【正文】 有能成為完整一體的團結(jié)，企業(yè)才能得到最后的勝利。當然，只用自己的觸覺可能會有所不足，所以要活用干部員工，迅速、具體且鮮明地掌握這個廣大的社會對于自己及自己的企業(yè)，到底在期望與要求些什么。總經(jīng)埋是被顧客，被一般消費者，被股東，被供應(yīng)廠商、被承包商，尤其被員工與其家屬，也就是被廣大的社會有各種各樣的期望與要求。也就是，一般員工完全達成課長所期望與要求的事項作為回報，課長完全達成經(jīng)理所期望與要求的事項作為回報，經(jīng)理則完全達成總經(jīng)理所期望及要求于自己的事項作為對上級的回報。也就是一般員工是由課長，課長是由經(jīng)理，經(jīng)理是由總經(jīng)理，把自己所期望與要求的事情傳達下去才行(由于這是以中小企業(yè)為前提來說明的，所以若是大企業(yè)的話，一般員工與課長之間再加上股長，課長與經(jīng)理之間再加上副經(jīng)理，經(jīng)理與總經(jīng)理之間加上副總理來考慮就行)。把這3個定理加以組合的話，無論是經(jīng)理，課長或一般員工，都是從「工作的一面」、「行為的一面」與「能力的一面」被期望與要求，但是沒有被溝通的事一切都不能得知，所以問題是，究竟應(yīng)該由誰向誰，傳達其所期望與所要求的事。也就是「工作的」、「行為的」與「能力的」。相信你已經(jīng)理解到這3個定理都是真實吧!若把這3個定理重迭起來會如何呢?(1) 屬于企業(yè)體的人是由于有某些事被期望與要求其去完成，他才能存在于該企業(yè)內(nèi)(某些事的說明就是下述的定理)。然后，隔了不久，繼之以強而有力的聲音說，「從今以后，沒有具體地傳達所期望的事時，絕對不再說我的部下對于我的期望，連一半也沒有達到等的胡言亂語了。自己在期望些什么沒有傳達給對方﹐而說對自己的期望的回報還不到一半，您不認為那是令人莫明其妙的嗎?」總經(jīng)理很惶恐地以極小的聲音，嘟膿看說，「被你這么一說，實在是很慚愧。是一個普通人。雖然沒有人對他說，也可能會自然而然地領(lǐng)悟出來也說不定。161。佛陀的話，不必有人對他說什么，只要靜靜地蹲在菩提樹或什么樹之下，自然而然地能領(lǐng)悟到?！笡]有錯吧，我也認為一定是這樣」著者點了頭，然后再接下去。不過這些都沒有關(guān)系，我想請教總經(jīng)理一個問題。還有，某課長可能會說自己只做到了80%，但是，相信沒有一個人會說，自己對總經(jīng)理的期望只回報了30~40%。某課長可能會說，自己對總經(jīng)理的期望回報了100%?！父舯诜块g有4~5名課長。該公司總經(jīng)理激動地對著者傾訴「我們公司的干部，對于我的期望的回報連一半也沒有達到」。使用這個定理來解決重大問題，或防患重大問題的發(fā)生于未然，或改善事物的事例有很多，但下面只說明一個直接與人事考核有關(guān)的事例。你對太太，或小孩，或者反過來的太太或小孩對你，也是「沒有被溝通的事一切都不能得知」。不僅是上司與部屬的關(guān)系，同事之間、和顧客的關(guān)系、和供應(yīng)廠商的關(guān)系、一般消費者、或者和地區(qū)住民的關(guān)系，無論是在企業(yè)內(nèi)外的各式各樣的關(guān)系之間，在在都能使用這個定理。[定理三]末被溝通的事一切都不能得知。因而，為了要完成好的工作，務(wù)必具備或提高必要的能力才行。「能力的側(cè)面」就是希望具備的能力的側(cè)面，或者希望更能成長的能力的側(cè)面。群體為了要健全地維持營運下去，其群體的構(gòu)成成員就必須遵守該群體的群體規(guī)范。「行為的側(cè)面」，就是要你遵守的行為，及不希望你去采取的行為之側(cè)面。「工作的側(cè)面」就是要你去做的工作的側(cè)面。[定理二]存在于企業(yè)內(nèi)(做為組織體的構(gòu)成成員)的人，無論是經(jīng)理，課長或一般員工都至少有從3個側(cè)面被期望與要求。[定理一]屬于企業(yè)(=經(jīng)營組織體)的人們是由于有某些事被期望與要求著，才能存在。但是，在這個半年一次的面談，不僅是以所期望與要求的工作方面者為限(=職務(wù)基準)，希望還要從二個側(cè)面來傳達所期望與要求的事項。以上就是洪課長對藍主任所期望與要求的「工作內(nèi)容與水平」，也就是職務(wù)基準。164。換機種時的輸送帶閑置率5%以下。164。 關(guān)于「質(zhì)量管理」方面所期望與要求的工作水平如下:%以內(nèi)。日圓以上)。個以上(或161。 關(guān)于「部屬的指導(dǎo)管理」方面所期望與要求的工作水平，定為每人的日產(chǎn)數(shù)量(或金額)在161。 關(guān)于「工作的安排」方面所期望與要求的工作水平是，工作的安排時間占總作業(yè)時間的比率要控制在6%以下。 關(guān)于「裝配作業(yè)的指導(dǎo)監(jiān)督」方面所期望與要求的工作水平，定為生產(chǎn)線平衡效率85%。洪制造課長只指示部屬所期望與要求的工作內(nèi)容是不行的，他必須指示所期望與所要求的水平給部屬才行。這樣才能喚起部屬的工作意愿，同時也才能進行正確的人事考核。跳高業(yè)務(wù)要跳過1公尺30公分，百公尺賽跑要以15砂跑完，若不像這樣指示「到何程度」的水平，人們就不會對它挑戰(zhàn)。盡可能主義的時代已經(jīng)過去了。這樣的話，就談不上什么領(lǐng)導(dǎo)力。于是部屬會對課長說「不要開玩笑!課長不是說盡可能地去干嗎?這個I公尺20公分，我是用心努力地跳的結(jié)果。課長就評部屬的跳高業(yè)務(wù)為劣等C。但是，假設(shè)沒有具體地指示所期望與要求的水平，而只說，「盡可能地去干」。當然成績考核也是不可能的。并不指示完成該工作的具體水平，也就是「所期望并要求的標竿高度」。但是，身為上司，只拿出所期望并要求的工作內(nèi)容給部屬看還是不夠。 材料產(chǎn)出率管理164。 質(zhì)量管理164。 工作的安排164。164。茲以上司稱洪制造課長，部屬為藍領(lǐng)班作為例子來進行說明。(3) 職務(wù)基準與面談制度職務(wù)基準是有關(guān)「上司期望并要求于部屬的工作內(nèi)容與其水平」的具體明細。職能要件是指組織期望并要求于各人的能力內(nèi)容，以及有關(guān)其水平的具體明細。成績考核的標尺稱為職務(wù)基準，而能力考核的標尺稱為職能要件。像大華或小華的跳高的話，絕對評價的標尺只要問教育部就行，但企業(yè)的情形就不能那樣。而大華以大華的標準來評價、培育，小華以小華的標準來評價、培育。評價無論是在職場，或家庭，必須是絕對評價才行。盡力把同事拉下到c級，就像玩蹺蹺板游戲一樣，會浮上去成為A等的評價。再加上，相對評價的人事考核，對提高生產(chǎn)力也沒有好處。可是全部變成了優(yōu)或劣。這樣不但對能力開發(fā)沒有幫助，而且會變成亂七八糟。那么，6年級全部都是優(yōu)等A。問題如果是像「分數(shù)式用161。還有，用相對評價的人事考核，也是不能活用于能力開發(fā)。簡單地說都當做半斤八兩來看待的方式。相對評價的人事考核，會破壞職場的人際關(guān)系，并攪亂團隊合作(大華與小華的情形也是一樣，若用相對評價的話會破壞兄弟間的感情)。因為那是對大華所期望及要求的標竿高度為多少?對小華則以對小華斯期望及要求的標竿高度為多少?來予評價的大華是根據(jù)大華的絕對性標準，小華是根據(jù)小華的絕對性標準分別加以評價。因為那是以大華與小華相對比較而加以評價的緣故。而你，大華，瞧你那種狼狽相!你是國中三年級，國中三年級跳高的全國標準是1公尺30公分，也就是期望并要求于你的標竿高度是1公尺30公分，你卻是跳了I公尺20公分，大華!你的跳高是劣等C」這樣加以評價。你還多出了20公分。有的父親則是稱贊小華，叱責大華?！复笕A，很好!小華只跳了1公尺，而你卻跳了1公尺20公分，妳的跳高是優(yōu)等A，所以值得稱贊。結(jié)果是國中三年級的大華為1公尺20公分，小學三年級的小華是1公尺。想要評價這二個人的跳高能力。假設(shè)有大華與小華的二個小孩。于是考核基準的明確化就成為問題。無論是OJT或自我啟發(fā)，能力開發(fā)是先從正確地把握優(yōu)與劣，充分與不足，知道與不知道的事開始。2﹒ 考核基準的明確化(1) 大華與小華的情形前面已經(jīng)說過，做了好的事就應(yīng)稱贊，做了不好的事就應(yīng)坦率地指明并給予指導(dǎo)一一這就是培育的原點。但由于優(yōu)秀的人是自己知道的事與不知道的事可以區(qū)別得很明確，所以聽到自己不知道的極好的事時，就很新鮮地傳進心底，深深地刻在腦海之中。假如實際上并不知道的事，而自己認為以前就已經(jīng)知道的話，對于他人所講的話即使那是非常地好的，也會聽不進去的。為了要向他人說不知道，首先自己本身要悟出「不知道的地方」才行。由于子路是孔子的弟子，相信已相當?shù)乜朔俗晕曳佬l(wèi)本能，雖然如此，或許還是把不知道的事假裝好像知道的樣于也說不定。世上，自我防衛(wèi)本能強的人很多?！顾M一步地說明「在『不知為不知』的文章中，上一句『不知』是自己真正不知道的事，下一句的『為不知』就是對人要說不知道。自己真正不知道的事，一定要向他人回答說不知道?！赣?，告訴你什么是知道。知之為知之，不知為不知，是知也。在論語之中會出現(xiàn)不少的金言名句，而在其中，特別這一句是道出自我啟發(fā)之真髓的極好名言。若有缺料(貨)就自己鞭策自己，補充自己所缺的科(貨)。也就是，像在說明OJT時一樣，使用盤點這句話，可以把自我啟發(fā)說明如下。的知識。入門的書來讀，于是就學得161。那么就在下星期日去書店，買161。161。的技術(shù)如何?一一檢核該職種所必需的知識、技能。的技術(shù)如何? 161。的知識如何?或161。的知識如何? 161。按照161。首先從情意方面的規(guī)律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責任性地加以檢核，若無問題，其次就是實施保有能力的盤點。程序是和OJT時一樣，從檢核主要作業(yè)的好與不好，也就是從成績考核開始。好了，把話說回來。不，其程序是相反的。在電視上看到這樣的場面時，或許會認為「什么，故作姿態(tài)」也說不定，但是他們決不是在故作姿態(tài)。王貞治選手在向全壘打的世界新記錄挑戰(zhàn)時，會對問他問題的播音員回答說，「總之，這是對自己本身的決斗」。還有，問題點破指摘就發(fā)火，也就是自我防衛(wèi)本能強的人，會逃避高目標或困難的工作，不愿意到自己的缺點會被他人知道的地方去。當然在被指摘的5秒鐘左右，可能會皺起眉頭，但10秒以后就回復(fù)常態(tài)，并「謝謝你說出這種不好開口的事……，可是，對于這一些，能不能更詳細地告訴我?」地挨近過來的人，無論他是經(jīng)營者或管理、督導(dǎo)人員，一定都會成長。但是，被指摘缺點、短處。「你這樣講，你在以前還不是…．」或「某某在不久以前不也是這樣嗎?」或「不要開玩笑，那怎么有可能!」地反抗?！附窈髸砷L的人，和會變成無用的人，簡單地說究竟有什么地方不一樣呢?」，那就是「當被指摘缺點、短處、問題點時，會生氣?還是會感謝?」。只看自己的長處，而對自己的缺點、短處閉著眼睛看的話，可能心中永遠平安無事，不會胃痛，永遠都能高高興興地生活。這是因為人的心中，存在看自我防衛(wèi)本能的緣故?？墒?，實際上，自我評價比評價別人還要困難。據(jù)說這位曾子是每天三次，謙虛地反省自己。但是員工因為一定有上司，所以要請直接上司看這不是很難得嗎?二千五百年前左右的中國，儒家創(chuàng)始者孔子的晚年弟子有一位稱為曾子的人物。無論是經(jīng)理，課長或股長，到董事的所有員工，要同時很謙虛地回顧自己本身只要這樣，就可以對組織活性化有很大的幫助。因此，要采取回饋制度時，希望部屬的自我評價制度也能以整套菜單來加以導(dǎo)入。自己的協(xié)調(diào)性也是優(yōu)秀的A，這是該部屬在潛意識的深處，任性地極寬大地在自我評價的證據(jù)。「課長!這個協(xié)調(diào)性的劣等的C到底是什么意思，課長的眼睛是不是白瞎眼?雖然黑黑圓圓的好像玻璃珠的東西粘在臉的中央，那兩個跟普通的裝飾品有什么不同?」，像這樣情況會有如風云告急般地起變化。我的責任性評為優(yōu)秀的A，課長實在是有識人的眼光。然后可能會稱贊你。只要以「我所看到的你就是這樣子，把評價結(jié)果傳回部屬就行。因為，雖然沒有設(shè)立自我評價制度，但，只要回饋，部屬就會自吹自擂的進行自我評價。也就是，「我所看到的你就是這樣子」地把評價結(jié)果，傳回給部屬才行。圖4一2 OJT的整套菜單OTJ ．．． 上司評價 自我評價．．．自我啟發(fā)在前面，已經(jīng)說明了人事考核的第一個目的，就是能力開發(fā)。前面提到，OJT與部屬本身的自我啟發(fā)是整套菜單(Set menu)，若是這樣的話，上司評價與自我評價，也成為整套菜單。請看圖42。自我啟發(fā)雖然是部屬本人的問題，但決不是和上司沒有關(guān)系。部屬沒有自我啟發(fā)的意愿，那是他的事，絕對不是我的責任。很對不起，把部屬或小孩比喻為馬，不過其意思就是說，能力開發(fā)的起跑線是在于自我啟發(fā)。最后母親用手把小孩的頭接在書桌上，大叫「要用功!」恐怕這個小孩會變成最討嫌用功的。但小孩不想用功。教育媽媽常做的事情定對小孩說「要用功」但小孩不用功。但是實際上喝不喝水，要看馬有沒有這個意思，也就是說決定于有沒有自我啟發(fā)的意愿。古諺說，「可以牽馬到河邊，但無法令馬喝水」。不管你怎么推，還是回復(fù)原狀，相信一定會有些能力開發(fā)無法推進的靠不住的部屬?，F(xiàn)實并不一定都那么順利。此時您一定會感覺到「好!不愧是好方法!」。知道好就應(yīng)馬上實行，并請活用已在前面說明過的能力