，實質(zhì)上削弱了可口可樂公司的市場競爭力。不過，在具體實施新產(chǎn)品策略時，決策者卻并未采納用不同名稱上市新可口可樂的建議，而是于85 年推出了甜味較高的以新可口可樂命名的可樂飲料面市，同時停產(chǎn)了老牌可口可樂。結(jié)果顯示：55 ％的顧客傾向于新牌可樂，而偏愛老牌可口可樂的顧客只占45 ％。在特種可樂的研制過程中，可口可樂公司的高層管理部門采用了一種具有高甜味的配方，于是決定對此進行口味測試。盡管口味測試是各類軟性飲料牌號開拓市場時常用的俗套手法，但可口可樂公司并未因此而放棄對消費者的調(diào)查。為此，可口可樂公司組織了大量的市場調(diào)查和消費者調(diào)查。面對來自百事可樂的挑戰(zhàn)，可口可樂公司曾多方增加推銷投入，但效果并不顯著。以此為依據(jù)，作出了發(fā)動一場廣告戰(zhàn)的決策，并美其名曰“百事可樂挑戰(zhàn)”。一、市場調(diào)查與消費者調(diào)查70 年代，百事可樂的市場份額增長速度，開始超過可口可樂，這一直令可口可樂公司上層頭痛不已。正是在這一年，百事可樂歷史上第一次作為單一牌號的飲料， ％ ％超過了老可口可樂；盡管后來老可口可樂又由于采取了積極的營銷對策而重新奪回了第一位的市場份額，但從此可口可樂公司再也不能高枕無憂了，它必須時常檢點自己的營銷決策是否發(fā)生了某些方面的失誤，自己的目標市場是否在被其他競爭者所蠶食?？死?。可口可樂 + 百事可樂 + 其他商標 — 資料來源：引自《市場營銷的成敗得失》,[ 美] 約翰從71 年開始到81 年和82 年，百事可樂的市場份額增加了5 ％，而可口可樂飲料的市場份額則一直停留在25 ％左右。表2 非常具體地顯示了兩家公司各自在這場“可樂大戰(zhàn)”中從不同戰(zhàn)場上的收獲。盡管在市場擴大的同時，可口可樂公司與百事可樂公司的市場份額都在增大，但在這場爭奪市場份額的商戰(zhàn)之中，百事可樂公司無疑占到了上風。二、誰的市場份額更大：可口可樂還是百事可樂？近年來，蘇打飲料的國際市場一直在擴大。三年之后，到88 年時，公司的國外經(jīng)營占了年經(jīng)營凈收益的56 ％。場上有47 ％為可口可樂產(chǎn)品。88 年時，全世界的軟性飲料市表4 ：可口可樂公司收益與利潤分布狀況：88 年（％） 部門年收益利潤軟飲料82 95 食品18 5 總計100 100 資料來源：可口可樂公司88 年年度報告。多方面的證據(jù)表明，百事可樂公司的多樣化經(jīng)營要比可口可樂公司早一些，而后者只足在70 年代和80 年代初才注意發(fā)展多角化經(jīng)營。顯然可口可樂公司的蘇打飲料利潤占總利潤的比例為百事可樂公司的3 倍。我們從表4 和表5 的比較中不難看出，盡管兩家公司均號稱可樂公司，但兩家公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)并不相同。從年收入水平上看，兩家公司在78 年時均超過了30 億美元，但到88 年時，百事可樂公司的年收入為0 億美元，而可口可樂公司只有83 億美元。一、可口可樂公司與競爭對手：財務方面的比較百事可樂公司之所以會成為可口可樂公司在市場競爭中的歡喜冤家，原因不只是產(chǎn)品的相似性或消費的可替代性，更重要的而是兩家公司旗鼓相當?shù)氖袌龈偁幜?。在現(xiàn)代，企業(yè)的市場競爭力是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎，而可口可樂公司的營銷失誤無疑在某種程度上削弱了其競爭力。結(jié)果，戈伊朱塔的營銷決策層誤解了營銷中與產(chǎn)品關聯(lián)度很大的感情因素，沒有抓住可口可樂消費中懷舊心理的文化實質(zhì)，而這正是可口可樂百年來長盛不衰的奧妙所在。這時，一些公司領導成員認為：既然國外市場是可口可樂的主要目標市場，而國外消費者對于可樂的口味差異很大，那么，應當做出一種用新可口可樂產(chǎn)品取代老牌可口可樂，并使新可樂的開發(fā)成為一項具有全球意義的營銷決策。這種真正國際化的公司管理機構(gòu)，在開發(fā)國際市場方面無疑會占有很大優(yōu)勢。由他所搭就的公司高層管理組織框架，最大特點是外籍主管人員占有相當高的比例。C 可口可樂 + 百事可樂 + 其他可樂商標 — 總計 100. 表: 十年前的可樂戰(zhàn)況（ 1987 年）：市場占有率（%） 紐約洛杉磯芝加哥舊金山費城底物律波士頓達拉斯休斯敦華盛頓可口可樂 百事可樂 其他可樂 來得好。促使可口可樂公司改變老牌子配方并停產(chǎn)老牌可樂的主要原因，是因為它在同百事可樂的競爭中，公司的市場占有率出現(xiàn)了持續(xù)下跌的趨勢（見表1 和表2 ）。由此開始，可口可樂公司借助市場營銷工作的強化，而增強了其在軟性飲料市場上的企業(yè)競爭力，重新占居了可樂市場領導者地位。如此等等，不一而足?！薄按蠹抑?，如果某種東西是好的，那就用不著去改變它，百事可樂的成就迫使其競爭者不得不出此下策。從營銷心理學的角度上說，老配方的改變，實際上嚴重地動搖了可口可樂在消費者心理上“真正可樂”的地位，故此遇到了來自眾多消費者的抗議。85 年4 月，可口可樂公司的上層決策者，作出了關于改變曾經(jīng)享譽99 年歷史的老牌子可口可樂配方、并推出新牌可樂的決定，以對抗百事可樂發(fā)動的產(chǎn)品比較的進攻，迎接公司的百年壽誕。71 年，可口可樂在美國軟性飲料市場上占有25 ％的份額，但到88 年時， ％。從本世紀80 年代以后情況來看，兩個公司之間在營銷方面的競爭更加激化了。此后，無論在美國本土還是在國外市場上，百事可樂公司成了可口可樂公司在市場營銷中躲不開、繞不過的最大競爭對手。它86 年成立于美國佐治亞州的亞特蘭大，到96 年5 月正好0 周年。下面，我們將就可口可樂公司的營銷狀況，來具體探討市場營銷對于企業(yè)競爭力的影響作用。87 和88 連續(xù)兩年，可口可樂公司的銷售量都超過了百事可樂。在這一過程中，可口可樂公司先是加大了市場營銷工作的力度，迅速改變了原來曾一度令公司業(yè)績呈直線下降的錯誤營銷決策，一面推銷新牌可樂，一面恢復老牌可樂的生產(chǎn)。不過，可口可樂公司是幸運的。無論是營銷學界的理論家，還是企業(yè)界的營銷實際工作者，無不認為，近十年來，可口可樂公司曾經(jīng)犯了一個典型的營銷失誤，這就是：它竟然不可思議地停產(chǎn)了一項尚有相當一部分消費需求的老牌可樂，從而招致了消費者的反對。第1章 市場營銷在企業(yè)競爭力中的作用在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會中，企業(yè)開展市場營銷工作的成效狀況，無疑已經(jīng)成了決定企業(yè)走向成功或落入困境的關鍵因素之一，甚至在某種意義上還被眾多工商企業(yè)界人士視為決定企業(yè)市場競爭力的首要環(huán)節(jié)。增強企業(yè)的競爭力，不可不重視市場營銷，也同樣不可不了解市場營銷在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的具體作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)必需面對現(xiàn)實，從多個方面做好工作，贏得這場無硝煙戰(zhàn)爭的最終勝利。結(jié)果，才造成了當今世界上日本公司在彩電、汽車、各類家用電器乃至許多高科技產(chǎn)品方面的領先優(yōu)勢。這種市場營銷近視癥重犯了當年福特汽車公司的錯誤——“不管顧客需要什么顏色的汽車，而我們只提供一種顏色”。從某種意義上說，美國企業(yè)對于市場營銷的忽視為日本企業(yè)走向國際市場提供了機會。在進入國際市場方面，日本人把國際市場上的主要領導者美國企業(yè)視為最主要的競爭對手，并針對它們作出相應的營銷決策。為求生存，日本不得不進口幾乎自己所需的所有原料，然后把加工產(chǎn)品輸入到國際市場。對于一國的國民經(jīng)濟來說，市場營銷則可以為其發(fā)現(xiàn)國際市場機會、迅速滲入國際市場創(chuàng)造強大的戰(zhàn)略基礎。在這一時期，原有的大航空公司內(nèi)部，由于受勞務成本、燃料成本、服務成本上漲的影響，因而在價格競爭方面具有極大的弱點。所以，在—81 年間，美國的國內(nèi)航空旅游市場上出現(xiàn)了眾多的小型公司。小企業(yè)運用市場營銷手段的核心是要把自己看作是一種游擊公司，應當在營銷中著眼于狹小的市場空隙，盡力在這種空隙中起到拾遺補缺的作用，從而在足夠小的細分市場上成為主宰者?！败浶苑试怼钡某晒ι鲜校欢仁股a(chǎn)塊裝肥皂的制造商震驚不已，一時之間竟不知如何發(fā)起搶回市場的攻勢。79 年，明尼唐克公司推出了一種帶有噴嘴的塑料瓶裝液體肥皂，并將其命名為“軟性肥皂”，產(chǎn)品上市后深受廣大消費者的喜愛，公司也從這一空前成功成獲利甚豐。如果企圖通過向大企業(yè)發(fā)起攻擊并取代市場領導者的地位，顯然是不明智的。對于一些地區(qū)性公司來說，市場營銷活動的開展同樣可以給企業(yè)帶來必要的利潤回報。州形之下，C 公司只能倉促應戰(zhàn)，完全沒能掌握充分的市場狀況，不得不把資源分配到促銷及建立全國性的配銷網(wǎng)絡上。在一次性使用的剃須刀與打火機行業(yè)中，搶先占據(jù)市場領導者地位的是C 公司，然而，吉列公司此后所進行的成功反擊，卻使市場競爭形勢急轉(zhuǎn)直下。M 公司在電腦開發(fā)中的發(fā)家史，顯示了市場營銷對于企業(yè)建立市場領導者地位的重要作用。相反，一直把企業(yè)的市場營銷重點放在工程與技術(shù)方面的蘭德公司，卻只有10 ％的市場占有率?；诋敃r的競爭實力，M 公司認為自己有能力與蘭德公司進行正面的抗衡，因而它所制訂的戰(zhàn)略決策是采用受過高度專業(yè)訓練的服務性組織、應用軟件專家的電腦租賃制度。蘭德公司做出了一項具有劃時代意義的發(fā)明，這就是它的海外事業(yè)部所推出的世界第一部大型商用電腦。對于大公司來說，市場營銷是維護其市場領導者地位的重要法寶。盡管我們不能把市場營銷直接等同于讓消費者滿意，也不能將市場營銷簡單地類比為戰(zhàn)爭，但是我們卻可以在市場營銷與企業(yè)競爭力之間，發(fā)現(xiàn)某種必然的聯(lián)系。他們甚至還把市場營銷視為提高其企業(yè)競爭力的萬妙靈方。確實，在日本經(jīng)濟騰飛的過程中，上述因素都或多或少地起過一定作用，但它們卻并不能構(gòu)成造就日本奇跡的全部因素，至少我們不應忽略市場營銷在其中所起的至關重要的作用。對于日本的成功，人們曾有過多種解釋。顯然，這些都需要企業(yè)真正重視市場營銷活動，也就是說，企業(yè)不能只是關心市場營銷的手段，而是要從觀念到策略、從部門到整體，都要把市場營銷看成是關系到企業(yè)生死存亡的命門所在；企業(yè)不能只是在處于危機狀態(tài)時才注意市場營銷，而是必須時刻處于一種高度戒備狀態(tài)，隨時準備打一場沒有硝煙的現(xiàn)代營銷戰(zhàn)爭。例如：世界最大的汽車制造商通用汽車公司，就是在本土市場上敗在日本人手下的；而德州儀器公司在家用電腦方面，也遠不如其在半導體方面的銷售業(yè)績。上述案例所反映的是不同市場地位上的現(xiàn)代企業(yè)市場營銷策略。這顯然又是一個正處于成長期的潛在市場，營銷之戰(zhàn)勢在難免。盡管如此，在計算機硬件價格不斷下降的形勢支撐下，其銷售前景依然看好。其缺點是只能聽懂主人的聲音，而且每說一詞必須作一停頓。據(jù)《中華工商時報》轉(zhuǎn)載《經(jīng)濟周刊》的最近報道，西方各國正在競相研制聲控計算機，并將其投入到各個領域，以期“四面開花”獲得巨大的經(jīng)濟收益。為此，索尼公司所配置的是大功率的放大器、揚聲器，并用三維圖像卡代替目前個人計算機中常用的EG 軟件解碼技術(shù)，其影音效果大大高于普通品牌的計算機。索尼公司的這種營銷策略定位，顯然是與其對自身的市場定位相聯(lián)系的。盡管近年來生產(chǎn)個人計算機的利潤已經(jīng)大為下降，但計算機產(chǎn)業(yè)的高速及其在未來社會經(jīng)濟生活中的重要地位，仍促使索尼公司不敢放棄這一具有巨大潛力的市場，他們的營銷策略就是施其所長，注意從產(chǎn)品策略方面開發(fā)有自己特點的產(chǎn)品，這就是：把索尼公司在聲像技術(shù)方面的優(yōu)勢運用于個人計算機之中，加強計算機的通訊和娛樂功能。一跌一漲之間，透露出商界人士對兩家公司未來競爭力的判斷，以及他們對這場戰(zhàn)局發(fā)展的信心。表明這一判斷的某些端倪，可從展示會期間兩家公司的股票價格變動走勢上找到。或許，我們目前尚難以判斷在這場競爭中誰贏誰輸，但我們卻知道這場營銷大戰(zhàn)會愈演愈烈。為改變在便攜式電腦開發(fā)上落后于東芝公司的現(xiàn)狀，康柏公司于95 年的碩果金秋高薪聘請了原東芝公司總經(jīng)理邁克爾康柏公司在這屆展示會上展出了三款新型便攜式電腦，并宣稱其最低價位上的便攜式電腦比起東芝的最低價位產(chǎn)品來，仍要低出0 美元來。但康柏公司卻并甘居于“一人之下而萬人之上”的市場排位，正在加緊制訂行業(yè)營銷戰(zhàn)略，以圖從各個方面采取多種營銷措施來贏得這場至關生死存亡的現(xiàn)代戰(zhàn)爭。三年前尚在世界電腦市場上占有主導地位的康柏公司，由于一系列缺乏新意的產(chǎn)品和對市場行情的錯誤分析，現(xiàn)在也不得不屈居便攜式電腦生產(chǎn)的亞軍之席。作為一場看得見戰(zhàn)火而聞不見硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭前哨戰(zhàn)，在96 年6 月—20 日在紐約賈維茨會議中心舉行的“第十四屆紐約個人電腦展示會”上，康柏。顯然，便攜式電腦市場具有極大的開發(fā)潛力。1 、康柏與東芝的較量隨著計算機技術(shù)的日新月異以及人們工作流動性的增加，便攜式電腦的銷售量也在逐年攀升。如何贏得一場現(xiàn)代商戰(zhàn)，如何在商戰(zhàn)中提高企業(yè)的競爭力，以及如何在新的市場競爭中開展市場營銷活動，便成了各種性質(zhì)的企業(yè)，尤其是新興的高科技企業(yè)走向成功的關鍵